Diriger une transformation agile
Résumé : à quoi t'attendre dans cet article ?
La transformation agile est bien plus qu'un simple slogan pratique pour les consultants et leurs agences respectives. Aujourd'hui, presque toutes les organisations parlent de l'importance de se lancer dans une transformation agile. Très peu sont capables d'expliquer ce que cela signifie vraiment pour elles, et encore moins savent comment l'aborder.
Avec cet article – qui, nous l'espérons, ne sera pas trop long – nous voulons t'aider à comprendre ce qu'est une transformation agile, pourquoi elle est importante et comment tu peux l'aborder. Nous partagerons également avec toi notre point de vue sur le rôle des dirigeants et l'importance du leadership dans une transformation agile.
Enfin, nous terminerons en expliquant pourquoi la plupart des transformations agiles échouent, y compris les plus grands défis de notre point de vue, quelques conseils pour réussir ta transformation agile, quelles compétences sont nécessaires, qui peut t'accompagner en chemin, et enfin, nous répondrons à la question ultime : combien de temps dure une transformation agile.
Alors, entrons dans le vif du sujet !
Que signifie la transformation agile ?
Pour la plupart des entreprises avec lesquelles nous (la Scrum Academy) avons travaillé, une transformation agile signifie passer d'une organisation lente à réagir aux changements du marché à une organisation plus adaptative, capable de saisir rapidement les opportunités – en particulier plus vite que ses concurrents.
Beaucoup de ces organisations, grandes ou petites, excellent dans l'exploitation de leurs modèles économiques existants, par exemple la construction de voitures à moteur thermique (comme le fait BMW), mais ne sont pas assez rapides pour innover vers de nouveaux produits, par exemple les voitures électriques (comme le fait Tesla), et encore moins pour explorer des modèles économiques entièrement nouveaux, par exemple le covoiturage (comme le fait Uber).
Beaucoup de ces organisations se caractérisent par des structures, par exemple de nombreux niveaux de management, qui génèrent une bureaucratie importante et ralentissent l'ensemble de l'organisation. De plus, il existe des politiques et des indicateurs qui protègent la vache à lait, mais qui ne permettent pas la prise de risque et l'expérimentation nécessaires pour créer de nouvelles vaches à lait et ainsi obtenir une organisation capable de se réinventer en permanence.
Les structures, politiques et indicateurs actuels de nombreuses entreprises font que ce sont des personnes qui ne sont pas les plus entrepreneuriales, mais potentiellement les meilleures pour gérer le statu quo, qui sont promues. Ce n'est peut-être pas la meilleure façon de créer de la valeur à long terme pour les parties prenantes.
Quels autres termes sont utilisés pour décrire la transformation agile ?
Les organisations et, bien sûr, les consultants essaient toujours d'inventer leurs propres termes. Ainsi, certains parlent de transition agile, de transformation lean-agile, d'initiative de changement agile ou encore de transformation agile de l'entreprise. Au final, la plupart de ces termes décrivent la même chose : une organisation qui devient plus rapide à réagir aux changements du marché.
Pourquoi une transformation agile est-elle importante ?
Déjà en 2011, Gary Hamel donnait une présentation remarquable sur la nécessité de réinventer le management afin que les organisations puissent faire face au rythme exponentiel du changement.
Son intervention plaidait non seulement pour un changement fondamental de mentalité chez les dirigeants, par exemple « les employés d'abord, les clients ensuite », mais plus encore pour un changement fondamental de ce que les organisations devraient aspirer à être : des lieux de travail plus adaptables, plus innovants et plus engageants. Il ne fait aucun doute que le changement est devenu, et continue de devenir, plus rapide. La durée de vie des produits raccourcit (pense à la durée pendant laquelle nous avons utilisé nos téléphones fixes et à celle pendant laquelle nous utilisons aujourd'hui nos smartphones), tout comme la durée de vie des entreprises (voir le graphique ci-dessous).
Les organisations qui ne peuvent pas changer aussi vite que le changement lui-même finiront par disparaître, car chaque modèle économique devient soit obsolète, c'est-à-dire remplacé par une autre façon de répondre au même besoin client (voir Netflix qui a tué Blockbuster ou Amazon qui a tué le commerce de détail hors ligne), soit banalisé et basé sur des marges si faibles qu'il devient inintéressant pour les investisseurs (voir les médicaments d'origine qui deviennent des génériques).
Il existe une longue liste de livres, de blogs et de podcasts qui traitent tous de l'importance de l'innovation pour que les entreprises restent compétitives et prospères sur le long terme. Il existe aussi une liste (bien plus courte) d'organisations qui prennent l'innovation au sérieux – contrairement à d'autres qui se contentent d'un « théâtre de l'innovation » – et qui ont modifié leur organisation, c'est-à-dire leurs structures, politiques et indicateurs, pour créer un environnement permettant à l'innovation d'émerger dans les processus, les produits, les modèles économiques et les principes de management.
Comment aborder une transformation agile réussie ?
Avant d'aborder la démarche, il nous semble important de comprendre deux choses :
- Une transformation agile se caractérise par un niveau élevé d'incertitude, à la fois sur ce qu'il faut faire et sur la façon de le faire. On ne sait pas précisément à quoi ressemblera notre future organisation dans le détail, ni quel chemin emprunter pour atteindre notre objectif. En ce sens, elle est très proche de la création de produits innovants, ce qui signifie que nous devons adopter une approche empirique.
- Une transformation agile n'est pas une transformation au sens où elle aurait un point de départ et un point d'arrivée. En raison des changements constants de notre environnement économique et de notre portefeuille, nous ressentirons le besoin de faire évoluer en permanence notre système d'exploitation organisationnel. Nous ne nous transformons donc pas une fois pour toutes, par exemple d'une chenille en papillon, mais nous restons plutôt dans une transformation constante, à travers laquelle nous espérons atteindre une croissance continue.
Sur la base de ces deux points, nous ne croyons pas aux plans tout faits pour les transformations agiles, comme beaucoup de cabinets de conseil essaient de les vendre. Nous ne croyons pas qu'il suffise de reprendre le modèle opérationnel d'une organisation, par exemple Spotify, et de l'appliquer à une autre. Nous ne croyons pas que tu puisses planifier ta transformation agile – du moins pas de la manière dont les organisations traditionnelles définissent la planification.
Nous croyons en revanche qu'il faut avant tout accepter l'incertitude et le changement. Comme le disent les Navy Seals :
« Il faut apprendre à se sentir bien en étant mal à l'aise ! »
Sur cette base, tu comprends que toute transformation agile est en fin de compte une modification du système d'exploitation de ton organisation. C'est un changement dans la manière dont les décisions sont prises, dont les équipes sont structurées, dont le financement est accordé, dont le succès est mesuré, et bien d'autres choses encore.
Toute transformation agile a non seulement besoin de l'adhésion de la direction générale ou de son soutien, elle doit être portée par la direction générale elle-même. Si ce n'est pas le PDG, alors c'est quelqu'un d'autre du comité de direction, ou une personne rapportant directement au PDG. Si une organisation s'engage sur ce chemin, cela doit devenir la priorité numéro 1 de tous, sans quoi elle échouera – nous y reviendrons plus loin.
Comme une transformation agile est, dans son essence, un développement constant du système d'exploitation de l'organisation, elle doit être portée en interne. Ce n'est pas quelque chose que l'on peut confier à des consultants. Elle peut être soutenue par des acteurs externes, mais en fin de compte, chaque organisation doit développer les capacités nécessaires pour porter en interne ce changement permanent.
Quel est le rôle des dirigeants dans une transformation agile ?
La création d'un nouveau système d'exploitation organisationnel et la migration depuis l'ancien ne se font pas d'elles-mêmes. Comme dans le développement de produits, cela demande un effort considérable. De notre point de vue, c'est le rôle des dirigeants au sein de l'organisation, à commencer par le sommet (y compris le conseil d'administration), non seulement de permettre cette création, mais de créer eux-mêmes ce système d'exploitation.
Les dirigeants travaillent SUR l'organisation, pas seulement DANS l'organisation.
Il est donc absolument essentiel que les dirigeants ne soient pas seulement à bord, mais qu'ils pilotent réellement le navire. Il y a un nombre incalculable de choses qui doivent changer. Une transformation agile n'est pas aussi simple que d'introduire quelques équipes Scrum, quelques tableaux Kanban et des tonnes de Post-its dans une organisation. Elle va en réalité bien plus loin. Et seuls les dirigeants peuvent changer les structures, les indicateurs et les politiques pour rendre une organisation plus adaptative, plus inventive et plus engageante en tant que lieu de travail.
Notre recommandation est d'appliquer à l'organisation agile la même approche que celle utilisée pour le développement de produits complexes. Tout commence toujours par une question : que voulons-nous que notre organisation SOIT ? Pas à quoi voulons-nous qu'elle ressemble, mais quel type de RÉSULTATS (outcomes) nous souhaitons atteindre.
À partir des résultats souhaités, par exemple un time-to-market plus rapide, nous pouvons ensuite réfléchir aux comportements que nous voulons observer, par exemple une prise de décision plus rapide. Cela mène finalement à la question de savoir quels aspects de notre système d'exploitation actuel bloquent l'émergence de ces comportements, par exemple une prise de décision centralisée ou des processus d'approbation budgétaire trop longs, et quelles caractéristiques d'un nouveau système d'exploitation permettront l'émergence des comportements souhaités, par exemple du temps libre à 20 % ou de véritables Product Owners disposant d'un réel pouvoir de décision. Un outil utile pour réfléchir à cela de manière systématique et le visualiser est la Culture Map de Strategyzer.
Pourquoi les transformations agiles échouent-elles ?
Les cinq principales raisons pour lesquelles les transformations agiles échouent ont été évaluées par Version One il y a quelques années (voir l'image ci-dessous). Toute transformation qui ne cherche pas, et n'est pas disposée, à changer la culture existante d'une organisation a une forte probabilité d'échouer, car les valeurs agiles (voir le Manifeste Agile) entreront en conflit avec la culture existante. Comprendre ta culture actuelle et travailler délibérément vers une nouvelle culture constitue en réalité le plus grand défi pour réussir ta transformation agile.
De plus, il doit y avoir un engagement clair du management envers le changement lui-même. Cet engagement est le fondement pour faire face à la résistance. Nous voyons trop souvent des organisations se lancer dans leur transformation agile sans engagement clair, et pire encore, certaines vont jusqu'à dire : « si ça ne marche pas, nous essaierons autre chose… nous sommes agiles, non ? ». C'est du pain béni pour tous ceux qui résistent au changement, car ils pensent que s'ils attendent assez longtemps, ils n'auront finalement pas à changer.
D'après notre expérience, on n'obtient le soutien du management que si le changement est mandaté par le conseil d'administration. Presque personne ne parle du rôle des conseils d'administration, mais ce sont pourtant eux qui déterminent en fin de compte la stratégie d'une organisation. Veulent-ils que l'organisation délivre des résultats à court terme ? Si oui, aucun PDG ne s'engagera probablement dans le chemin difficile et long terme d'une transformation agile. Mais si le conseil d'administration veut que l'entreprise réussisse sur le long terme, et structure la rémunération du PDG en conséquence, les chances de réussite de la transformation augmentent considérablement.
Les deux derniers défis, à savoir le manque de compétences agiles et les incohérences entre les équipes, peuvent être traités assez facilement. Il semble absurde que de nombreuses organisations ne soient pas prêtes à dépenser de l'argent pour former leurs employés à une nouvelle façon de travailler tout en attendant d'eux qu'ils y arrivent tout seuls. As-tu déjà entendu parler de quelqu'un qui maîtrise un sport sans entraînement ni coaching adéquats ? Nous, non. En réalité, les meilleurs athlètes ont tendance à avoir certains des meilleurs entraîneurs. Il en va de même pour les individus et les équipes au sein des organisations. Ils ont besoin d'une formation et d'un accompagnement adaptés, assurés par des formateurs et des coachs qualifiés. Si tu veux jouer en ligue des champions (une métaphore issue du football européen), tu dois investir dans une excellente équipe de formateurs et de coachs.
Comment réussir ta transformation agile ?
Une transformation agile est en fin de compte un immense changement organisationnel. C'est pourquoi de nombreux enseignements de la gestion du changement « traditionnelle », comme le processus en 8 étapes de Kotter pour conduire le changement, restent valables. Nous n'avons pas besoin de réinventer la roue pour une transformation agile. Les 8 étapes sont les suivantes :
- Créer un sentiment d'urgence
- Constituer une coalition directrice
- Élaborer une vision stratégique et des initiatives
- Mobiliser une armée de volontaires
- Lever les obstacles pour permettre l'action
- Générer des victoires à court terme
- Consolider l'accélération
- Ancrer le changement ou ne jamais cesser de changer
1. Créer un sentiment d'urgence
La Covid-19 et la façon dont les organisations y ont répondu ont très bien démontré que quand on veut, on peut. Du jour au lendemain, tous les employés ont dû travailler depuis chez eux, et oui, les organisations ont, dans la plupart des cas, réussi à leur fournir les outils et l'infrastructure nécessaires. Des choses qui prenaient des années se sont soudainement réalisées en quelques jours, parce qu'il n'y avait pas d'autre solution. Ce sentiment d'urgence est essentiel, et s'il n'est pas ressenti par tout le monde dans l'organisation, c'est le rôle des dirigeants de faire en sorte que chacun le ressente.
2. Constituer une coalition directrice
D'une équipe de direction alignée (y compris le conseil d'administration) à une équipe mandatée pour piloter ce changement, la coalition directrice est absolument essentielle. Nos meilleures expériences ont été celles où des dirigeants seniors (rapportant directement au PDG) étaient chargés de piloter la transformation agile. L'équipe constituée autour d'eux était une équipe transverse, réunissant toute l'expertise nécessaire pour faire aboutir les changements au sein de l'organisation.
3. Élaborer une vision stratégique et des initiatives
On peut utiliser un outil pour cela, par exemple le V2MOM de Salesforce, ou pas ; dans tous les cas, il faut être très clair sur la vision stratégique de la transformation agile. Il ne s'agit pas seulement de savoir pourquoi nous nous lançons dans cette aventure (sentiment d'urgence), mais aussi comment nous allons nous y prendre et ce que nous voulons finalement accomplir. S'agit-il de créer un environnement propice à une innovation rapide ? S'agit-il d'accélérer notre time-to-market ? De quoi s'agit-il exactement, et comment pouvons-nous mesurer notre réussite ?
4. Mobiliser une armée de volontaires
Le changement en lui-même est déjà assez difficile ; ne commets pas l'erreur de vouloir convaincre les retardataires de ton organisation de suivre le mouvement. Les mêmes principes qui nous aident dans le développement de produits, par exemple se concentrer sur les innovateurs et les early adopters, peuvent aussi nous aider à réussir la gestion de notre transformation agile. Si tu mets en place tes premières équipes agiles, fais appel au volontariat. Laisse-les expérimenter, créer les premières success stories, puis partage ces histoires et ces apprentissages au sein de l'organisation.
5. Lever les obstacles pour permettre l'action
Toute équipe, dans tout changement, rencontrera des obstacles et des freins. C'est le rôle de l'équipe de rendre ces freins visibles, et c'est la responsabilité des dirigeants d'aider à les lever. Si l'équipe a besoin de formation, fournis les budgets nécessaires. Si l'équipe a besoin de changements de structure, aide-la à changer ces structures. Si un changement de politique est nécessaire, par exemple si l'équipe veut inviter des clients à donner leur avis ou collaborer avec des concurrents, aide-la à faire évoluer ces politiques. Toute organisation qui n'est pas prête à changer l'environnement de quelques équipes pour leur permettre de livrer de meilleurs produits d'une meilleure manière ne sera probablement pas non plus capable de changer l'organisation dans son ensemble !
6. Générer des victoires à court terme
Plus un changement prend de temps, plus il faut de carburant pour entretenir le feu. Chaque victoire, chaque success story alimente ce feu. Ne sous-estime jamais l'importance que cela peut avoir. Voir une autre équipe réussir donne à une équipe non seulement de l'espoir, mais aussi la volonté de mener à bien son propre changement. Concentre-toi sur la génération de ces victoires à court terme, de la même manière qu'une équipe agile essaie de sortir rapidement un MVP (Minimum Viable Product) pour apprendre et pour apporter de la valeur à ses clients.
7. Consolider l'accélération
Trop souvent, les équipes et les organisations déclarent victoire trop tôt. Cela entraîne non seulement un ralentissement, mais finit par ramener les choses à ce qu'elles étaient avant le changement. Ne sous-estime jamais le pouvoir de l'habitude, en particulier au sein des organisations. Donc, une fois les premières victoires obtenues, redouble d'efforts, mets encore plus de pression, sois implacable dans l'initiation de changement après changement après changement… jusqu'à ce que toute l'organisation soit mise en mouvement.
8. Ancrer le changement ou ne jamais cesser de changer
Utilise l'élan, utilise la nouvelle habitude du changement permanent pour instaurer une culture d'amélioration continue, non seulement pour CE QUE tu construis, mais aussi pour la MANIÈRE dont tu le construis. Crée une organisation qui change plus vite que le changement lui-même.
Quelles compétences sont nécessaires pour une transformation agile ?
« Le travail bat le talent, si le talent ne travaille pas ! »
De nombreuses compétences sont nécessaires pour réussir une transformation agile. La grande majorité d'entre elles peuvent s'apprendre. Il n'est pas nécessaire de les posséder avant de se lancer dans l'aventure. Une transformation agile devrait aboutir à une organisation agile, qui est par essence une organisation prête à apprendre vite, et donc à développer rapidement de nouvelles compétences. On peut commencer à le démontrer en développant les compétences nécessaires à la transformation elle-même.
Comme tu l'as lu dans cet article, il faut une bonne compréhension des objectifs de l'organisation et la capacité de les formuler dans une vision inspirante. Il faut également une compréhension correcte des outils et techniques de gestion du changement. Rien de tout cela n'est difficile, d'autant plus qu'il existe de nombreux consultants et coachs externes capables d'aider sur tous ces aspects.
Mais les experts externes ne peuvent pas créer la volonté de changer. Ils peuvent sensibiliser au monde qui nous entoure et qui évolue, nous montrer des données et parler d'études de cas. Ils peuvent présenter au conseil d'administration, à l'équipe de direction et lors d'une réunion générale. Mais ce n'est pas leur engagement envers le changement qui rend le changement réussi, c'est l'engagement des dirigeants au sein de l'organisation.
Qui peut t'aider dans ta transformation agile ?
Il existe de nombreux consultants et coachs externes qui se présentent comme des « coachs agiles d'entreprise » ou des « experts en transformation agile ». Nous ne pouvons pas juger dans quelle mesure c'est vrai. Ce que nous savons, c'est qu'en tant qu'Agile Academy, nous sommes exceptionnellement doués pour aider les dirigeants (à commencer par le conseil d'administration) et les équipes à comprendre les concepts fondamentaux de l'agilité et ce qu'il faut faire non seulement pour mieux construire des produits, mais aussi pour réussir une transformation.
Nous pensons également que notre approche est durable pour nos clients, car nous ne cherchons jamais à placer nos équipes chez eux sur une longue période. Comme indiqué plus haut, nous pensons que le changement doit être porté par l'équipe de direction interne. Notre rôle consiste avant tout à former, à coacher et à agir comme partenaires d'entraînement tout au long du chemin. Ni plus, ni moins. Alors si tu partages cette philosophie, si tu veux garder la maîtrise de la transformation agile de ton organisation, nous sommes probablement un meilleur choix pour toi que les grands cabinets de conseil qui essaient de te vendre des milliers de jours de prestation.
Combien de temps dure une transformation agile ?
Chaque transformation agile dure exactement 42 mois ! Je plaisante 🙂 Si tu as lu jusqu'ici, tu connais déjà la réponse : une transformation agile n'est jamais terminée, car les changements sur le marché ne s'arrêtent jamais. En tant qu'organisations, nous devons chercher à améliorer continuellement notre façon de fonctionner afin de pouvoir apporter en permanence de la valeur à nos employés, nos clients, nos communautés et nos actionnaires. Dès l'instant où nous pensons avoir terminé, notre chemin vers le cimetière commence. C'est ce que Jeff Bezos appelle le « Day 2 ».
« Le Day 2, c'est la stagnation. Suivie de la perte de pertinence. Suivie d'un déclin extrêmement douloureux. Suivi de la mort. Et c'est pourquoi c'est toujours le Day 1. »
De la même manière que nous améliorons constamment CE QUE nous créons, par exemple nos produits et services, nous devons aussi améliorer COMMENT nous les créons. Il s'agit d'améliorer la machine qui construit la machine. Il s'agit de construire en permanence un meilleur système d'exploitation organisationnel afin de garder une longueur d'avance sur nos concurrents.
