Transcripción: Los líderes no deberían apartarse del camino
Sohrab: Mi nombre es Sohrab Salimi. Soy el fundador y CEO de una empresa llamada Scrum Academy, pero operamos una plataforma de formaciones Agile que se llama Agile Academy. Lo sé, un poco confuso. Pero no hay tantos Sohrab Salimis por ahí, así que si me buscas en Google o en LinkedIn, seguro que me encuentras. Y estaré encantado de conectar con todos vosotros si queréis hacerlo.
Ahora la sesión de hoy... voy directo al grano, Tomas, ¿verdad?
Tomas: Sí, por favor. Y también podemos decir que se está grabando, así que se compartirá públicamente más tarde. Y si tenéis alguna pregunta, por favor escribidla en el chat y yo las revisaré y se las haré a Sohrab cuando sea un buen momento.
Sohrab: Exacto. Exacto. Hablamos sobre esto antes y decidimos que yo haga toda la presentación primero. También para conseguir una grabación limpia para que la gente pueda verla después sin interrupciones. Pero igualmente valoramos todas vuestras preguntas, así que no dudéis en ponerlas en el chat. Y una vez que termine, lo cual llevará alrededor de 35 a 45 minutos... luego tendremos tiempo de sobra para escuchar o responder a todas las preguntas que tengáis.
Como mencioné, mi nombre es Sohrab y la sesión tratará sobre no apartarse del camino como líder. La idea de esta sesión está basada en parte en mi propia educación y en la primera carrera que tuve. Empecé como médico. Estudié tanto en Alemania como en Estados Unidos. Y durante la facultad de medicina, experimenté algunas características de un liderazgo realmente bueno y hablaré sobre esas cosas más adelante en esta sesión. Pero una cosa siempre fue consistente. Estos líderes no se apartaban del camino. Y la razón por la que saco este tema es que cuando trabajo con empresas y como parte de eso también trabajo con muchas personas del mundo Agile, ha ocurrido un montón de veces que la gente dice: "Oh, el liderazgo es fácil. Solo necesitan apartarse del camino." Y creo firmemente que eso no es lo correcto y por eso estoy dedicando toda esta sesión a ese tema en particular.
Pero empecemos con otra cosa. Y ya veréis que no voy a presentar ninguna diapositiva. Voy a usar este rotafolio que tengo detrás solo para crear una dinámica diferente a la que probablemente estéis acostumbrados cuando estáis en una llamada de Zoom. Y con lo que quiero empezar es con esto.
Y la pregunta que suelo hacer es cuál es la relación entre A, B y C. Y aquellos de vosotros que prestasteis atención en geometría básica, sabéis que A al cuadrado más B al cuadrado es igual a C al cuadrado. Eso es fácil. Ahora bien, hay 371, al menos 371 formas de demostrar que este Teorema de Pitágoras es verdadero. En matemáticas, realmente tenemos verdad absoluta y esa verdad absoluta es independiente del contexto. Si tomas esto y lo miras en la Luna, seguirá siendo verdad. Si lo miras en Marte, seguirá siendo verdad. No importa dónde estés, en qué contexto, A al cuadrado más B al cuadrado siempre es igual a C al cuadrado si tienes una forma exactamente como esta.
¿Y por qué saco esto a colación? Porque si miramos la ciencia de la gestión, esta involucra personas. Y las personas no son una ecuación matemática. Y no importa cuánto queramos que estos modelos, etc. que proclamamos como verdaderos lo sean, siguen sin serlo. En el mejor de los casos, podemos llegar a algunos patrones. Y si miramos el enfoque científico, una de las mejores formas de identificar patrones que funcionan es a través de la observación, o probablemente es la única forma de identificar esos patrones a través de la observación. Cuando por primera vez escuché que en las empresas Agile o en las empresas altamente innovadoras o en las mejores empresas, puedes usar el adjetivo que quieras delante de empresas, no debería haber ningún gerente, me mostré escéptico. Miré algunas de las mejores empresas que conozco. Y afortunadamente, tengo amigos en muchas de esas empresas y algunas de esas empresas también están muy bien documentadas. Empresas como Apple, empresas como Amazon, empresas como Google.
Todas estas empresas tienen una cosa en común. Tienen gestión. Puedes reemplazar el término por liderazgo, pero tienen algún tipo de jerarquía dentro de su organización. Sé que hay algunas empresas que son diferentes. Echemos un vistazo a [inaudible 00:09:33] No tienen este tipo formal de gestión. Pero al mismo tiempo, [inaudible 00:09:38] no crea nada a escala. Ahora podemos mirar algunas otras empresas como Haier en China. Podemos mirar VINCI en Francia. También tienen algún tipo de nuevas estructuras de gestión que podrían ser en el futuro mejores estructuras que las que actualmente tienen algunas de las mejores empresas, tomando Apple, Amazon y Google como ejemplos. Pero esas estructuras aún no han sido probadas. Y todavía tenemos que experimentar si esas estructuras pueden funcionar en diferentes entornos y si esto es realmente un patrón o una anomalía en esas organizaciones.
Pero incluso si esas organizaciones como Haier con muchas menos capas de gestión fueran el futuro de las organizaciones, sigue quedando la pregunta de quién lleva a una organización actual con sus estructuras actuales, sus políticas actuales y sus métricas actuales a ese nuevo mundo. Y mi respuesta a eso es también la gestión.
La pregunta no es si las mejores empresas tienen gestión o no. La pregunta es más bien cómo actúan los gerentes o líderes en esas organizaciones en el día a día. ¿En qué invierten su tiempo? ¿Cómo interactúan con las personas? ¿Cómo crean valor para la organización? Y quiero dedicar esta sesión a hablar principalmente de dos cosas donde la gestión desde mi perspectiva, donde los líderes desde mi perspectiva pueden aportar un valor significativo. La primera es ser un catalizador para la toma de decisiones. Y ser un catalizador para la toma de decisiones no significa, lo voy a decir ya mismo, que tú como gerente tomes todas las decisiones. Podría ir por ahí, pero probablemente no sea la forma más sostenible de hacerlo. La segunda cosa de la que quiero hablar es ser un catalizador para el cambio porque creo que todas las organizaciones necesitan cambiar. Y probablemente cambiar a una frecuencia mucho mayor de la que la mayoría de las organizaciones están cambiando hoy.
Vamos a ver esas dos cosas y ya podéis ver que ser un catalizador para la toma de decisiones y ser un catalizador para el cambio significa que no puedes simplemente apartarte del camino, así que vas a jugar un papel activo en ese proceso. Veamos primero la toma de decisiones. Y para eso, lo que voy a compartir con vosotros son tres historias, tres historias que me han ayudado o que constantemente me ayudan a entender cómo ocurre la buena toma de decisiones. Porque no se trata solo de tomar decisiones rápidas. Es realmente importante tomar buenas decisiones a un ritmo más rápido. Y para explicar esto, voy a compartir las siguientes tres historias. La primera es sobre un cliente con el que trabajé hace muchos años. Era una aseguradora suiza y esa aseguradora quería introducir Scrum, y supongo que la mayoría de vosotros estáis familiarizados con ese tipo de trabajo, dentro de su organización, particularmente en su organización de IT. No era la primera en querer hacer esto.
Ahora, como parte de eso, obviamente, necesitaban introducir el rol de product owner ya que este es uno de los roles clave dentro del framework de Scrum. Ahora bien, el equipo de alta dirección compuesto por el CEO, COO, CFO, etc. no tenía ni idea de qué era Scrum ni qué era el product owner. Mis patrocinadores del proyecto me pidieron que diera una breve sesión sobre Scrum como framework a ese equipo ejecutivo. Ahora, siempre que enseño Scrum como framework... y hay un video por ahí si te interesa aprender más sobre ello. Estoy seguro de que podemos enlazarlo. Empiezo con los tres roles. Y cuando empiezo con los tres roles, comienzo con el rol del product owner. Presento ese rol a las personas e inmediatamente les comparto que un product owner actúa como un emprendedor y tiene mucha autoridad para tomar decisiones.
Mientras estaba hablando de eso, uno de ellos levantó la mano. Y le pregunté: "¿Qué pregunta tienes?" Y dijo: "Me gusta ese concepto." Yo pensé: "Oh, genial. Primera adhesión." Y luego soltó un: "Pero..." Yo pensé: "Maldición, siempre hay un pero." Y el pero era que esto no iba a funcionar dentro de su organización.
Ahora bien, os mencioné antes que tengo formación en medicina, así que soy naturalmente curioso y empecé a preguntar por qué, entrando en modo diagnóstico. Y dijo: "Porque nuestros product owners no saben hacia dónde queremos ir como organización." Y yo: "Vale. ¿Por qué?" Él: "Porque no compartimos nuestra estrategia con ellos." Yo: "Ah, vale. ¿Por qué?" Él: "Porque solo compartimos la estrategia con el nivel C y un nivel por debajo, y la mayoría de los product owners aún no están en ese nivel de la jerarquía organizacional." Yo: "Vale. ¿Por qué hacéis eso?" Y dijo: "Porque tenemos miedo de que si la compartimos ampliamente dentro de la organización, la estrategia pueda filtrarse y podríamos perder nuestra ventaja competitiva." Yo: "Sí. Eso es razonable. Suena lógico. Pero ahora tenéis una decisión que tomar. Si queréis que vuestros product owners sean buenos emprendedores, necesitan el contexto estratégico porque sin ese contexto, tenéis razón. No van a poder tomar buenas decisiones. Van a poder hacer suposiciones, pero tomar buenas decisiones, eso no van a poder hacerlo."
O compartimos el contexto estratégico y habilitamos a los product owners para que básicamente tomen esas mejores decisiones, o mantenemos la política como está y entonces probablemente tengamos que despedirnos del rol de product owner antes siquiera de empezar.
Afortunadamente, decidieron cambiar la política y al menos compartir el contexto estratégico con los product owners. Después de varios años, fueron incluso un paso más allá porque se dieron cuenta de lo bueno que es compartir ese contexto para que las personas puedan tomar mejores decisiones en el día a día. Como líderes, si queremos proporcionar un entorno donde las personas puedan tomar mejores decisiones más rápido, necesitamos proporcionarles el contexto estratégico. En Netflix, y hablaré de Netflix con más detalle un poco más adelante, suelen referirse a eso como lidera con contexto, no con control.
La segunda historia que quiero compartir con vosotros es sobre mi hijo. Mi hijo tiene ahora nueve años. Hace tres años, cuando empezó la pandemia, tenía seis años. Matemáticas fáciles, nueve menos tres son seis. En aquel entonces, de repente todo había cambiado. Y uno de los buenos cambios que ocurrió para mí fue que no tenía que viajar tanto porque antes de la pandemia, viajaba básicamente cada semana. Como muy tarde, cada dos semanas a clientes, para dar formación o ayudarles con mi coaching. Como me quedé en casa, tampoco me alojaba en hoteles. Lo bueno de los hoteles, al menos para mí, era que siempre me daban ideas de qué hacer en términos de diseño de interiores. Y nunca me alojaba en las grandes cadenas. Siempre intentaba elegir esos pequeños hoteles boutique que tenían un diseño de interiores especial y me inspiraba con eso. Esa inspiración de repente desapareció. Lo que intenté hacer entonces fue recuperar esa inspiración. Y lo que empecé fue a mirar casas que estaban en venta para hacerme una idea de: "Vale, cómo están estructuradas estas casas, cuando estaban amuebladas, qué tipo de mobiliario usaron, qué tipo de materiales usaron en sus baños y todo eso."
Nunca tuve la intención de comprar ninguna de esas casas. Solo quería echar un vistazo e inspirarme. En una de esas visitas, llevé a mi hijo conmigo. Y estábamos hablando, llegamos a la puerta, tocamos el timbre, la persona abre la puerta del jardín. Y mientras estamos hablando, nos movemos... caminamos hacia el jardín y mi hijo inmediatamente ve la piscina. En nuestra antigua casa, no tenemos piscina. El jardín es simplemente demasiado pequeño para eso. Y él la mira y dice: "Papá, ¡guau, genial! ¡Tienen piscina!" Y antes de que pueda responder, la puerta se abre y el hombre que es dueño de la casa sale por la puerta. Sin decir hola, mi hijo le pregunta inmediatamente: "¿Cuánto?" El hombre responde: "Tres millones de euros." Y mi hijo dice: "La compro."
Detrás de mí hay un montón de libros y uno de esos libros es de uno de mis mentores, Marty Cagan. Se llama "Empowered." Me encanta el libro. Cualquier persona en una posición de liderazgo, especialmente en una posición de liderazgo de producto, debería leer ese libro. Pero si piensas en equipos de producto empoderados, el empoderamiento ante todo significa dar a las personas, individuos o a un equipo la autoridad para tomar una decisión. Y estoy de acuerdo con el concepto de empoderamiento en general. Pero en esa situación particular, ¿debería empoderar a mi hijo para tomar esa decisión? Por supuesto que no. Es una pregunta retórica. ¿Por qué? Porque además del contexto que le faltaba, yo no tenía intención de comprar una casa, también le faltaba la competencia para tomar tal decisión. ¿Qué quiero decir con eso? Si quieres comprar una casa por esa cantidad de dinero, más te vale saber cómo funcionan los tipos de interés. No solo cuál es la mecánica, sino también qué es un buen tipo de interés comparado con uno malo. Tendrías que saber cuánto de tu propio capital necesitas aportar y cuánto préstamo puedes obtener de tu banco. Tendrías que entender qué le das al banco como garantía por ese préstamo. Tendrías que entender tantas otras cosas. Esa es la competencia que necesitas para tomar buenas decisiones. Y obviamente, mi hijo de seis años, ahora de nueve, todavía carece de esa competencia.
Mi trabajo, por otro lado, es que en algún momento en el
