Caso de Estudio: Historia de Éxito MAN.

La respuesta fue un equipo multifuncional y una nueva forma de trabajar para MAN: Scrum. Gracias a la implementación consistente del framework ágil, se pudo crear muy rápidamente un equipo de desarrollo 100% dedicado, incluyendo un Scrum Master y un Product Owner.

Funciones de interfaz como el departamento de compras y el de montaje fueron integradas en el equipo y también probaron nuevos enfoques. Por ejemplo, el proceso de búsqueda e integración de proveedores de servicios de desarrollo externos se realizó en solo seis semanas en lugar de los seis meses habituales. La comunicación directa con los compañeros del departamento de montaje permitió detectar posibles errores en una fase temprana, y las optimizaciones pudieron incorporarse directamente al proceso de desarrollo en curso. Tanto el número de correos electrónicos enviados como los tiempos de espera resultantes se redujeron al mínimo.

Mientras tanto, el éxito del equipo se ha hecho tangible: en los 18 meses planificados, se construyeron dos vehículos homologados por el TÜV, que pudieron demostrar nuevos estándares en seguridad, confort del conductor y tecnología de propulsión en la IAA Nutzfahrzeuge en septiembre de 2018. Además, se ha creado un equipo altamente eficiente y motivado que vive y difunde la mentalidad ágil.

Al preguntar al equipo sobre los factores decisivos de éxito, se mencionaron especialmente los siguientes puntos: 100% de disponibilidad de los miembros del equipo y su co-ubicación, coordinación diaria con los compañeros del taller, apoyo total e implicación regular y pragmática de los stakeholders, así como transparencia y comunicación con los departamentos relacionados. Sin embargo, el punto más importante es la apertura y el coraje para probar algo nuevo.

El impacto positivo del proyecto en el resto de la empresa es enorme. MAN ahora vive la implementación orientada al futuro de ideas innovadoras a través de métodos ágiles.

A finales de 2016, MAN Truck & Bus encargó un proyecto para poder presentar un vehículo conceptual homologado con características únicas en la siguiente IAA Nutzfahrzeuge en septiembre de 2018. El objetivo era desarrollar un vehículo especialmente diseñado para el transporte de distribución urbana, con nuevos estándares en seguridad, confort de conducción y movilidad libre de emisiones.

En ese momento, los responsables de la toma de decisiones eran conscientes de que la corta duración del proyecto representaba un gran desafío que no podía superarse con los procesos estándar establecidos y las estructuras organizativas existentes. Para afrontar este reto, MAN decidió introducir la metodología Scrum como parte de un proyecto piloto ágil de I+D, con el apoyo de coaches externos. Las iteraciones cortas y los ciclos de retroalimentación típicos de Scrum tenían como objetivo crear valor y hacer visibles los resultados más rápidamente.

En muy poco tiempo, un equipo interno de MAN definió primero la visión del producto y las propuestas de valor únicas, como un campo de visión optimizado para el usuario del conductor para evitar accidentes, una entrada/salida ergonómica para reducir el esfuerzo físico del conductor y una ergonomía del puesto de trabajo orientada al usuario.

Al inicio del proyecto, todo el equipo interno recibió formación sobre los fundamentos de Scrum (roles, eventos y artefactos). Después, se definieron los roles dentro del equipo, se desarrolló un Product Backlog inicial y se fijaron las fechas para los eventos regulares de Scrum basándose en acuerdos de trabajo. Así, el equipo pudo comenzar a trabajar de forma ágil después de solo una semana.

La formación fue impartida por coaches de Scrum externos. Estos coaches asumieron el rol de Scrum Master con presencia al 100% para capacitar de manera óptima al Scrum Master interno de MAN.

Desde el principio, los coaches impulsaron un enfoque al 100% de los miembros del equipo Scrum en este proyecto y exigieron la co-ubicación de todo el equipo. Por lo tanto, también se requirió el compromiso de los gerentes y compañeros de los miembros del equipo en sus funciones regulares.

Además, se señaló explícitamente la importancia del compromiso y el apoyo por parte de los stakeholders (incluida la alta dirección). Una decisión trascendental fue la asignación del rol de Product Owner, que inicialmente iba a ser asumido por un representante de la dirección. Para poder cumplir con la responsabilidad a tiempo completo de este rol, uno de los miembros del equipo asumió esta función, siendo habilitado por la dirección con la autoridad necesaria para la toma de decisiones.

Los temas de "reporting" y "toma de decisiones" fueron otra cuestión importante. Especialmente teniendo en cuenta la corta duración del proyecto, era importante diseñar procesos de toma de decisiones eficientes dentro de las estructuras de comités establecidas. El equipo Scrum y los stakeholders acordaron comunicar el progreso del proyecto de manera pragmática solo en las reuniones de Review (un evento dedicado en Scrum para obtener retroalimentación de los stakeholders) y también tomar las decisiones necesarias allí. La retroalimentación directa y los caminos de decisión muy cortos contribuyeron significativamente al éxito del proyecto.

MAN también probó un enfoque ágil en la selección e incorporación del proveedor de servicios de desarrollo. Con una duración promedio de seis meses, el proceso de adquisición utilizado en los proyectos clásicos habría consumido un tercio de la duración total planificada del proyecto. Aplicando de forma consistente los principios lean, como tener a todos los responsables de la toma de decisiones en una misma sala o poder obtener retroalimentación oportuna de ellos, la duración total del proceso, incluidas las decisiones de comité necesarias y la aprobación del consejo, pudo reducirse a seis semanas y así se cumplieron los plazos del proyecto.

Debido a la forma ágil de cooperación, también fue necesario explorar nuevos caminos en la integración de proveedores de servicios. Por ejemplo, en el contexto del Sprint Planning, el proveedor fue contratado directamente desde SAP con paquetes de trabajo dentro de una duración de Sprint de una semana y, por lo tanto, pudo ser gestionado de manera directa y ágil.

Todo el equipo de MAN y una selección de empleados del proveedor pasaron cinco días completos conociéndose, incluyendo una sesión de formación conjunta en Scrum y una simulación de Sprint. Este enfoque temprano en un entendimiento común aceleró la colaboración posterior y sentó las bases para un desarrollo y toma de decisiones conceptuales rápidos.

La sincronización con el proceso establecido de desarrollo de productos (PEP) en MAN se dividió en tres pasos: adaptación a la cantidad de producción planificada, optimización de los requisitos y adaptación a la forma de trabajo ágil. Esto ocurrió en estrecha colaboración con todas las áreas involucradas en el proceso y el propietario del proceso.

Tras la finalización del desarrollo en detalle, se inició la adquisición de piezas y el montaje de los vehículos. Al mismo tiempo, el personal de montaje se entusiasmó con el enfoque ágil. Al comenzar la construcción del vehículo, todas las personas involucradas hicieron transparentes sus tareas e impedimentos en un tablero Kanban. Numerosos correos electrónicos fueron reemplazados por la coordinación diaria personal entre los técnicos y los desarrolladores directamente junto al vehículo, lo que permitió resolver los problemas en un tiempo mínimo.

El proyecto en su conjunto fue un éxito completo en muchos sentidos. El encargo original del proyecto se cumplió por completo. El vehículo homologado por el TÜV se completó en 18 meses con las propuestas de valor acordadas y se presentó en la IAA Nutzfahrzeuge en septiembre de 2018. Las ventajas del enfoque ágil en un proyecto de innovación dentro de MAN quedaron demostradas de manera impresionante.

En el transcurso del proyecto se ha creado un equipo Scrum altamente motivado y experimentado, que ha asumido la "ownership" de su producto. Un equipo así es un valor en sí mismo, que debe mantenerse más allá del proyecto para otros desafíos futuros. El trabajo voluntario más allá del horario laboral regular para alcanzar hitos importantes es solo una señal de la extraordinaria motivación del equipo. La máxima de Scrum "un equipo, un objetivo" se demuestra aquí de manera impresionante. Incluso en el ámbito privado, el equipo ha crecido unido y se reúne regularmente para actividades personales y deportivas.

A más tardar cuando comenzó el montaje del vehículo, cada vez más empleados se involucraron en el desarrollo del producto y la "chispa ágil" también saltó a estos compañeros. Esta combinación de la experiencia personal de la forma de trabajo ágil y el enorme éxito del proyecto genera un impacto masivo en toda la empresa.

En resumen, se puede decir que sin un compromiso y apoyo real de los stakeholders, sin una disponibilidad del 100% de los miembros del equipo y el enfoque respectivo en las tareas, sin la co-ubicación de los equipos, distancias cortas y comunicación directa, un proyecto tan complejo no podría haberse realizado en tan poco tiempo.

La experiencia de este proyecto demuestra que tales éxitos son realmente posibles con personas que pueden y quieren recorrer nuevos caminos, que cuestionan las cosas de manera crítica, se autoorganizan y asumen verdadera responsabilidad. Con el apoyo y empoderamiento de una dirección igualmente convencida, es incluso posible construir un camión innovador en una duración de proyecto de 1,5 años.