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In Kürze: Agile Transformation

Die Agile Transformation ist weit mehr als ein praktisches Schlagwort für Berater und ihre jeweiligen Agenturen. Heutzutage spricht zwar fast jede Organisation über die Wichtigkeit eine agile Transformation einzuleiten, jedoch sind nur sehr wenige in der Lage zu artikulieren, was dies tatsächlich für sie bedeutet, und noch weniger können anschließend auch sagen, wie sie eine Agile Transformation angehen wollen.

Mit diesem – hoffentlich nicht zu langen – Artikel wollen wir dir helfen zu verstehen, was eine agile Transformation ist, warum sie wichtig ist und wie du sie angehen kannst. Darüber hinaus werden wir dir unsere Sicht (der Scrum Academy) auf die Rolle von Führungskräften und die Bedeutung von Führung bei einer Agilen Transformation vermitteln.

Schließlich werden wir mit der Antwort auf die Frage abschließen, warum die meisten Agilen Transformationen scheitern, einschließlich der wohl größten Herausforderungen, einigen Tipps, wie du die Agile Transformation erfolgreich gestalten kannst, welche Fähigkeiten benötigt werden, wer dir auf dem Weg dorthin helfen kann, und nicht zuletzt werden wir die letzte Frage beantworten: Wie lange dauert eine Agile Transformation?

Also, lasst uns beginnen!

Was bedeutet Agile Transformation?

Für die meisten Unternehmen, mit denen wir (das Team der Scrum Academy) zusammengearbeitet haben, bedeutet eine agile Transformation, sich von einer Organisation, die nur langsam auf Veränderungen in den Märkten reagiert, in eine Organisation zu verwandeln, die anpassungsfähiger ist und die Fähigkeit besitzt, schnell nach Lösungen zu suchen – insbesondere schneller als ihre Wettbewerber.

Viele Organisationen, große und kleine, sind wirklich gut darin, ihre bestehenden Geschäftsmodelle auszunutzen, z.B. Autos mit Verbrennungsmotoren zu bauen (wie BMW). Sie sind aber nicht schnell genug in der Innovation in Richtung neuer Produkte, z.B. Elektroautos (wie Tesla), geschweige denn in der Erforschung völlig neuer Geschäftsmodelle, z.B. Mitfahrgelegenheiten (wie Uber).

Viele dieser Organisationen zeichnen sich durch klassische Strukturen aus, z.B. viele Management-Ebenen. Dies führt zu viel Bürokratie, welche die gesamte Organisation verlangsamt. Darüber hinaus gibt es Richtlinien und Kennzahlen um die Cash Cow schützen, aber keine Risikobereitschaft und Experimente zur Schaffung neuer Cash Cows zulassen. Dies würde aber wiederum zu einer Organisation führen, die in der Lage ist, sich ständig neu zu erfinden.

Die derzeitigen Strukturen, Richtlinien und Kennzahlen in vielen Unternehmen führen dazu, dass Mitarbeiter befördert werden, die zwar weder visionär noch innovativ sind, die aber potenziell die besten im Management des ‚geliebten‘ Status quo sind. Dies ist allerdings nicht das Beste für den Aufbau eines langfristigen Stakeholder-Value und die in der heutigen Zeit notwendigen Innovationen.

Welche anderen Begriffe werden zur Beschreibung der Agilen Transformation verwendet?

Organisationen und natürlich auch Berater versuchen immer, mit ihren eigenen Worten etwas zu prägen um dies zu monetarisieren. Deshalb wird eine agile Transformation auch gerne als agile Transformation, als lean-agile Transformation, als Initiative für einen agilen Wandel oder als agile Unternehmensumwandlung bezeichnet. Letztlich beschreiben die meisten dieser Begriffe aber dasselbe: eine Organisation, die immer schneller auf Veränderungen im Markt reagiert.

Warum ist eine agile Transformation wichtig?

Bereits im Jahr 2011 hielt Gary Hamel einen großartigen Vortrag über die Notwendigkeit, das Management neu zu erfinden, damit Organisationen mit dem exponentiellen Tempo des Wandels umgehen können.

Sein Vortrag plädierte nicht nur für einen grundlegenden Wandel in der Denkweise von Führungskräften, z.B. „Mitarbeiter an erster Stelle, Kunden an zweiter Stelle“, sondern mehr noch für eine grundlegende Veränderung dessen, was Organisationen anstreben sollten: anpassungsfähigere, innovativere und engagiertere Arbeitsplätze. Es besteht kein Zweifel, dass der Wandel schneller geworden ist und schneller wird. Die Lebensdauer der Produkte wird immer kürzer (denken Sie daran, wie lange wir unsere Festnetztelefone genutzt haben und wie lange wir heutzutage unsere Smartphones benutzen), ebenso wie die Lebensdauer der Unternehmen (siehe Grafik unten).

Organisationen, die sich nicht so schnell ändern können wie der Wandel selbst, werden letztlich sterben, da jedes Geschäftsmodell entweder veraltet, d.h. durch eine andere Art und Weise ersetzt wird, um den gleichen Kundenbedarf zu bedienen (siehe Netflix, das Blockbuster bzw. Videotheken vernichtet, oder Amazon, das den Offline-Einzelhandel vernichtet hat), oder kommerzialisiert und aufgrund der niedrigen Margen für Investoren uninteressant wird (z.B. Originalmedikamente werden zu Generika). Es gibt eine lange Liste von Büchern, Blogs und Podcasts, die alle die Bedeutung von Innovation für Unternehmen abdecken, um langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben.

Es gibt auch eine (wenn auch viel kürzere) Liste von Organisationen, die Innovation ernst nehmen – im Vergleich zu anderen, die lediglich ‚Innovationstheater‘ spielen. Die richtig innovativen Unternehmen haben ihre organisatorische Aufstellung, d.h. Strukturen, Richtlinien und Metriken so verändert, dass sie eine Umgebung geschaffen haben, in der Innovation in Prozessen, Produkten, Geschäftsmodellen und Managementprinzipien erst entstehen kann.

Wie geht man an eine erfolgreiche agile Transformation heran?

Bevor wir in den Ansatz einsteigen, halten wir es für wichtig, zwei Dinge zu unterscheiden und zu verstehen:

  1. Eine agile Transformation ist durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet, sowohl hinsichtlich dessen, WAS zu tun ist, als auch hinsichtlich dessen, WIE es zu tun ist. Es ist unklar, wie unsere zukünftige Organisation im Einzelnen aussieht und welchen Weg wir einschlagen müssen, um unser Ziel zu erreichen. In diesem Sinne ist sie der Schaffung innovativer Produkte sehr ähnlich, was bedeutet, dass wir einen empirischen Ansatz verwenden müssen.
  2. Eine agile Transformation ist keine Transformation in dem Sinne, dass man einen Anfangs- und einen Endpunkt hat. Aufgrund der ständigen Veränderungen in unserem Geschäftsumfeld und der ständigen Veränderungen in unserem Portfolio werden wir die Notwendigkeit ständiger Veränderungen unseres Betriebssystems erleben. Wir verwandeln uns also nicht einmal z.B. von einer Raupe in einen Schmetterling, sondern wir bleiben in ständiger Transformation und erreichen dadurch hoffentlich ein konstantes Wachstum.

Ausgehend von den beiden oben genannten Punkten glauben wir nicht an eine Blaupause für Agile Transformationen, wie viele Beratungsunternehmen diese verkaufen wollen. Wir glauben nicht daran, das das Betriebsmodell einer Organisation, wie z.B. Spotify, auf eine andere Organisation übertragen werden kann. Wir glauben nicht, dass du die Agile Transformation planen kannst – zumindest nicht in der Art und Weise, wie traditionelle Organisationen Planung definieren. Wir glauben jedoch, dass du dich zuallererst mit Unsicherheit und Veränderung abfinden musst. Wie die Navy Seals sagen:

„Du musst dich dabei wohl fühlen, dich unwohl zu fühlen!“

Auf dieser Grundlage verstehst du, dass jede agile Transformation letztlich eine Änderung des Betriebssystems einer Organisation ist. Es ist eine Veränderung der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Teams strukturiert werden, wie die Finanzierung erfolgt, wie der Erfolg gemessen wird und vieles mehr. Jede agile Transformation braucht nicht nur die Unterstützung des Top-Managements, sie muss auch von ihnen vorangetrieben werden. Wenn es nicht der CEO ist, dann ist es jemand anderes in der C-Suite oder jemand, der dem CEO direkt untersteht. Wenn sich eine Organisation auf diesen Weg begibt, muss es für alle die Priorität Nummer 1 sein, sonst wird sie scheitern – dazu aber später mehr. Da eine agile Transformation in ihrem Wesen eine ständige Weiterentwicklung des Betriebssystems der Organisation ist, muss sie stetig intern vorangetrieben werden. Dies ist nichts, was man an einen Berater übergeben kann und soll. Sie kann zwar von externen Stellen unterstützt werden, aber letztlich muss jede Organisation die Fähigkeiten aufbauen, um diesen ständigen Wandel intern voranzutreiben und bewerkstelligen zu können.

Was ist die Rolle von Führungskräften bei einer agilen Transformation?

Die Schaffung eines neuen Betriebssystems und die Migration vom alten Betriebssystem kommen nicht einfach so aus dem Nichts. Wie bei der Produktentwicklung erfordert dies einen erheblichen Aufwand. Aus unserer Sicht ist es die Rolle der Führungskräfte innerhalb der Organisation, beginnend an der Spitze (einschließlich des Vorstands) – nicht nur die Schaffung zu ermöglichen – sondern das Betriebssystem selbst zu schaffen.

Führungskräfte arbeiten AN der Organisation und nicht nur IN der Organisation.

Daher ist es absolut entscheidend, dass die Führungskräfte nicht nur mit an Bord sind, sondern das Schiff auch tatsächlich steuern. Es gibt unzählige Dinge, die sich ändern müssen. Eine Agile Transformation ist nicht so einfach nur die Einführung einiger weniger Scrum-Teams, einiger Kanban-Boards und Tonnen von Post-its in einer Organisation. Sie geht weitaus tiefer als das. Und nur Führungskräfte können die Strukturen, Metriken und Richtlinien ändern, um eine Organisation anpassungsfähiger zu machen, eine Organisation erfinderischer zu machen und eine Organisation zu einem attraktiveren Arbeitsort zu machen. Unsere Empfehlung lautet, denselben Ansatz für die Entwicklung komplexer Produkte auch auf die Entwicklung einer agilen Organisation anzuwenden. Es beginnt immer mit einer Frage: Wie soll unsere Organisation beschaffen sein? Nicht, wie sie aussehen soll, sondern welche Art von ERGEBNISSEN (Outcomes) wir anstreben. Auf der Grundlage der angestrebten Ergebnisse, z.B. einer schnelleren Markteinführung, können wir dann darüber nachdenken, welche Verhaltensweisen, z.B. eine schnellere Entscheidungsfindung, wir uns wünschen. Dies führt letztlich zu der Frage, welche Aspekte unseres derzeitigen Betriebssystems das Entstehen von Verhaltensweisen blockieren, z.B. zentralisierte Entscheidungsfindung, lange Budget-Genehmigungsprozesse, und welche Merkmale eines neuen Betriebssystems das Entstehen der gewünschten Verhaltensweisen ermöglichen, z.B. 20%-ige oder echte Produkteigentümer mit Entscheidungskompetenz. – Ein nützliches Werkzeug, um darüber systematisch nachzudenken und es zu visualisieren, ist die Culture Map von Strategyzer.

Warum scheitern agile Transformationen?

Die fünf Hauptgründe für das Scheitern agiler Transformationen wurden bereits vor einigen Jahren von Version One eingehend evaluiert (siehe Abbildung unten). Jede Transformation, die nicht darauf abzielt und nicht gewillt ist, die bestehende Kultur einer Organisation zu verändern, scheitert mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, da die agilen Werte (siehe Agiles Manifest) im Widerspruch zur bestehenden Kultur stehen. Die größte Herausforderung bei der Bewältigung der Agilen Transformation besteht darin, die bestehende Kultur zu verstehen und bewusst auf eine neue Kultur hinzuarbeiten.

Darüber hinaus muss es ein klares Bekenntnis des Managements zu der Veränderung selbst geben. Dieses Engagement ist die Grundlage für den Umgang mit dem zu erwartenden Widerstand gegen die Veränderung. Allzu oft erleben wir, dass Organisationen ihre Agile Transformation ohne klares Bekenntnis beginnen, und schlimmer noch, manche sagen sogar anstatt einem Bekenntnis, dass sie folgendes tun: „Wenn es nicht funktioniert, werden wir etwas anderes versuchen… wir sind ja agil, nicht wahr?“. – Das ist Nahrung für alle, die sich dem Wandel widersetzen, da sie glauben, wenn sie lange genug warten, müssen sie sich doch nicht ändern.

Unserer Erfahrung nach erhält man nur dann Unterstützung durch das Management, wenn die Veränderung vom Verwaltungsrat in Auftrag gegeben wird. Fast niemand spricht über die Rolle der Verwaltungsräte, aber letztlich sind sie es, die die Strategie einer Organisation bestimmen. Wollen sie, dass die Organisation kurzfristige Ergebnisse liefert? Wenn ja, wird sich wahrscheinlich kein CEO auf den schwierigen und langfristigen Weg einer Agilen Transformation begeben. Wenn aber der Verwaltungsrat will, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich ist, und das Vergütungspaket für den CEO entsprechend gestaltet, erhöhen sich die Chancen auf eine erfolgreiche Transformation erheblich.

Die beiden letzten Herausforderungen, nämlich der Mangel an agilen Fähigkeiten und Inkonsistenzen bzw. Unterschieden zwischen den Teams, lassen sich relativ leicht bewältigen. Es klingt jedoch absurd, dass viele Organisationen nicht bereit sind, Geld für die Schulung ihrer Mitarbeiter in eine neue Arbeitsweise auszugeben, und von ihnen erwarten, dass sie diese einfach umsetzen. Oder haben Sie jemals von jemandem gehört, der irgendeine Sportart ohne entsprechendes Training und Coaching beherrscht? Wir haben das nicht. Tatsächlich haben die besten Athleten in der Regel auch die besten Trainer. Dasselbe gilt für Einzelpersonen und Teams innerhalb von Organisationen. Je besser sie werden sollen, desto eingehender sollten sie trainiert bzw. gecoached werden. Sie brauchen für die fordernden Aufgaben eine angemessene Ausbildung und Unterstützung durch geprüfte Trainer und Coaches. Wenn Sie in der Champions League spielen wollen (eine Metapher des europäischen Fußballs), dann müssen Sie in einen großartigen Kader von Trainern und Betreuern investieren.

Wie können Sie Ihre Agile Transformation erfolgreich gestalten?

Eine Agile Transformation ist letztlich eine große organisatorische Veränderung. Daher sind viele der Erkenntnisse aus dem „traditionellen“ Veränderungsmanagement, z.B. Kotters 8-Schritte-Prozess zur Führung von Veränderungen, gültig. Wir müssen das Rad für eine Agile Transformation nicht neu erfinden. Die 8 Schritte sind:

  1. Erzeuge ein Gefühl von Dringlichkeit
  2. Aufbau einer Leitkoalition
  3. Eine strategische Vision und Initiativen bilden
  4. Melden Sie eine Freiwilligenarmee an
  5. Aktion durch Beseitigung von Barrieren ermöglichen
  6. Kurzzeitgewinne generieren
  7. Beschleunigung aufrechterhalten
  8. Institut wechseln oder nie aufhören zu wechseln

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Covid-19 und die Art und Weise, wie die Organisationen reagierten, zeigte sehr gut, dass es immer einen Weg gibt, wenn ein Wille vorhanden ist. Plötzlich mussten alle Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, und ja, alle Organisationen waren meist in der Lage, ihnen die notwendigen Werkzeuge und die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Dinge, die sonst Jahre dauerten, geschahen urplötzlich innerhalb weniger Tage, weil es keinen anderen Weg gab. Dieses Gefühl der Dringlichkeit ist von entscheidender Bedeutung, und wenn es nicht von jedem in der Organisation wahrgenommen wird, ist es Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass es jeder versteht.

2. Eine Führungskoalition aufbauen

Von einem aufeinander abgestimmten Führungsteam (einschließlich des Vorstands) bis hin zu einem Team, das den Auftrag hat, diesen Wandel voranzutreiben, ist die Führungskoalition von entscheidender Bedeutung. Die besten Erfahrungen haben wir gemacht, als leitende Führungskräfte (die direkt dem CEO unterstellt sind) für die Durchführung der Agilen Transformation verantwortlich waren. Das Team, das um sie herum aufgebaut wurde, war ein funktionsübergreifendes Team, das über alle notwendigen Fachkenntnisse verfügte, um die Veränderungen in der Organisation voranzutreiben.

3. Bildung einer strategischen Vision und Initiativen

Man kann ein Werkzeug dafür verwenden, z.B. das Salesforce V2MOM, muss es aber nicht. Auf jeden Fall muss man sich über die strategische Vision der Agilen Transformation im Klaren sein. Das ist nicht nur der Grund, warum wir uns auf diese Reise begeben (Gefühl der Dringlichkeit), sondern auch, wie wir es tun werden und was wir letztendlich erreichen wollen. Geht es darum, ein Umfeld für schnelle Innovationen zu schaffen? Geht es darum, die Zeit bis zur Markteinführung zu beschleunigen? Worum geht es und wie können wir messen, ob wir in der Umsetzung erfolgreich sind?

4. Melden Sie sich für eine ‚Freiwilligenarmee‘ an

Die Veränderung selbst ist schwer genug, mach daher nicht den Fehler und versuche nicht, die Nachzügler in der Organisation davon zu überzeugen, weiterzumachen. Dieselben Prinzipien, die uns bei der Produktentwicklung helfen, z.B. die Konzentration auf die Innovatoren und Early Adopters, können uns auch bei der Bewältigung unserer Agilen Transformation helfen. Wenn du deine ersten agilen Teams zusammenstellst, bitte um Freiwillige. Lass Sie damit experimentieren, erste Erfolgsgeschichten schreiben und diese Geschichten und Erkenntnisse innerhalb der Organisation weitergeben.

5. Ermögliche Aktion durch Beseitigung von Barrieren

Jedes Team wird bei einer Veränderung mit Barrieren und Hindernissen konfrontiert. Es ist die Aufgabe des Teams, diese Hindernisse transparent zu machen, und es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, bei der Beseitigung dieser Hindernisse zu helfen. Wenn das Team eine Schulung benötigt, stell Mittel für die Schulung bereit. Wenn das Team Änderungen in den Strukturen benötigt, helfe ihm, die Strukturen zu ändern. Wenn eine Änderung der Richtlinien erforderlich ist, z.B. wenn das Team Kunden um Feedback bitten oder mit Konkurrenten zusammenarbeiten möchte, dann helfe ihnen dabei, die notwendigen Richtlinien zu ändern. Eine Organisation, die nicht bereit ist, das Umfeld für einige wenige Teams zu ändern, damit sie bessere Produkte auf eine bessere Art und Weise liefern können, wird höchstwahrscheinlich auch nicht in der Lage sein, die Organisation als Ganzes zu ändern!

6. Kurzfristige Gewinne generieren

Je länger ein Wechsel dauert, desto mehr Brennstoff benötigt man, damit das Feuer brennt.  Jeder Sieg, jede Erfolgsgeschichte gibt dem Feuer mehr Brennstoff. Unterschätze nie, wie wichtig dies sein kann. Wenn ein Team ein anderes Team siegen sieht, gibt ihnen das nicht nur Hoffnung, sondern auch den Willen, ihren eigenen Wandel herbeizuführen. Konzentriere dich darauf, diese kurzfristigen Siege zu erzielen, so wie ein agiles Team versucht, schnell einen MVP (Minimum Viable Product) herauszuholen, um zu lernen und seinen Kunden einen Mehrwert zu bieten.

7. Nachhaltige Beschleunigung

Zu oft erklären Teams und Organisationen den Sieg zu früh. Dies führt dazu, dass sich die Dinge nicht nur verlangsamen, sondern letztlich wieder so werden, wie sie vor der Veränderung waren. Unterschätze niemals die Macht der Gewohnheit, insbesondere innerhalb von Organisationen. Wenn also einmal die frühen Siege errungen wurden, verdoppel den Einsatz. Übe härteren Druck aus, sei unerbittlich bei der Initiierung von Veränderung nach Veränderung nach Veränderung… bis die gesamte Organisation in Bewegung ist.

8. Verändere das Unternehmen oder höre nie auf, dich zu verändern

Nutze den Schwung, nutze die neue Gewohnheit der ständigen Veränderung, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren, nicht nur für das WAS gebaut wird, sondern auch für das WIE gebaut wird. Erschaffe eine Organisation, die sich schneller verändert als der Wandel selbst.

Welche Art von Fähigkeiten werden für eine Agile Transformation benötigt?

„Arbeit schlägt Talent, wenn Talent nicht funktioniert!“ – Michael Jordan

Für eine erfolgreiche agile Transformation sind viele Fähigkeiten erforderlich. Die überwiegende Mehrheit von ihnen kann erlernt werden. Man braucht sie nicht zu haben, bevor man sich auf die Reise begibt. Eine agile Transformation sollte zu einer agilen Organisation führen, die in ihrem Wesen eine Organisation ist, die bereit ist, schnell zu lernen und daher schnell Fähigkeiten aufzubauen. Man kann damit beginnen, dies zu demonstrieren, indem man die für die Transformation selbst erforderlichen Fähigkeiten aufbaut.

Wie du in diesem Artikel gelesen hast, braucht man ein gutes Verständnis für die Ziele der Organisation und die Fähigkeit, diese in einer inspirierenden Vision zu artikulieren. Man braucht auch ein vernünftiges Verständnis der Werkzeuge und Techniken des Veränderungsmanagements. All das ist nicht schwer, zumal es viele externe Berater und Coaches gibt, die bei all dem helfen können.

Aber externe Experten können nicht dabei helfen, die Bereitschaft zur Veränderung zu schaffen. Sie können ein Bewusstsein für die sich verändernde Welt um uns herum schaffen, uns Daten zeigen und über Fallstudien sprechen. Sie können vor unserem Verwaltungsrat, vor dem Managementteam und bei einem All-Hands-Meeting präsentieren. Aber es ist nicht ihr Engagement für den Wandel, das den Wandel erfolgreich macht, es ist das Engagement der Führung innerhalb der Organisation.

Wer kann dir bei der agilen Transformation helfen?

Es gibt viele externe Berater und Coaches, die sich selbst als „agile Coaches für Unternehmen“ oder „agile Transformationsexperten“ bezeichnen. Inwieweit das zutrifft, können wir nicht beurteilen. Wir wissen, dass wir als Scrum Academy außergewöhnlich gut darin sind, Führungskräften (angefangen beim Vorstand) und Teams dabei zu helfen, die grundlegenden Konzepte der Agilität zu verstehen und zu verstehen, was nötig ist, um Produkte nicht nur besser zu bauen, sondern eine Transformation erfolgreich zu gestalten.

Wir glauben auch, dass unser Ansatz für unsere Kunden tragfähig ist, da wir nie darauf abzielen, unsere Teams über einen längeren Zeitraum abzustellen. Wie bereits erwähnt, glauben wir, dass der Wandel vom internen Führungsteam vorangetrieben werden muss. Unsere Rolle besteht darin, zunächst auszubilden, zu coachen und als Sparringspartner auf dem Weg dorthin zu fungieren. Nicht mehr und nicht weniger. Wenn du also diese Philosophie teilst, wenn du die Verantwortung für die Agile Transformation in deiner Organisation übernehmen willst, dann passen wir wahrscheinlich besser zu dir als große Beratungsunternehmen, die versuchen, Tausende von Tagen zu verkaufen. Die Transformation beginnt nur mit dir!

Wie lange dauert eine agile Transformation?

Jede agile Transformation dauert genau 42 Monate! Nur ein Scherz 🙂 Wenn du bis hierher gelesen hast, weisst du, was die Antwort ist: Eine agile Transformation wird niemals zu Ende durchgeführt, da die Veränderungen auf dem Markt niemals enden werden. Als Unternehmen müssen wir uns um eine kontinuierliche Verbesserung unserer Arbeitsweise bemühen, damit wir für unsere Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre kontinuierlich Werte schaffen können. In dem Moment, in dem wir glauben, dass wir fertig sind, beginnt unsere Reise auf den ‚Friedhof‘. Dies ist es, was Jeff Bezos als ‚Tag 2‘ bezeichnet:

„Tag 2 ist die Starre. Gefolgt von der Bedeutungslosigkeit. Gefolgt von quälendem, schmerzlichem Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“

So wie wir ständig verbessern, WAS wir (z.B. unsere Produkte und Dienstleistungen) schaffen, so müssen wir auch verbessern, WIE wir diese Produkte und Dienstleistungen schaffen. Es geht darum, die Maschine zu verbessern, die die Maschine baut. Es geht darum, ständig ein besseres Betriebssystem zu entwickeln, damit wir unseren Konkurrenten immer einen Schritt voraus sind.

Aufgrund dieser beschriebenen Punkte ist eine Agile Transformation ein langwieriger Prozess, der neben den bekannten agilen Rollen, wie Scrum Master und Product Owner vor allem von den Führungskräften mitgetragen werden muss. 

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