La Product Scorecard

¿Cómo sabe tu CEO si el trabajo de cada Product Manager está alineado con su estrategia empresarial? ¿Cómo comunica tu CEO las prioridades empresariales de forma clara a los Product Managers? ¿Cómo sabe tu CEO qué Product Managers toman buenas decisiones y logran avances reales en la ejecución de la estrategia empresarial?

Es sorprendente cuántas empresas no tienen respuesta a estas preguntas básicas. En la mayoría de las empresas se habla mucho, se gesticula y no faltan las presentaciones de PowerPoint. Sin embargo, apenas hay claridad real sobre lo que los Product Managers están haciendo realmente y si su trabajo está alineado con el negocio.

En ese punto se empieza a perseguir ideas de features ("En cuanto añadamos Facebook Connect, los usuarios amarán nuestro producto"). Pero cómo contribuyen realmente esos features a la estrategia empresarial no está del todo claro. Pero eso no es un problema, al fin y al cabo hay una larga lista de otras ideas de producto por si esta idea no funciona.

No se puede mejorar lo que no se mide

Sin embargo, medir algo no es la única forma de lograr mejoras. Benchmarks y objetivos claros también pueden mejorar el comportamiento y los resultados.

Me gusta usar una "Product Scorecard" para crear los Key Performance Indicators (KPI, indicadores clave de rendimiento) que todos los gerentes y toda la organización de producto utilizan para tomar decisiones y hacer avanzar los productos.

Tomemos este ejemplo:

Imagina que eres un Product Manager encargado de soluciones para vendedores con altos volúmenes de ventas en un marketplace online. La estrategia empresarial que elijas depende, por supuesto, de en qué empresa trabajes. Supongamos simplemente que la empresa obtiene la mayor parte de sus ingresos de estos vendedores y que son la clave para el crecimiento de tu empresa. Tu Product Scorecard podría verse así:

1. Ingreso promedio por vendedor: porque queremos incentivar a los vendedores a vender más

2. Ingresos publicitarios promedio por listado: porque queremos incentivar a los vendedores a promocionar sus listados de la forma más agresiva posible

3. Número total de mejores vendedores: porque queremos aumentar el número de vendedores con altos volúmenes de ventas

4. Net Promoter Score (NPS) de los mejores vendedores: porque queremos que los vendedores prefieran usar nuestro marketplace

No se trata de los KPI específicos en sí, sino más bien de crear y priorizar estos KPI específicos. Puedes y debes discutir los detalles de todos los KPI y también su urgencia, para asegurarte de que al implementar la estrategia empresarial estés fomentando el comportamiento correcto.

A menudo se escucha a Product Managers quejarse de que no tienen control sobre todos los factores: ¿cómo se les puede responsabilizar de los resultados? Hay algo de verdad en eso. Si tienes un producto terminado (sin esfuerzo real de desarrollo, excepto quizás correcciones de bugs importantes), entonces no es apropiado esperar que el Product Manager mejore los resultados. Sin embargo, normalmente los KPI objetivo están directamente relacionados con lo que se invierte. Si tienes un equipo dedicado compuesto por un Product Manager, un diseñador, seis desarrolladores y dos personas de aseguramiento de calidad que trabajan todo un año en un producto específico, entonces debería esperarse que algo realmente significativo salga de esa gran inversión.

No es excusa que el Product Manager no tenga todos los factores bajo control, al fin y al cabo así es este trabajo. Si el Product Manager no está satisfecho con la estrategia de captación de nuevos clientes, debe dirigirse al marketing y priorizar las herramientas de marketing online o la optimización para motores de búsqueda. Si no hay recursos para la documentación de usuario, debería trabajar con los diseñadores para reducir o eliminar la necesidad de ese tipo de documentación, o asegurarse de que se puedan asignar nuevos recursos.

La mayor ventaja de las Product Scorecards, en mi opinión, es que en muchos casos pueden ayudar a eliminar gran parte del Backlog o del roadmap. Si una idea de feature no se relaciona directamente con uno de los KPI más importantes de la Product Scorecard, se elimina por principio.

Observaciones sobre la Scorecard

• La estrategia empresarial puede y debe cambiar con el tiempo. Retomemos la scorecard mencionada anteriormente como ejemplo: si la empresa ha llegado al punto en que ya no se trata de añadir nuevos vendedores, sino de ganar más dinero con los vendedores existentes, los KPI deberían reflejarlo.

• También existe un "Balanced Scorecard" que es muy similar a este. Yo diría que la idea correcta está detrás, pero es una forma muy específica y formalizada de scorecard que, según la experiencia, es demasiado complicada para la mayoría de los equipos. Si la usas en tu organización, estupendo. Si no, también puedes simplemente tomar algunos KPI claros, concisos y medibles.

• Algunos equipos usan estas scorecards y tienen una lista de 20 o más KPI para cada Product Manager. En su mayor parte, el verdadero valor de una Product Scorecard radica en que hay un enfoque claro. Por lo tanto, solo debes tener unos pocos KPI, idealmente no más de cinco o seis. El Product Manager puede rastrear muchos datos, pero siempre debe tener solo unos pocos objetivos prioritarios a la vez.

• Definir estas scorecards puede ayudar a los equipos a entender cómo pueden dividir mejor la gestión de productos de su sitio web. Es importante que cada Product Manager tenga un área de responsabilidad claramente definida. Si notas que hay demasiados KPI compartidos a nivel de Product Manager, deberías reorganizarlos de otra manera.

• Cada KPI debería conducir directamente a una o más de las prioridades empresariales más importantes. Esta asignación debería ser completamente clara. Cada directivo debería poder mirar los KPI y reconocer por qué están en el foco.

• No basta con crear y rastrear estos KPI. Deben darse a conocer en toda la organización, para asegurarse de que todos, ya sea en marketing, ventas, dirección, desarrollo o servicio al cliente, entiendan por qué nos concentramos en estas medidas. En ciertos casos, los KPI deben ajustarse para que se alineen mejor con el trabajo del resto de la organización. Esto ocurre a menudo entre ventas, marketing y producto.

Pero este paso puedes omitirlo bajo tu propia responsabilidad.
Una vez que la dirección aprueba los KPI y su prioridad, y el Product Manager tiene una buena comprensión de las medidas y su prioridad, puedes usarlo para medir y mejorar el rendimiento de ese Product Manager.

Este texto proviene del blog de Marty Cagan y fue traducido al español.