Gestión de producto vs. marketing de producto
Los expertos del sector afirman que nueve de cada diez lanzamientos de producto son fracasos, ya que no cumplen los objetivos deseados. No sé si esas son las cifras oficiales, pero seguramente estarán cerca. Estoy firmemente convencido de que la mayoría de los lanzamientos están mal concebidos. Incontables ciclos de lanzamiento se desperdician en productos que no son útiles o no son utilizables.
Hay muchas causas de estos productos deficientes y en cada artículo intento iluminar uno de estos aspectos. En mi opinión, estos lanzamientos desperdiciados se deben principalmente a cómo se define el rol del gerente de producto en una empresa y qué competencias tiene la persona seleccionada para ese rol.
Este tema me preocupa desde hace bastante tiempo, pues es un tema extremadamente importante y, al fin y al cabo, se trata de cómo debería ser realmente el trabajo de un gerente de producto. Escribir este artículo no es fácil, porque sé lo difícil que es cambiar no solo una imagen de rol específica en un sector, sino también la terminología para describir ese rol.
Terminología
Antes de empezar, necesitaré definir algunos términos para ilustrar el problema, y soy consciente de que estas definiciones no corresponden a la realidad en muchas empresas. En primer lugar, me centraré en el rol del gerente de producto, que es responsable de definir en detalle el producto que el equipo de desarrollo debe construir. La función del marketing de producto consiste en dar a conocer ese producto en el mundo.
A continuación conocerás más sobre estos dos roles muy diferentes.
Quiero enfatizar desde el principio que cada producto debería tener un único gerente de producto responsable de la descripción del producto (combinación de requisitos de producto y experiencia de usuario).
Sin embargo, muy a menudo me encuentro con una de las siguientes situaciones cuando llego a una nueva empresa:
- Hay una persona cuyo título de trabajo tiene algo que ver con marketing de producto o gestión de producto. Esta persona es responsable de los requisitos generales del producto, que luego van directamente a desarrollo, sin abordar los requisitos detallados del producto ni las muchas decisiones complicadas que los acompañan (a menudo el diseño de la experiencia de usuario tampoco se incluye, pero sobre eso ya he escrito en artículos anteriores).
- Un responsable de marketing de producto (encargado de los requisitos generales de negocio/producto) y un gerente de producto (encargado de los requisitos detallados del producto) comparten la responsabilidad de definir el producto.
- Se espera que una sola persona de marketing de producto se dedique a ambos roles (este rol se titula entonces como “Gerente de producto” o “Marketing de producto”).
Analicemos estas tres situaciones problemáticas:
El producto orientado al marketing
Esta situación es fácil de reconocer. El resto del equipo ve a esta persona como un “recurso de marketing” útil para crear fichas técnicas, capacitar al personal de ventas y determinar nombres y precios. Sin embargo, no necesariamente se consulta a estas personas a la hora de definir el producto. Todos conocemos este tipo de gerentes de producto; incluso hay algunos cómics de Dilbert que retratan este rol. Estas personas pueden ser excelentes en marketing, pero se pierden en los detalles cuando se trata de definir un producto útil y utilizable. En este punto, esperemos que alguien más del equipo de producto intervenga y cumpla la verdadera función del gerente de producto. Puede ser uno de los desarrolladores principales, un diseñador o un gerente. Si esa persona tiene las competencias necesarias y suficiente tiempo para dedicarse, el producto aún puede ser un éxito. En la mayoría de los casos, sin embargo, el producto ya parte de una posición desfavorable.
Cuando tuve mi primer contacto con la gestión de producto, me encontré exactamente en esa situación y por eso inicialmente no quería tener nada que ver con ese rol. Pero entonces alguien me mostró de qué se trata realmente la gestión de producto. Después quise renombrar el rol, pero pronto descubrí que eso era todo un desafío en sí mismo. Así que, en su lugar, identifiqué a los gerentes de producto exitosos y redefiní el rol en torno a esas personas.
Dos personas, un rol
Esta situación también es fácil de reconocer, ya que no hay un único Product Owner responsable de todo. Una persona de marketing de producto (en este modelo a veces llamada “Business Owner”) es responsable de los requisitos generales de negocio. Un gerente de producto es responsable de los requisitos específicos del producto. El problema es que ninguna de estas dos personas es el “owner” del producto. Y eso significa que ninguno de los dos se siente realmente responsable del producto y, por lo tanto, tampoco actúa en consecuencia. Además, este modelo se basa en una visión cuestionable del software, que asume que se pueden definir requisitos generales del producto independientemente de requisitos detallados y especialmente de la experiencia de usuario. En este modelo, los gerentes de producto crean principalmente especificaciones, y eso es realmente un trabajo frustrante que sofoca la innovación y rara vez produce productos exitosos.
Muchas empresas grandes con muchas áreas de negocio diferentes se desarrollan en esta dirección y luego se preguntan por qué ya no pueden desarrollar productos innovadores que entusiasmen a sus clientes.
Una persona, dos roles
El problema de combinar gestión de producto y marketing de producto es encontrar a alguien que pueda desempeñar ambos trabajos simultáneamente. Cada uno de los dos roles es extremadamente importante y requiere conocimientos y habilidades especiales. Desarrollar un producto es algo completamente diferente a comercializarlo. He conocido a algunas personas excepcionales que son realmente excelentes en ambos roles, pero de estas personas hay muy pocas y un modelo organizativo así llega rápidamente a sus límites. Además, el rol del gerente de producto es un trabajo a tiempo completo muy exigente y requiere un alto grado de compromiso (a menos que se trate de un producto realmente simple). Incluso si, por ejemplo, alguien del área de marketing tiene teóricamente los requisitos para ambos trabajos, es muy improbable que realmente pueda dedicarse a ambos roles simultáneamente.
Este es un problema frecuente especialmente en proveedores de software empresarial. El soporte al equipo de ventas en sí ya es un trabajo muy amplio y los gerentes de producto tienden a simplemente transmitir los (supuestos) requisitos del cliente a los vendedores, los gerentes de producto y los desarrolladores. Productos útiles y utilizables casi nunca surgen de este proceso.
Conclusión
Por supuesto, hay razones por las que se utilizan los modelos mencionados anteriormente. Sin embargo, en mi opinión, las empresas hacen mayores sacrificios de lo que son conscientes. Desperdician ciclos de lanzamiento completos y desarrollan productos que los clientes no quieren o que no son muy fáciles de usar.
La solución a este problema es definir claramente la función de gestión de producto y marketing de producto en la empresa. La tarea del gerente de producto es definir el producto, lo más detalladamente posible, y verificar que ese producto sea bien recibido por clientes y usuarios reales. El responsable del marketing de producto debe dar a conocer el producto, gestionar el lanzamiento del producto, proporcionar al equipo de ventas los instrumentos necesarios para la comercialización y venta del producto, y dirigir áreas importantes como marketing online y marketing de influencers.
Quiero señalar que este artículo no pretende dar la impresión de que el rol del marketing de producto no sea importante, porque un buen marketing de producto es extremadamente valioso. Sin embargo, tiene poco que ver con el rol del gerente de producto que he descrito aquí.
Fundamentalmente, el gerente de producto y el responsable de marketing deben comunicarse mucho y también colaborar ocasionalmente en determinados temas. Principalmente, sin embargo, hay dos tipos de interacción: por un lado, el responsable de marketing es una de las diversas fuentes de input que el gerente de producto puede utilizar al crear los requisitos del producto. Por otro lado, el gerente de producto también se convierte en una fuente de input para los mensajes publicitarios del marketing de producto.
Independientemente del modelo organizativo o del título que se trate al final, puedo asegurarte que detrás de cada gran producto siempre hay alguien responsable de la definición de ese producto. Y recuerda siempre: es completamente irrelevante lo genial que sea tu organización si no tienes un producto útil y utilizable que deba desarrollarse.
