Beyond Budgeting: Transformación de las prácticas financieras tradicionales

Navegar por la complejidad del mundo empresarial moderno con métodos de presupuestación tradicionales es como nadar contra corriente. En este artículo del blog nos sumergimos en una conversación pionera de nuestra serie "Agile Insights Conversation" con Bjarte Bogsnes y Sohrab Salimi, que pone patas arriba los fundamentos de la gestión financiera.

Como firmes defensores del movimiento Beyond Budgeting, en Agile Academy no solo adoptamos estas ideas innovadoras, sino que también ampliamos su alcance al haber traducido el influyente libro de Bjarte "Beyond Budgeting" al alemán.

Este artículo analiza las limitaciones de la presupuestación tradicional y presenta un enfoque más flexible y descentralizado que responde a las exigencias dinámicas del mundo empresarial actual. Descubre en este artículo cómo la modernización de métodos antiguos puede dar un nuevo impulso a las empresas.

Introducción

La elaboración de presupuestos tradicional ha sido durante muchos años una práctica fundamental para la planificación financiera en las empresas. Sin embargo, presenta varias limitaciones.

Bjarte señala que el proceso tradicional de elaboración de presupuestos puede generar comportamientos negativos dentro de las organizaciones. Entre ellos se encuentran la manipulación del sistema para alcanzar objetivos, la creación de colchones innecesarios para costes imprevistos y el acaparamiento de recursos para cubrir necesidades específicas de cada departamento. Estas prácticas pueden perjudicar la salud general y el rendimiento de una empresa.

Del mismo modo, la elaboración de presupuestos tradicional puede fomentar una cultura centrada en los logros a corto plazo y la autopreservación. Este enfoque contrasta fuertemente con la necesidad de innovación, agilidad y trabajo en equipo, elementos esenciales para que las empresas tengan éxito en la vertiginosa economía actual.

Explorar los límites de los métodos tradicionales de elaboración de presupuestos

„¿Qué pasa cuando entramos en un proceso de presupuestación? Supongamos que el departamento de finanzas quiere entender cómo podrían verse los resultados del próximo año. Así que empiezan por el lado de los ingresos y preguntan a los responsables: '¿Cuáles son vuestras mejores cifras para el próximo año?' Pero todos saben que los números que presento ahora volverán el año que viene como objetivo, muchas veces con un bonus vinculado a ellos."

Bjarte describe una dinámica problemática que ocurre con frecuencia durante el proceso de presupuestación anual. Cuando el departamento financiero comienza a recopilar previsiones de ingresos para el próximo año, las personas que proporcionan esas estimaciones son conscientes de que las cifras presentadas probablemente se convertirán en sus objetivos fijos para el año siguiente.

Existe un conflicto de intereses fundamental, ya que esos objetivos de ingresos posiblemente también estén vinculados a su remuneración y bonificaciones. Por eso, las personas tienden a fijar las estimaciones deliberadamente bajas en lugar de ofrecer las previsiones más precisas y realistas. Quieren asegurarse de que los objetivos sean alcanzables para poder recibir sus bonificaciones.

Esta manipulación del sistema socava la integridad del proceso de presupuestación. Las cifras se distorsionan por agendas individuales y el presupuesto final no refleja la evolución real del negocio. Se genera un ciclo de subestimaciones, negociaciones y persecución de objetivos artificiales, en lugar de buscar los mejores resultados para la organización.

Bjarte propone que este es uno de los principales defectos de la presupuestación tradicional que necesita abordarse. El proceso de presupuestación debería fomentar previsiones honestas y realistas, y no incentivos equivocados ni maniobras políticas. Los objetivos, las previsiones y la asignación de recursos deben desvincularse para evitar estas consecuencias no deseadas.

Un nuevo enfoque: Beyond Budgeting

„Beyond Budgeting separa la definición de objetivos de la previsión y la asignación de recursos. Reemplaza el ciclo presupuestario anual por un proceso más continuo e inclusivo."

Beyond Budgeting marca un punto de inflexión en la forma en que las organizaciones gestionan la planificación financiera y la gestión del rendimiento. Esta filosofía busca pasar de los métodos rígidos de mando y control del presupuesto tradicional a una estrategia más flexible, descentralizada y adaptable.

Este enfoque transformador aborda las limitaciones del presupuesto tradicional al definir la fijación de objetivos, la previsión y la asignación de recursos como procesos separados, cada uno mejorado con herramientas y métodos específicos. Esta segmentación fomenta la transparencia, la precisión y las prácticas financieras éticas.

El modelo Beyond Budgeting se basa en principios que fortalecen la autonomía y empoderan a las personas en todos los niveles de la organización. Promueve un enfoque integral de la gestión del rendimiento, donde el éxito no se mide únicamente por los resultados financieros, sino también por la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados y la sostenibilidad a largo plazo.

Enfoques innovadores en la gestión financiera

Fijación de objetivos: lecciones del deporte

Inspirándose en el deporte, Beyond Budgeting promueve una evaluación relativa del rendimiento. Los equipos deportivos se enfocan en superar a sus competidores en lugar de alcanzar metas numéricas arbitrarias. De manera similar, las empresas pueden aplicar este enfoque tanto a nivel externo (posición en el mercado) como interno (rendimiento de unidades similares), fomentando así un entorno más saludable y competitivo.

Previsiones: abrazar la flexibilidad

En el ámbito de las previsiones, Beyond Budgeting promueve un cambio desde la precisión detallada hacia la aceptación de la incertidumbre. Las organizaciones deberían implementar previsiones continuas y planificación por escenarios, que permitan realizar ajustes a medida que se dispone de nueva información. Esto reduce la presión de tener que cumplir predicciones obsoletas.

Asignación dinámica de recursos: un abanico de enfoques

El presupuesto tradicional suele intentar gestionar la asignación de recursos mediante presupuestos anuales detallados, lo que genera diversos problemas como la manipulación y el acaparamiento de recursos. Para abordar estos problemas, las organizaciones pueden explorar, en el marco de Beyond Budgeting, una serie de enfoques alternativos para la asignación de recursos.

• Control de la tasa de gasto: equilibrio entre autonomía y control

  Un enfoque es el "control de la tasa de gasto", tal como lo describe Bjarte. En este modelo sigue existiendo una restricción, como un rango amplio de gasto aceptable (por ejemplo, entre 1 millón y 10 millones). Dentro de ese rango, los equipos tienen total autonomía para hacer lo que consideren adecuado. Este enfoque elimina la microgestión, pero mantiene un cierto nivel de control.

• Restricciones relativas: enfoque en la competitividad

  Otro enfoque implica pasar de restricciones absolutas a relativas. En lugar de un presupuesto fijo, la restricción podría ser, por ejemplo, que los costes de producción no superen un determinado importe por unidad. Esto permite que el gasto sea flexible según el volumen: si se produce más, se puede gastar más y viceversa.

  Esto puede hacerse aún más autorregulado eliminando la restricción específica por unidad y centrándose en cambio en la competitividad. La restricción pasa a ser que los costes unitarios deben ser competitivos en comparación con competidores internos o externos, desplazando así el foco de límites arbitrarios al rendimiento relativo.

• Gestión de los costes buenos: énfasis en la creación de valor

  Para los verdaderos centros de beneficio, que controlan completamente sus ingresos y costes, el foco puede estar en gestionar los "costes buenos" —aquellos que generan valor— dentro de los límites de la capacidad financiera. El énfasis se pone en la creación de valor y no en restricciones presupuestarias arbitrarias.

• Eliminación de presupuestos: un enfoque radical

  El enfoque más radical consiste en eliminar por completo los presupuestos y las restricciones de costes. En este modelo, las únicas cifras de "costes buenos" son los costes reales, que se monitorizan mediante informes de tendencias, gráficos de control o medias móviles. Si los costes parecen razonables, no se toma ninguna medida. Si parecen inusuales, esto da lugar a una conversación para entender el porqué.

  Este enfoque requiere un cambio en el comportamiento del liderazgo, ya que la reacción ante un abuso de confianza no debería ser castigar a todos y volver a controles estrictos. En su lugar, se deben mantener conversaciones serias con las personas implicadas y aplicar consecuencias adecuadas.

El papel decisivo del cambio en el comportamiento del liderazgo

„Requiere un gran cambio en la mentalidad y el comportamiento de los líderes. Los líderes deben aprender a no castigar al mensajero de malas noticias cuando los pronósticos muestran tendencias negativas. En lugar de exigir mejores cifras, deben preguntar: '¿Qué vas a hacer al respecto?'"

Mientras que los principios y prácticas de Beyond Budgeting son esenciales para superar los problemas del presupuesto tradicional, la implementación exitosa de estos cambios requiere un cambio significativo en el comportamiento del liderazgo.

Un aspecto clave es cómo reaccionan los líderes ante las previsiones, especialmente cuando estas contienen malas noticias. En el contexto de Beyond Budgeting, la reacción típica no debería ser exigir mejores cifras, sino más bien preguntar qué piensa hacer el equipo en esa situación. Este cambio de enfoque, de los números a las acciones, es una parte fundamental del cambio de mentalidad necesario.

Otra área crítica es cómo los líderes manejan situaciones en las que se abusa de la confianza inherente al modelo de Beyond Budgeting. La reacción equivocada sería castigar a todos por las acciones de unos pocos, volviendo a controles estrictos y al micromanagement. En cambio, el enfoque correcto es tener una conversación seria con las personas directamente involucradas y asegurar consecuencias adecuadas para ellas, sin castigar a toda la organización.

La implementación de Beyond Budgeting exige a los líderes mucho más que el enfoque tradicional de "Command & Control". Requiere que acepten la incertidumbre, confíen en sus equipos y aprendan y se adapten continuamente. Aunque es más exigente, este comportamiento de liderazgo también es más gratificante, ya que permite a los líderes aprovechar todo el potencial de sus organizaciones e impulsar la mejora continua.

Primeros pasos con Beyond Budgeting: Principios y Momento adecuado

„Cuando se trata de establecer objetivos, surge la pregunta: ¿cuál es el mejor momento para definir qué constituye un rendimiento adecuado? ¿Es al inicio del período, cuando la incertidumbre es mayor? ¿O es a posteriori, cuando ya sabes lo que realmente ocurrió durante ese período? Si el propósito es evaluar el rendimiento, tiene más sentido hacerlo a posteriori."

Cuando una organización decide emprender el camino hacia Beyond Budgeting, el primer paso es desarrollar una comprensión profunda de los principios y recomendaciones que sustentan este enfoque. Esta comprensión debe compartirse en toda la organización para crear un caso sólido y alineado a favor del cambio.

Una vez sentada esta base, el siguiente paso consiste en separar los distintos propósitos que los presupuestos intentan cumplir: fijación de objetivos, pronóstico y asignación de recursos. Al separar estos propósitos, cada uno puede optimizarse de forma independiente con las herramientas y los ritmos adecuados.

Cuando se trata de utilizar objetivos para la evaluación del desempeño, surge una pregunta importante sobre el momento oportuno. ¿Es el mejor momento para definir qué constituye un desempeño adecuado al inicio del año, cuando aún existe mucha incertidumbre? ¿O es mejor hacerlo de forma retrospectiva, cuando todos los eventos del año —cambios en los precios de la energía, tipos de cambio, eventos geopolíticos, etc.— ya son conocidos?

Si el objetivo es la evaluación del desempeño, tiene más sentido tener esta discusión de forma retrospectiva. El mensaje para los líderes debería ser: desempeñarse lo mejor posible bajo las circunstancias que realmente se presentaron, en lugar de intentar adivinar y fijar una cifra por adelantado.

Preservar la agilidad durante el crecimiento empresarial

„Las pequeñas empresas a menudo nacen 'más allá del presupuesto'. Son ágiles y adaptables por naturaleza. El desafío está en mantener esto también durante el crecimiento. Las grandes empresas necesitan encontrar el camino de vuelta a la agilidad que una vez tuvieron cuando eran pequeñas startups."

Bjarte destaca una relación interesante entre el tamaño de la empresa y las prácticas de presupuestación. Las empresas pequeñas y las startups suelen trabajar por naturaleza sin las limitaciones de los procesos tradicionales de presupuestación, por lo que, en cierto modo, "nacen más allá de la presupuestación". Sin embargo, a medida que crecen y aumentan de tamaño, estas empresas tienden a perder esa agilidad inherente.

El desafío para las empresas pequeñas que aún están en proceso de crecimiento consiste en no caer en la trampa de la rigidez y la burocracia que suelen acompañar al aumento de tamaño. La clave está en ser consciente de este peligro cada día y trabajar activamente para mantener la agilidad de la empresa durante su crecimiento.

Para las empresas más grandes, el objetivo es encontrar el camino de vuelta a la agilidad que tenían cuando eran pequeñas, sin perder las ventajas que conlleva el tamaño de una empresa. El desafío consiste en ser pequeño y grande al mismo tiempo: mantener la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la agilidad de una empresa pequeña, y al mismo tiempo aprovechar los recursos, las economías de escala y el poder de mercado de una empresa grande.