Hoe begin je met een Agile Transformatie?

Kort samengevat: Agile Transformatie

De Agile Transformatie (in veel gevallen ook gelijkgesteld met digitale transformatie) is veel meer dan een praktisch modewoord voor consultants en hun respectievelijke bureaus. Tegenwoordig heeft bijna elke organisatie het over het belang van het starten van een agile transformatie, maar slechts weinigen zijn in staat om te verwoorden wat dit daadwerkelijk voor hen betekent, en nog minder kunnen vervolgens ook zeggen hoe ze een Agile Transformatie willen aanpakken.

Met dit – hopelijk niet te lange – artikel willen we je helpen te begrijpen wat een agile transformatie is, waarom het belangrijk is en hoe je het kunt aanpakken. Daarnaast delen we onze visie (van de Scrum Academy) op de rol van leidinggevenden en het belang van leiderschap bij een Agile Transformatie.

Tot slot ronden we af met het antwoord op de vraag waarom de meeste Agile Transformaties mislukken, inclusief de wellicht grootste uitdagingen, een aantal tips hoe je de Agile Transformatie succesvol kunt vormgeven, welke vaardigheden er nodig zijn, wie je onderweg kan helpen, en niet in de laatste plaats beantwoorden we de laatste vraag: Hoe lang duurt een Agile Transformatie?

Laten we beginnen!

Wat betekent Agile Transformatie?

Voor de meeste bedrijven waarmee wij (het team van Scrum Academy) hebben samengewerkt, betekent een agile transformatie de stap maken van een klassieke organisatie die maar langzaam reageert op veranderingen in de markt, naar een agile organisatie die wendbaarder is en het vermogen heeft om snel naar oplossingen te zoeken – en dan met name sneller dan de concurrentie. Kortom, deze klassieke bedrijven willen agile bedrijven worden.

Veel organisaties, groot en klein, zijn echt goed in het runnen van hun bestaande businessmodellen (in het Engels "exploit"), bijvoorbeeld auto's bouwen met verbrandingsmotoren (denk aan VW). Maar ze zijn niet snel genoeg in het innoveren richting nieuwe producten, zoals elektrische auto's (denk aan Tesla), laat staan in het verkennen van compleet nieuwe businessmodellen, zoals ritten delen (denk aan Uber).

Veel van deze organisaties worden gekenmerkt door klassieke structuren, zoals veel managementlagen. Dit leidt tot veel bureaucratie, die de hele organisatie vertraagt. Daarnaast zijn er regels en metrics om de bestaande cash cow te beschermen. Maar juist die remmen de risicobereidheid en de noodzakelijke experimenten om nieuwe cash cows te creëren. Een grote verandering is hier essentieel om een agile organisatie te bouwen die in staat is zichzelf voortdurend opnieuw uit te vinden.

De huidige structuren, regels en metrics in veel bedrijven zorgen ervoor dat medewerkers worden gepromoveerd die weliswaar niet visionair of innovatief zijn, maar die mogelijk wel het beste zijn in het managen van de 'geliefde' status quo. De status quo is echter in veel gevallen niet het beste voor het opbouwen van langetermijn stakeholder value.

Agile aanpakken zoals interdisciplinaire teams (als onderdeel van agile organisatiestructuren), agile projectmanagement met bijbehorende agile projecten, Agile Leadership of Agile Management, kunnen allemaal goede bouwstenen zijn van een succesvolle transformatie. Maar ze moeten natuurlijk op elkaar afgestemd worden en samen met een reeks andere zaken worden geïmplementeerd om het bedrijf echt naar duurzaam succes te brengen. Meer hierover verderop in dit artikel.

Welke andere begrippen worden gebruikt om de Agile Transformatie te beschrijven?

Organisaties en natuurlijk ook consultants proberen altijd om met hun eigen woorden iets te creëren om dit te monetariseren. Daarom wordt een agile transformatie ook graag aangeduid als agile transformatie, als lean-agile transformatie, als initiatief voor agile verandering of als agile bedrijfstransformatie. En omdat veel bedrijven agile methoden dringend nodig hebben om digitale bedrijfsmodellen van de grond te krijgen, spreekt men ook steeds meer van digitale transformatie. Uiteindelijk beschrijven de meeste van deze begrippen echter hetzelfde: een organisatie die steeds sneller reageert op veranderingen in de markt. 

Er zweven een heleboel andere begrippen rond die eigenlijk niet zo veel zeggen, zoals New Work of Digital Leadership. Afhankelijk van hoe je deze begrippen definieert, kunnen er veel overeenkomsten zijn met de Agile Transformatie, of juist niet.

Waarom is een agile transformatie belangrijk?

Al in 2011 hield Gary Hamel een geweldige lezing over de noodzaak om management opnieuw uit te vinden, zodat organisaties kunnen omgaan met het exponentiële tempo van verandering.

Zijn presentatie pleitte niet alleen voor een fundamentele verandering in de denkwijze van leidinggevenden, bijvoorbeeld "medewerkers op de eerste plaats, klanten op de tweede plaats", maar nog meer voor een fundamentele verandering van wat organisaties zouden moeten nastreven: meer aanpassingsvermogen, meer innovatie en meer betrokkenheid op de werkvloer. Er is geen twijfel mogelijk dat verandering sneller is geworden en nog sneller zal gaan. De levensduur van producten wordt steeds korter (denk maar aan hoe lang we onze vaste telefoons gebruikten en hoe lang we tegenwoordig onze smartphones gebruiken), en hetzelfde geldt voor de levensduur van bedrijven (zie onderstaande grafiek).

Organisaties die zich niet zo snel kunnen aanpassen als de verandering zelf, zullen uiteindelijk ten onder gaan. Elk businessmodel wordt namelijk óf achterhaald – dat wil zeggen, vervangen door een andere manier om dezelfde klantbehoefte te vervullen (denk aan Netflix dat Blockbuster en videotheken heeft weggevaagd, of Amazon dat de offline retail heeft vernietigd) – óf het wordt een commodity en daardoor vanwege de lage marges oninteressant voor investeerders (bijv. originele medicijnen die generieke geneesmiddelen worden). Er is een lange lijst van boeken, blogs en podcasts die allemaal het belang van innovatie voor bedrijven behandelen om op de lange termijn concurrerend en succesvol te blijven.

Er is ook een (weliswaar veel kortere) lijst van organisaties die innovatie serieus nemen – in vergelijking met andere die slechts 'innovatietheater' spelen. De écht innovatieve bedrijven hebben hun organisatorische opzet – dus structuren, richtlijnen en metrics – zodanig aangepast dat ze een omgeving hebben gecreëerd waarin innovatie in processen, producten, businessmodellen en managementprincipes daadwerkelijk kan ontstaan.

Hoe pak je een succesvolle agile transformatie aan?

Voordat we in de aanpak duiken, vinden we het belangrijk om twee dingen te onderscheiden en te begrijpen:

1. Een agile transformatie wordt gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid, zowel wat betreft WAT er gedaan moet worden als HOE het gedaan moet worden. Het is onduidelijk hoe onze toekomstige organisatie er in detail uitziet en welke weg we moeten bewandelen om ons doel te bereiken. In die zin lijkt het sterk op het creëren van innovatieve producten, wat betekent dat we een empirische aanpak moeten hanteren.

2. Een agile transformatie is geen transformatie in de zin dat er een begin- en eindpunt is. Door de voortdurende veranderingen in onze zakelijke omgeving en de constante wijzigingen in ons portfolio zullen we de noodzaak ervaren om ons organisatorische besturingssysteem continu aan te passen. We transformeren dus niet eenmalig, bijvoorbeeld van een rups in een vlinder, maar we blijven in een voortdurende transformatie en bereiken daardoor hopelijk een constante groei.

Op basis van de twee bovengenoemde punten geloven wij niet in een blauwdruk voor Agile Transformaties, zoals veel adviesbureaus die willen verkopen. Wij geloven niet dat het bedrijfsmodel van een organisatie, zoals bijv. Spotify, op een andere organisatie kan worden overgedragen. Wij geloven niet dat je de Agile Transformatie kunt plannen – in ieder geval niet op de manier waarop traditionele organisaties planning definiëren of verandermanagement uitvoeren. Wij geloven echter wel dat je je allereerst moet verzoenen met onzekerheid en verandering.
Of, zoals de Navy Seals zeggen:

„Je moet je er comfortabel bij voelen om je oncomfortabel te voelen!"

Op basis hiervan begrijp je dat elke agile transformatie uiteindelijk een verandering van het besturingssysteem van een organisatie is. Het is een verandering in de manier waarop beslissingen worden genomen, hoe teams worden gestructureerd, hoe de budgettering plaatsvindt, hoe succes wordt gemeten en nog veel meer. Elke agile transformatie heeft niet alleen de steun van het topmanagement nodig, maar moet ook door het topmanagement worden aangedreven. Als het niet de CEO is, dan is het iemand anders in de C-Suite of iemand die direct aan de CEO rapporteert. Wanneer een organisatie dit pad inslaat, moet het voor iedereen de nummer 1 prioriteit zijn, anders zal het mislukken – maar daarover later meer. Omdat een agile transformatie in essentie een voortdurende doorontwikkeling van het besturingssysteem van de organisatie is, moet ze continu intern worden aangedreven. Dit is niet iets wat je aan een consultant kunt of zou moeten overdragen. Ze kan weliswaar worden ondersteund door externe coaches en consultants, maar uiteindelijk moet elke organisatie de change management vaardigheden opbouwen om deze voortdurende verandering intern aan te sturen en te realiseren.

Wat is de rol van leidinggevenden bij een agile transformatie?

Het creëren van een nieuw besturingssysteem en de migratie vanuit het oude besturingssysteem komen niet zomaar uit het niets. Net als bij productontwikkeling vraagt dit een aanzienlijke inspanning. Vanuit ons perspectief is het de rol van de leiders binnen de organisatie, te beginnen aan de top (inclusief het bestuur) – om niet alleen de creatie mogelijk te maken – maar om het besturingssysteem zelf te creëren.

Leiders werken AAN de organisatie en niet alleen IN de organisatie.

Daarom is het absoluut cruciaal dat leidinggevenden niet alleen aan boord zijn, maar het schip ook daadwerkelijk sturen. Er zijn talloze dingen die moeten veranderen. Een Agile Transformatie is niet simpelweg het introduceren van een paar Scrum-teams, wat Kanban-boards en bergen Post-its in een organisatie. Het gaat veel dieper dan dat. En alleen leidinggevenden kunnen de structuren, metrics en richtlijnen aanpassen om een organisatie wendbaarder te maken, een organisatie innovatiever te maken en een organisatie tot een aantrekkelijkere werkplek te maken. Onze aanbeveling is om dezelfde aanpak voor de ontwikkeling van complexe producten ook toe te passen op de ontwikkeling van een agile organisatie. Het begint altijd met een vraag: Hoe moet onze organisatie zijn? Niet hoe ze eruit moet zien, maar welk soort RESULTATEN (Outcomes) we nastreven. Op basis van de beoogde resultaten, bijvoorbeeld een snellere time-to-market, kunnen we vervolgens nadenken over welk gedrag, bijvoorbeeld snellere besluitvorming, we wensen. Dit leidt uiteindelijk tot de vraag welke aspecten van ons huidige besturingssysteem het ontstaan van gewenst gedrag blokkeren, bijvoorbeeld gecentraliseerde besluitvorming, lange budgetgoedkeuringsprocessen, en welke kenmerken van een nieuw besturingssysteem het ontstaan van het gewenste gedrag mogelijk maken, bijvoorbeeld 20%-eigenaarschap of echte producteigenaren met beslissingsbevoegdheid. – Een handig hulpmiddel om hier systematisch over na te denken en het te visualiseren, is de Culture Map van Strategyzer.

Waarom mislukken agile transformaties?

De vijf belangrijkste redenen voor het mislukken van agile transformaties zijn al enkele jaren geleden door Version One uitgebreid onderzocht in een studie (zie afbeelding hieronder). Elke transformatie die niet gericht is op het veranderen van de bestaande cultuur van een organisatie, en daar ook niet toe bereid is, zal met zeer grote waarschijnlijkheid mislukken, omdat de agile waarden (zie Agile Manifesto) in strijd zijn met de bestaande cultuur. De grootste uitdaging bij het doorvoeren van de Agile Transformatie is het begrijpen van de bestaande cultuur en bewust toewerken naar een nieuwe cultuur.

Daarnaast moet er een duidelijke commitment van het management zijn voor de verandering zelf. Deze betrokkenheid vormt de basis voor het omgaan met de te verwachten weerstand tegen de verandering. Maar al te vaak zien we dat organisaties hun Agile Transformatie starten zonder duidelijke commitment, en erger nog, sommigen zeggen zelfs in plaats van een commitment het volgende: „Als het niet werkt, proberen we wel iets anders… we zijn toch agile, nietwaar?". – Dat is voer voor iedereen die zich tegen de verandering verzet, omdat zij geloven dat als ze lang genoeg wachten, ze uiteindelijk toch niet hoeven te veranderen.

Onze ervaring leert dat je alleen steun van het management krijgt als de verandering door de Raad van Commissarissen wordt opgedragen. Bijna niemand spreekt over de rol van de Raad van Commissarissen, maar uiteindelijk zijn zij het die de strategie van een organisatie bepalen. Willen zij dat de organisatie kortetermijnresultaten levert? Zo ja, dan zal waarschijnlijk geen enkele CEO het moeilijke en langetermijnpad van een Agile Transformatie bewandelen. Maar als de Raad van Bestuur wil dat het bedrijf op lange termijn succesvol is, en het beloningspakket voor de CEO dienovereenkomstig wordt vormgegeven, nemen de kansen op een succesvolle transformatie aanzienlijk toe.

De laatste twee uitdagingen, namelijk het gebrek aan agile vaardigheden en inconsistenties of verschillen tussen teams, zijn relatief eenvoudig te overwinnen. Het klinkt echter absurd dat veel organisaties niet bereid zijn geld uit te geven aan het opleiden van hun medewerkers (bijvoorbeeld in de vorm van Agile Leader, Product Owner of Scrum Master trainingen) in een nieuwe manier van werken, en van hen verwachten dat ze deze gewoon implementeren. Of heb jij ooit gehoord van iemand die welke sport dan ook beheerste zonder de juiste training en coaching? Wij hebben dat nog nooit gezien. Sterker nog, de beste atleten hebben doorgaans ook de beste trainers. Hetzelfde geldt voor individuen en teams binnen organisaties. Hoe beter ze moeten worden, des te intensiever ze getraind en gecoacht moeten worden. Ze hebben voor de veeleisende taken een gedegen opleiding en ondersteuning nodig van gecertificeerde trainers en coaches. Als je in de Champions League wilt spelen (een metafoor uit het Europese voetbal), dan moet je investeren in een geweldige staf van trainers en begeleiders.

Belangrijk op dit punt is om echt kritisch te zijn als het gaat om de coach of adviseur. Alleen omdat iemand op zijn LinkedIn-profiel Agile Transformation Coach, Agile Transformation Manager of Agile Transformation Consultant heeft staan, betekent dat niet dat ze ook kunnen leveren wat ze beloven. Te vaak zien we coaches/adviseurs, vooral van grote consultancybedrijven, die tot voor kort nog de klassieke werkwijzen predikten, op de agile trein springen. In de regel waren deze personen niet één dag onderdeel van een agile team, laat staan dat ze een beslissende bijdrage hebben geleverd aan de transformatie van een organisatie.

Hoe kun je jouw Agile Transformatie succesvol vormgeven?

Een Agile Transformatie is uiteindelijk een grote organisatorische verandering. Daarom zijn veel inzichten uit het "traditionele" verandermanagement, zoals Kotters 8-stappenproces voor het leiden van verandering, nog steeds geldig. We hoeven het wiel voor een Agile Transformatie niet opnieuw uit te vinden. De 8 stappen zijn:

1.) Creëer een gevoel van urgentie
2.) Bouw een leidende coalitie op
3.) Ontwikkel een strategische visie en initiatieven
4.) Werf een vrijwilligersleger aan
5.) Maak actie mogelijk door barrières weg te nemen
6.) Genereer kortetermijnwinsten
7.) Houd de versnelling vast
8.) Verandering verankeren of nooit stoppen met veranderen

1. Een gevoel van urgentie creëren

Covid-19 en de manier waarop organisaties reageerden, liet heel goed zien dat er altijd een weg is als er een wil is. Plotseling moesten alle medewerkers vanuit huis werken, en ja, vrijwel alle organisaties waren in staat om hen de benodigde tools en infrastructuur te bieden. Dingen waar normaal jaren over gedaan werd, gebeurden ineens binnen een paar dagen, omdat er simpelweg geen andere optie was. Dit gevoel van urgentie is van cruciaal belang, en als het niet door iedereen in de organisatie wordt gevoeld, is het de taak van het leiderschap om ervoor te zorgen dat iedereen het begrijpt.

2. Een leidende coalitie opbouwen

Van een op elkaar afgestemd leiderschapsteam (inclusief de raad van bestuur) tot een team dat de opdracht heeft om deze verandering aan te jagen – de leidende coalitie is van cruciaal belang. De beste ervaringen hebben we opgedaan wanneer senior leidinggevenden (die direct aan de CEO rapporteren) verantwoordelijk waren voor het uitvoeren van de Agile Transformatie. Het team dat om hen heen werd opgebouwd, was een cross-functioneel team dat over alle noodzakelijke expertise beschikte om de veranderingen in de organisatie te realiseren. En natuurlijk moet je ook geld en tijd investeren om dit team te vormen en door middel van trainingen verder te ontwikkelen. In de regel beschikken ze namelijk niet over een jarenlange opleiding in Change Management.

3. Vormen van een strategische visie en initiatieven

Je kunt hier een hulpmiddel voor gebruiken, zoals het Salesforce V2MOM, maar dat hoeft niet. In ieder geval moet je duidelijk voor ogen hebben wat de strategische visie van de Agile Transformatie is. Dat is niet alleen de reden waarom we aan deze reis beginnen (gevoel van urgentie), maar ook hóe we het gaan doen en wat we uiteindelijk willen bereiken. Gaat het erom een omgeving te creëren voor snelle innovatie? Gaat het erom de time-to-market te versnellen? Waar draait het om en hoe kunnen we meten of we succesvol zijn in de uitvoering?

4. Meld je aan voor een 'vrijwilligersleger'

De verandering zelf is al moeilijk genoeg, dus maak niet de fout om de achterblijvers in de organisatie te proberen te overtuigen om mee te doen. Dezelfde principes die ons helpen bij productontwikkeling, zoals de focus op innovators en early adopters, kunnen ons ook helpen bij het aanpakken van onze Agile Transformatie. Wanneer je je eerste agile teams samenstelt, vraag dan om vrijwilligers. Laat ze ermee experimenteren, de eerste succesverhalen schrijven en deze verhalen en inzichten delen binnen de organisatie.

5. Maak actie mogelijk door barrières weg te nemen

Elk team wordt bij een verandering geconfronteerd met barrières en obstakels. Het is de taak van het team om deze obstakels zichtbaar te maken, en het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om te helpen bij het wegnemen ervan. Als het team een training nodig heeft, stel dan middelen beschikbaar voor de training. Als het team veranderingen in de structuren nodig heeft, help het dan om de structuren aan te passen. Als een beleidswijziging nodig is, bijvoorbeeld wanneer het team klanten om feedback wil vragen of met concurrenten wil samenwerken, help ze dan om het benodigde beleid te wijzigen. Een organisatie die niet bereid is om de omgeving voor een paar teams aan te passen zodat ze betere producten op een betere manier kunnen leveren, zal hoogstwaarschijnlijk ook niet in staat zijn om de organisatie als geheel te veranderen!

6. Kortetermijnwinsten genereren

Hoe langer een verandering duurt, hoe meer brandstof je nodig hebt om het vuur brandend te houden. Elke overwinning, elk succesverhaal geeft het vuur meer brandstof. Onderschat nooit hoe belangrijk dit kan zijn. Wanneer een team een ander team ziet slagen, geeft dat hen niet alleen hoop, maar ook de wil om hun eigen verandering te realiseren. Richt je op het behalen van deze kortetermijnoverwinningen, net zoals een agile team probeert om snel een MVP (Minimum Viable Product) op te leveren, om te leren en hun klanten meerwaarde te bieden.

7. Duurzame versnelling

Te vaak roepen teams en organisaties te vroeg de overwinning uit. Dit zorgt ervoor dat dingen niet alleen vertragen, maar uiteindelijk weer worden zoals ze vóór de verandering waren. Onderschat nooit de kracht van gewoonte, vooral binnen organisaties. Dus zodra de eerste overwinningen behaald zijn, verdubbel je inzet. Oefen meer druk uit, wees onverbiddelijk in het initiëren van verandering na verandering na verandering… totdat de hele organisatie in beweging is.

8. Verander het bedrijf of stop nooit met veranderen

Benut het momentum, benut de nieuwe gewoonte van voortdurende verandering om een cultuur van continue verbetering te vestigen – niet alleen voor WAT er gebouwd wordt, maar ook voor HOE het gebouwd wordt. Creëer een organisatie die sneller verandert dan de verandering zelf.

Welke soorten vaardigheden zijn nodig voor een Agile Transformatie?

„Hard werken verslaat talent, als het talent niet werkt!"

Voor een succesvolle agile transformatie zijn veel vaardigheden nodig. De overgrote meerderheid daarvan kun je aanleren. Je hoeft ze niet al te hebben voordat je aan de reis begint. Een agile transformatie moet leiden tot een agile organisatie, die in essentie een organisatie is die bereid is om snel te leren en daardoor snel vaardigheden op te bouwen. Je kunt beginnen dit te laten zien door de vaardigheden op te bouwen die nodig zijn voor de transformatie zelf.

Zoals je in dit artikel hebt gelezen, heb je een goed begrip nodig van de doelen van de organisatie en het vermogen om deze in een inspirerende visie te verwoorden. Je hebt ook een degelijk begrip nodig van de tools en technieken van verandermanagement. Dat is allemaal niet moeilijk, zeker omdat er veel externe adviseurs en coaches zijn die hierbij kunnen helpen.

Maar externe experts kunnen niet helpen om de bereidheid tot verandering te creëren. Ze kunnen bewustzijn creëren over de veranderende wereld om ons heen, ons data en voorbeelden laten zien of over agile of Scrum casestudy's praten. Ze kunnen presenteren voor onze raad van bestuur, voor het managementteam en tijdens een all-hands meeting. Maar het is niet hún commitment aan verandering dat de verandering succesvol maakt, het is het commitment van het leiderschap binnen de organisatie. Ze kunnen presenteren voor onze raad van bestuur, voor het managementteam en tijdens een all-hands meeting. Maar het is niet hún commitment aan verandering dat de verandering succesvol maakt, het is het commitment van het leiderschap binnen de organisatie.

Wie kan je helpen bij de agile transformatie?

Er zijn veel externe consultants en coaches die zichzelf "agile coaches voor bedrijven" of "agile transformatie-experts" noemen. In hoeverre dat klopt, kunnen wij niet beoordelen. Wat we wel weten, is dat wij als Scrum Academy buitengewoon goed zijn in het helpen van leidinggevenden (te beginnen bij de directie) en teams om de fundamentele concepten van agiliteit te begrijpen en te begrijpen wat er nodig is om niet alleen betere producten te bouwen, maar ook een transformatie succesvol vorm te geven.

We geloven ook dat onze aanpak duurzaam is voor onze klanten, omdat we er nooit op gericht zijn om onze teams voor langere tijd in te zetten. Zoals eerder gezegd, geloven we dat de verandering door het interne leiderschapsteam gedragen moet worden. Onze rol is om in eerste instantie op te leiden, te coachen en als sparringpartner te dienen op de weg daarnaartoe. Niet meer en niet minder. Dus als je deze filosofie deelt, als je de verantwoordelijkheid voor de Agile Transformatie in jouw organisatie wilt nemen, dan passen wij waarschijnlijk beter bij je dan grote adviesbureaus die duizenden dagen proberen te verkopen. De transformatie begint alleen bij jou!

Hoe lang duurt een agile transformatie?

Elke agile transformatie duurt precies 42 maanden! Grapje 🙂 Als je tot hier hebt gelezen, weet je wat het antwoord is: een agile transformatie is nooit helemaal af, omdat de veranderingen op de markt ook nooit ophouden. Als organisatie moeten we continu onze manier van werken verbeteren, zodat we blijvend waarde kunnen creëren voor onze medewerkers, klanten en aandeelhouders. Op het moment dat we denken dat we klaar zijn, begint onze reis naar het 'kerkhof'. Dit is wat Jeff Bezos 'Dag 2' noemt:

„Dag 2 is de stilstand. Gevolgd door de irrelevantie. Gevolgd door een kwellend, pijnlijk verval. Gevolgd door de dood. En daarom is het altijd Dag 1."

Producten en diensten creëren. Het gaat erom de machine te verbeteren die de machine bouwt. Het gaat erom voortdurend een beter besturingssysteem te ontwikkelen, zodat we onze concurrenten altijd een stap voor zijn.

Vanwege deze beschreven punten is een Agile Transformatie een langdurig proces dat naast de bekende agile rollen, zoals Scrum Master en Product Owner, vooral door de leidinggevenden gedragen moet worden.