Leadership femminile

Leadership femminile e cultura

Sohrab: Benvenuti a tutti alla nostra prossima Agile Insights Conversation. Oggi sono raggiunto da due signore, Ausra e Ilona. Sono entrambe responsabili o a capo di una grande...e ci guideranno attraverso questo, azienda di costruzioni con sede in Lituania, penso. Confondo sempre Lettonia e Lituania, ma penso che questa volta l'ho azzeccata.

E non vedo l'ora di questa conversazione perché rispetto a molte delle altre conversazioni che conduco, le due non sono autrici di libri come alcune delle persone che ho intervistato in passato, sono vere professioniste. Quindi possiamo approfondire molte delle cose che accadono nella vita reale.

Ora, oggi, ho un po' di mal di gola, quindi non sono al mio meglio in termini di voce. Ma non sarà di me che si parlerà, sarà di queste due signore. E voglio dare il benvenuto sia a te, Ausra che a te, Ilona, alla nostra conversazione. E sono molto grato a voi per dare il vostro tempo così che sia io che tutte le altre persone che guardano questo sia dal vivo che successivamente nella registrazione possano imparare dalla vostra esperienza. Quindi, benvenute allo show.

Ilona: Ciao.

Ausra: Grazie. Ciao a tutti.

Sohrab: E Ausra e Ilona, siccome la maggior parte delle persone che guardano questo probabilmente non vi conosce, e io ho incontrato Ilona prima, ma non ho incontrato te Ausra. Vorrei iniziare con voi due che vi presentate. Quindi ditemi un po' di voi. Cosa avete fatto in passato? Cosa vi ha portato dove siete oggi? E qual è la vostra responsabilità attuale? Cosa fate?

Ausra: Ilona, vuoi iniziare? Il palco è tuo.

Ilona: Beh, ti conosco Sohrab, tu conosci me. Ma per fare una breve introduzione, lavoro nell'azienda, Staticus, come COO. E sono responsabile dei processi, digitalizzazione, IT, qualità, e anche della trasformazione agile che stiamo attualmente attraversando.

E mi sono unita a Staticus, che opera nell'edilizia dopo essere stata coinvolta in una startup di moda. Quindi ho avuto un bel cambio di carriera. E tutto questo grazie ad Ausra che credo ispiri tutti in Staticus che si può imparare e fare qualsiasi cosa se si ha la voglia di farlo.

Ausra: Grazie, Ilona. Puoi continuare a dire cose belle. È bello sentire queste cose. Quindi, ciao a tutti. Il mio nome è Ausra Vankeviciute. Sono nata e cresciuta in una famiglia di imprenditori e ho un buon esempio, mio padre, che è il fondatore di Staticus. Quindi, è anche un'azienda a conduzione familiare. E prima di diventare CEO di questa azienda, ho trascorso 10 anni in Norvegia guidando il mercato norvegese e costruendo il mercato.

E in realtà, ho iniziato un nuovo hobby in Norvegia, che era l'equitazione. All'inizio, facevo davvero schifo, sai, non ero molto brava. E la mia insegnante diceva sempre, "Devi essere un leader perché l'equitazione riguarda la leadership. Se hai paura, se sei spaventata, se non sai cosa fare, il cavallo andrà, sai, nella direzione in cui sente che è sicuro."

E poi ho iniziato a leggere sulla leadership equina e, sai, passando alla leadership di team, ho ottenuto più responsabilità, sai, approfondendo. E quello mi ha davvero aiutato, sai, a...piccolo hobby, piccolo dettaglio, ma mi ha aiutato a imparare molto di più, di cosa si tratta. E immagino che oggi parleremo molto di leadership in questo argomento. Quindi ho preso ispirazione dai cavalli, in realtà.

Sohrab: Bene. Quindi grazie a entrambe per questa rapida introduzione. Ora, di solito non abbiamo il CEO e il COO di un'azienda nella stessa intervista, quindi sarà interessante, specialmente per vedere se c'è coerenza in ciò che condividete.

Ma avete già innescato due argomenti che probabilmente saranno il focus di oggi. Ilona, hai menzionato il pezzo dell'apprendimento, e che Ausra ha creato un ambiente dove tu come qualcuno che veniva da una startup di moda sei stata in grado di imparare e diventare un leader di grande successo all'interno di un'azienda di costruzioni. Staticus, e forse per dare un po' di contesto in termini di dimensione, quanto è grande Staticus in termini sia di persone che avete, che di fatturato, più o meno?

Su Staticus

Ausra: Quindi Staticus, siamo da più di 20 anni nel mercato. Operiamo nel settore edile. Facciamo facciate o la fase di bellezza dell'edificio, che è la parte più importante dell'edificio, se me lo chiedi.

Sohrab: Ovviamente.

Ausra: È visibile, tutti vedono, e tutti hanno un'opinione. Quindi abbiamo la nostra sede in Lituania perché abbiamo una fabbrica qui dove abbiamo circa 300 persone. Questo numero fluttua. Poi abbiamo uffici in altre sei città, Oslo, Basilea, Vienna, Stoccolma, Londra, e anche a Kaunas in Lituania.

E quelli sono anche i nostri principali mercati dove operiamo. Quindi in totale, oggi, siamo più di 600 persone. Ci siamo distribuiti. Siamo giovani, ci chiamiamo, sai, i visionari e integratori pragmatici. E quello viene da... Inoltre, dobbiamo essere pragmatici perché siamo grandi, sai, quest'anno faremo 80 milioni, l'anno prossimo sono 100 milioni di euro di fatturato.

E lavoriamo ancora in un settore molto regolamentato da codici, quindi non possiamo avere fili scoperti alla grande perché ci sono i fattori di sicurezza tutto intorno a noi. Ma quello che facciamo per la salute e sicurezza è ovunque nelle soluzioni di design che sono anche in cantiere dove effettivamente implementiamo il lavoro.

E il nostro settore stesso, l'edilizia è il terzo dal basso. Lo so in termini di digitalizzazione e innovazioni, sai, il...direi peggio di noi è l'agricoltura e la caccia. Quindi c'è dello spazio per il miglioramento nell'innovazione di processo, nell'innovazione del management, nell'innovazione della leadership, in molte aree. Quindi per farla breve, è dove siamo, e quanto siamo grandi oggi.

Sohrab: Quindi hai menzionato circa 600 persone, se ho capito bene, 80 milioni di ricavi oggi o quest'anno, circa 100 il prossimo anno. Questa è una dimensione enorme. Quindi non è una piccola azienda di cui stiamo parlando.

Ora, gli argomenti che hai menzionato, uno era il pezzo dell'apprendimento e creare un ambiente per l'apprendimento. E l'altro era, quello che hai menzionato, Ausra, è il pezzo della leadership, giusto? E, ovviamente, queste due cose sono connesse. E vorrei approfondirle un po' più avanti nella nostra conversazione.

Ma con cosa voglio iniziare, hai menzionato che, Ausra, tuo padre ha fondato questa azienda. E a un certo punto, hai iniziato a lavorare in quell'azienda, hai guidato il mercato norvegese per alcuni anni, e poi hai preso il posto come CEO. Come è successo, giusto, è stato un passaggio improvviso? Sei stata spinta in questa situazione? Sei stata preparata per un periodo più lungo? Come è successo? Così da avere il contesto.

Ausra: È successo velocemente, devo dire. Sono sempre stata nell'azienda. Da bambina, ero vicina a mio padre e mi ispirava quello che faceva. Quindi il prodotto stesso, quello che l'azienda produce e crea, non era nuovo. E il mercato norvegese mi ha aiutato molto a imparare. Ero, sai, molto spesso in cantiere con i clienti e anche in Lituania in ufficio. Quindi ho imparato molto.

E poi è arrivato il momento in cui mio padre ha detto, "Ora è il momento che tu ti faccia avanti." E per rispondere alla tua domanda, se ero pronta, no. Non penso che tu possa essere pronta, ad essere brutalmente onesta. E gli ho detto, "Ok, apprezzo la tua fiducia, e lo farò. Ho bisogno del tuo aiuto. E ho bisogno di imparare molto perché non so molto. E non so quello che non so, anche, giusto?" Quindi gli ho chiesto di essere vicino, ho chiesto anche a tutto il team di aiutarmi a imparare e crescere per tutti noi.

E sapevo che, da sola, non sarei stata in grado di fare nulla, quindi ho bisogno del mio team perché è anche un cambio generazionale. Sai, mio padre, aveva il suo team, e ora sto seguendo le sue orme, giusto, che è totalmente diverso. Le sue orme sono grandi e un po' larghe, forse. Le mie sono più piccole e più sottili, ma, sai, se indosso i tacchi alti, possono essere davvero affilate a volte. Quindi è anche un messaggio a tutti che sarà diverso.

E la visione che abbiamo per l'azienda è la stessa. Quindi quello è la cosa più importante, allineare la visione e la direzione in cui andiamo. E il modo in cui lo facciamo, ho la libertà di provare i miei modi o i modi del nostro team. E poi ho iniziato ad assemblare il mio team, e è così che ho pensato, "Ok, chi intorno ha, sai, occhi brillanti motivazione, vuole fare un cambiamento?"

E poi mi sono ricordata di Ilona, che conosco una persona così, e non mi importa in quale settore è. Vieni, sai, dobbiamo fare un cambiamento qui. Perché possiamo tutti imparare tutto. Non è possibile non imparare, sai, altrimenti sei molto pigro.

Sohrab: Ok, quindi hai già menzionato alcune cose. A, che anche se sei entrata nelle sue orme, eri consapevole che c'è un cambiamento, giusto? Le tue orme, non solo... intendo, l'hai portato come esempio visivo, ma probabilmente anche dalla prospettiva dei principi, da come approcci le cose, come pensi alle cose, è diverso mentre la visione per l'organizzazione resta la stessa.

Ora, volevi assemblare il tuo team, e hai contattato Ilona e probabilmente qualche altro. Solo per il mio contesto, voi due vi conoscevate già prima?

Ausra: Abbiamo studiato insieme.

Sohrab: Ok. Quindi fin dall'inizio, quando hai iniziato come CEO, avevi già il tuo team. Quell'ipotesi è corretta? O hai portato il team con te?

Ausra: Quasi.

Sohrab: Quasi.

Ausra: Quasi, sì. C'è stato ancora un po' di percorso dopo essere diventata CEO per avere più persone, ma quasi, allo stesso tempo. Forse la differenza tra noi era quasi.

Sohrab: Quindi ora inizi come CEO e porti il tuo team, e alcune delle persone, per esempio Ilona non hanno molta esperienza in questo specifico settore. Quali sono state le sfide che avete affrontato? E puoi parlare di sfide con i dipendenti tipo gli altri membri di quell'organizzazione, sfide con forse i clienti, sfide forse... Tipo, cosa hanno pensato i concorrenti di quello che stava succedendo a Staticus? Che tipo di cose sono successe? E entrambe, tipo, Ilona, puoi anche intervenire perché sarà interessante sentire.

Ausra: È interessante per me sentire anche quale sia stata la sfida per Ilona, sai. Ma dal mio punto di vista, per iniziare, c'erano molte sfide, e anche oggi. E la sfida più grande era la trasformazione dall'organizzazione gerarchica a qualcosa di nuovo. E quel nuovo, non lo sapevo. Poi sono arrivata e ho iniziato a imparare i processi, come le cose si muovono nell'organizzazione, come i prodotti si muovono, come i processi, come le persone si muovono, non vedevo connessioni ovunque.

E quel lavoro, questa struttura gerarchica dell'organizzazione funzionava, specialmente quando mio padre ha iniziato, sai, come il Taylorismo è stato per molti, molti anni, e quello andava molto bene. Ma in questo ambiente, oggi, quando il mondo è molto dinamico, complesso, e veloce, dobbiamo essere flessibili e reagire molto velocemente. L'organizzazione gerarchica dove, sai, il CEO è, penso, voi fate ragazzi, non funziona più, o almeno io non...forse non sono così intelligente da essere in grado di dire cosa fare.

E ho detto, "Ho bisogno di persone nel team e tutti i team dell'organizzazione che pensino." E la mia missione è creare l'ambiente dove possano lavorare nei team insieme, team autonomi, e pensare e arrivare con soluzioni. E poi ho iniziato, tipo, a cercare su Google e leggere e dico, "Ilona, vieni e aiutami perché abbiamo un percorso un po' più lungo qui di solo, sai, alcuni nomi e titoli da cambiare."

Sohrab: Ok. Quindi questo è un grande collegamento verso Ilona. Ora, Ilona, tu arrivi, ti chiede di aiutare, cosa fai? Sei completamente nuova in questo settore, come approcci le cose?

Ilona: Posso dirti sicuramente che è stato e è ancora un bel percorso in cui mi trovo. La cosa più spaventosa per me era perché sono venuta qui per aiutare con i processi, per aiutare con il modo in cui le cose funzionano con la cultura stessa, e non ho idea di come funzionano le cose. Vedo il risultato finale, che è molto ispirante. Ma quello che mi aiuta, credo le stesse cose che Ausra ha detto al suo team quando è arrivata, "Non sono qui per lavorare da sola, sono qui per lavorare insieme."

E il mio approccio è sempre stato la servant leadership, che significa aiutare il mio team a raggiungere i loro risultati, ascoltare cosa stanno facendo, quali sfide hanno, e insieme a loro, cercare di risolvere quelle sfide. Questo, credo, ha aiutato a immergersi nel team per essere accolta, per far parlare le persone, e mostrare cosa non funziona, e anche, avere, sai, l'obiettivo comune di rendere migliore questa azienda. E penso che questo ci guida fino ad ora e ci aiuta a crescere e raggiungere molte più cose di quanto pensassimo di poter raggiungere all'inizio.

Servant Leadership in Staticus

Sohrab: Quindi hai tirato fuori questo concetto di servant leadership, che penso molte persone là fuori abbiano già sentito, ma forse non abbiano ancora visto in azione. Ora, basandomi su ciò che avete condiviso entrambe, ho una domanda. Ausra, hai menzionato che quando c'era tuo padre, era più tayloristico, giusto? Era il fondatore dell'organizzazione, conosceva probabilmente ogni, tipo, pezzo di come funzionano le cose. Aveva creato tutto da zero, probabilmente conosceva ogni singola persona che lavorava nell'organizzazione.

E poi, improvvisamente, arrivi tu, giusto? E non è improvvisamente perché stavi già guidando il mercato norvegese, sei la figlia del fondatore, le persone ti conoscevano, ma poi hai cambiato il suo approccio. E parli molto apertamente del non sapere tutto. E basandosi sul non sapere tutto, hai bisogno di portare, tipo, prospettive diverse e cambiare anche l'approccio di come guidi, muovendoti verso team autonomi, quello che Ilona ha menzionato. Come ha risuonato quello?

Tipo, all'inizio, con le persone che lavorano nell'organizzazione, giusto, presumo che alcune persone fossero, tipo, entusiaste, tipo, "Grande," ma presumo che ci fossero anche molte persone tipo, "Oh, no, cos'è questo? Tipo, manderà in bancarotta l'azienda." Giusto? Ma com'è stato? Posso fare ipotesi. Tu c'eri, quindi dimmelo.

Ausra: C'erano alcune notti insonni, ma è stato anche un percorso molto bello. Lo è ancora. E quello che abbiamo fatto bene, e quello è anche insieme a Ilona, è stato non abbiamo una strategia, giusto? Vorrei condividere con voi la prima immagine di una nuova struttura che abbiamo immaginato che è andata al consiglio, perché dobbiamo confermare i cambiamenti strutturali con il consiglio. Era tipo palloncini ovunque, sai, le bolle e le connessioni. Quindi quella è la logica. È così che otterremo risultati migliori. Il consiglio ha capito, ha detto, "Ok, vai avanti. E va bene."

Ma la struttura è una conseguenza della strategia. Quindi, qualsiasi cosa progettiamo qui non funzionerà se non siamo tutti d'accordo sulla strategia. Qual è la strategia di Staticus con me che guido l'azienda? Quindi, abbiamo avviato la sessione strategica, abbiamo collaborato con l'Università IMD della Svizzera, e abbiamo coinvolto tutta l'azienda. Tutta l'organizzazione ha avuto cicli di interviste con tutti coloro che volontariamente volevano contribuire.

Poi abbiamo ottenuto un gruppo di circa 30 persone, abbiamo trascorso una settimana insieme a fare brainstorming, sai, dialogo, conflitti, qualsiasi cosa. E poi abbiamo cristallizzato le cinque direzioni su cui lavoreremo per poter raggiungere i nostri obiettivi, che, ovviamente, vengono dall'azionista. E il modo in cui li raggiungeremo è stato concordato, e tutti ci siamo impegnati che siamo allineati. Penso che sia stato anche uno strumento molto potente e lo è ancora per i prossimi tre anni.

Chiunque nell'organizzazione, se lavora sa perché lo fa e attraverso quale canale, sai, sto contribuendo per poter raggiungere i risultati. E abbiamo, tipo, boost market, smarter work, IoTs, e l'organizzazione agile. E all'inizio, pensavamo che rendere agile l'organizzazione sarebbe stato facile, e abbiamo imparato che non è facile.

Il cambiamento culturale il cambiamento di mindset è un grande ostacolo per passare da una struttura basata su dipartimenti a una struttura basata su team dove è trasparente, non c'è cultura dell'incolpare perché sei all'interno del team. Quindi non puoi dire che quel dipartimento non ha consegnato perché hai nel team quel dipartimento. Quindi i ragazzi devono, o le ragazze devono sedersi insieme e trovare l'accordo reciproco.

E tutti dobbiamo fare ciò per cui siamo stati assunti. Quindi se il CEO sta correndo a controllare le viti, qualcosa non va, giusto? Il focus del CEO è lavorare verso le innovazioni, gli investimenti futuri, ovviamente, la transizione e la cultura. Ma i team sanno meglio come progettare la facciata. Se sarò io a progettare le facciate, intendo, non raccomando di entrare nell'edificio.

Ed ero così chiara nella mia testa che dobbiamo concordare anche sui nostri ruoli e responsabilità dal top-down o down-top, qualsiasi cosa diciamo. E sì, quello non è stato molto, direi, apprezzato da alcuni dipendenti, e da alcuni, è stato molto apprezzato. Quindi sapevamo quello, e eravamo pronti che, sai, alcune persone se ne sarebbero andate. E va bene perché è anche un modo diverso. Sei con persone, devi solo trovare il giusto fit. E sicuramente, era tempo di aggiornamenti.

Sohrab: Ok. Quindi due domande da questo, e una è probabilmente abbastanza breve. Il consiglio è composto da membri della famiglia, tuo padre, non so, persone esterne. E in che misura prendono decisioni su se ti fosse permesso procedere, o era più tipo, "Ok, vi aggiorneremo. Questo è quello che faremo, ma lo faremo comunque, che vi piaccia o no?"

Ausra: La seconda. Sì. Nel consiglio, avevamo esterni e famiglia.

Sohrab: Penso che succeda già in una relazione padre-figlia. Tipo, quando le mie figlie vengono da me, è più un aggiornamento, non chiedono mai il permesso.

Ausra: A volte io chiedo i permessi. Ma sì, ci credo fortemente, sai, e quello è l'unico modo che conosco per guidare. E se devo guidare, non a modo mio, non posso guidare. Tutto qui, allora dobbiamo trovare un'altra soluzione. E nel nostro consiglio, abbiamo, tipo, persone esterne, mio padre, anche persone interne.

Quindi è solo... Questo è il fatto. La situazione attuale non funziona, possiamo, sai, guadagnare il minimo di profitto, possiamo avere persone non coinvolte, e possiamo esistere. Sì, possiamo fare quello. È divertente? No, non è divertente. Sai, penso che passiamo molto tempo al lavoro, e dobbiamo divertirci, dobbiamo trovare lo scopo in quello che facciamo.

Quali sono state le sfide principali e avete sperimentato il quiet quitting?

Sohrab: Sì, assolutamente, pienamente d'accordo. Ora, la seconda domanda va a Ilona perché, Ausra, hai menzionato, sì, c'erano alcune persone che non erano contente, e quello probabilmente influenza, poi, le operazioni, giusto?

E, Ilona, tu come COO, come hai gestito quello, giusto? Quelle persone sono venute immediatamente da te e hanno detto, "Non sono contenta, me ne vado?" Quello sarebbe, tipo, il modo facile. Probabilmente no, giusto? Internamente, hanno lasciato, ma sono ancora lì. Ma quello influenza le operazioni quotidiane. Come hai gestito quello, Ilona?

Ilona: Credo che stiamo ancora gestendo quello. E, sì, non ricordo nessuno che sia venuto e poi abbia detto, "Me ne vado." Ho sentito molto "Sì, ma l'abbiamo fatto diversamente per 20 anni. Funzionava, credimi. Perché hai bisogno di quel cambiamento? Cosa porterà all'azienda?" Quindi queste erano le frasi più comuni che credo abbiamo sentito.

Ma come ha detto Ausra, ha sempre una grande convinzione che funzionerà. E poi il suo team e i nostri team sanno che questo deve accadere. Possiamo fare errori, poi dobbiamo ricapitolare, fare una retrospettiva, imparare, migliorare, e andare avanti. E questo approccio lo abbiamo con tutti i nostri dipendenti, diciamo che crediamo nel risultato, spieghiamo loro in dettaglio perché sta accadendo e come ci aspettiamo che sia il risultato. Se non è immediatamente ovvio o vediamo qualcosa che non funziona come vogliamo, insieme a loro cerchiamo di analizzarlo e decidere come andare avanti.

Quindi è, di nuovo, un approccio di team. E, sì, abbiamo ottimisti, abbiamo pessimisti, abbiamo neutri. Ma più andiamo avanti, più tutti capiscono perché stiamo facendo questo, e meno sentiamo, "Ci sono così tanti cambiamenti qui." È diventato, tipo, sai, una costante. E noi tutto il tempo diciamo siamo un'organizzazione che impara e cresce. L'organizzazione non può crescere se le persone nell'organizzazione non crescono.

E credo che questo sia molto ispirante, e dovrebbe essere ispirante per tutte le persone nell'organizzazione che, "Mi è permesso crescere, imparo cose nuove. Posso fare errori, ma cresco." E nel risultato, è un impatto molto, molto positivo verso l'intera organizzazione.

Sohrab: Posso immaginare. Posso immaginare. Ora, tornando a, tipo... Quindi avevo annotato per me stesso, giusto, che tipo di sfide avete affrontato, ne avete menzionate alcune. Come le avete affrontate, ne avete menzionato un po', e quali principi avete applicato.

E ascoltando quello che entrambe avete menzionato, tipo essere consapevoli che non sappiamo tutto, quello, in sé, è un principio, giusto? Poi basandosi su quello, essere disposti a imparare. E lo hai menzionato ora, Ilona, diverse volte. Avere convinzioni forti, giusto, nel momento in cui non sai tutto, avere un buon sistema di convinzioni è incredibilmente importante perché quella convinzione ti guida. E voglio approfondire questo un po' più avanti.

Ma poi hai anche menzionato il lavoro di squadra abbastanza spesso. E, Ausra, hai menzionato il divertimento. Ora, iniziamo con questo aspetto. Tu arrivi, giusto, sei la figlia dell'ex CEO, sei giovane, giusto? Sei ancora giovane, allora eri ancora più giovane. E hai affrontato questo con tipo, "Oh, vogliamo anche divertirci." Cosa hanno detto le persone? Cosa hanno pensato, giusto? Arriva questa persona, abbiamo un business abbastanza buono, e lei vuole divertirsi.

Ausra: Sai, il CEO è una posizione molto solitaria, come forse sai probabilmente. Quindi non conosco tutti i feedback, cosa pensavano le persone o pensano ancora. Forse Ilona sa più intuizioni su questo argomento. Per me, era importante eliminare molto la cultura dell'incolpare. E con l'incolpare, non c'è divertimento, sai, quando ti concentri solo sul perché non ho fatto quello a causa di lui o lei, non facendo questo o quello. Quindi quella era un po' la sfida, sai?

E penso che stiamo avendo successo. Stiamo davvero, davvero avendo successo alla grande. Ancora molta strada da fare. Ancora, il cambio di mindset non è ancora dove vorremmo che fosse. Ma c'è una buona atmosfera all'interno del team e c'è trasparenza. E c'è fiducia tra i membri del team. Quello anche, sai, porta l'auto-soddisfazione, o, sai, è roba figa che facciamo perché facciamo davvero cose fighe. Lavoriamo con i più famosi architetti del mondo. Costruiamo, sai, uffici o ospedali nelle principali città d'Europa.

Quindi non c'è nulla di cui non essere orgogliosi. Siamo estremamente orgogliosi dei nostri progetti, ma i progetti sono consegnati dalle nostre persone. Quindi sono io stessa orgogliosa di me stessa e di tutti noi nell'azienda. E come trasformare questo ai dipendenti che ragazzi e ragazze, siate orgogliosi, fate insieme, lottate insieme, sai, e trovate gli accordi comuni insieme.

Incolparsi a vicenda non funziona davvero di pari passo con la mia convinzione, il mio approccio, e non per la nostra organizzazione. E può essere una persona molto professionale, ma se la cultura è, sai, incolpare, combattere internamente, allora preferiremmo dire, sai, "Apprezziamo il tuo talento, ma, sai, il fit culturale non c'è ancora."

Sohrab: E intendo, lavorare insieme, raggiungere cose insieme, quello, in sé, è divertente. E se hai un po' di umorismo lungo il percorso, lo rende ancora più divertente.

Ausra: Sì, non aver paura di celebrare. Intendo, non dobbiamo ubriacarci, ma possiamo celebrare in modi diversi, sai, andare a fare un'escursione, o andare a vedere il progetto che abbiamo fatto. Questo è tipo, sai, questo lavoro da remoto, e tutti lavorano da qualche parte ai loro computer, non andando in cantiere. E penso sia una bellissima celebrazione, andare e vedere e toccare. E quella è la differenza dal settore IT, possiamo davvero andare e fare una foto con i nostri prodotti, sai?

Sohrab: Uno sviluppatore che fa una foto davanti a uno schermo perché ha appena creato una nuova funzionalità. Ma, sì, nel vostro caso, ha senso. Assolutamente. Quindi hai menzionato, di nuovo, le convinzioni, e ho menzionato prima che voglio approfondire questo. Tu arrivi in questa azienda le due di voi insieme, avete questo schizzo approssimativo, e Ilona l'aveva condiviso con me prima di questa conversazione, un sacco di bolle su una lavagna. Ma c'è una forte convinzione dietro quello. E entrambe potete parlare di questo.

Quante volte avete dovuto parlare e parlare di questa convinzione, giusto? E come si è raffinata questa convinzione nel tempo? E dove credete di essere oggi? Siete ancora nella fase dove dite tipo, "Non sappiamo davvero cosa sarà?" O avete un po' più di concretezza intorno a questo così che potete sentirlo per voi stesse? Ilona ha parlato prima che vede quella visione, ma non è ancora lì, ma quello la motiva.

Ausra: Ilona, vai avanti.

Ilona: Sì, posso sicuramente dire che diciamo il nostro percorso agile, il nostro percorso di cambiamento culturale è iniziato, direi, due anni fa, dopo i corsi di Scrum Master che ho fatto con te, Sohrab. Poi avevamo sicuramente una visione. Nella mia testa, era molto, molto sfocata, molto sfocata. Ora credo che l'immagine sia molto più chiara perché sappiamo, e possiamo elencare le sfide che dobbiamo risolvere. Sappiamo come farlo, abbiamo solo bisogno, sai, di energia, motivazione, potenza, per affrontare quelle sfide.

E la sfida più grande credo fosse, sai, che noi nel business delle costruzioni con una catena del valore molto ampia, con molte interdipendenze, stavamo cercando di fare qualcosa che nessuno ha fatto prima. Quindi non puoi copiare e incollare, non puoi chiedere a qualcuno e ottenere una risposta esatta su come andare dove vuoi andare. Quindi c'era molto trial and error e cercare di improvvisare nel processo. Ma credo che siamo sicuramente nella fase dove c'è non solo convinzione ma già una direzione chiara.

Ausra: E azioni.

Cosa ha guidato il vostro approccio alla leadership?

Sohrab: Direzione chiara e azioni in termini di struttura organizzativa, giusto? Ma avete anche portato prima il tema della leadership. E essendo in questa conversazione con voi due, penso che l'abbiamo anche etichettata come leadership femminile, e questo è ora qualcosa che voglio esplorare. Quali convinzioni vi hanno guidato nel vostro approccio alla leadership? Quindi andando oltre le strutture e il design organizzativo, quali convinzioni vi hanno guidato nel vostro approccio alla leadership?

Ausra: È in realtà una domanda molto difficile. Grazie per averla fatta. E recentemente, ho anche posto questa domanda a Ilona e ad alcuni dei nostri colleghi, cosa significa, leadership, in Staticus? Come posso capire? Ho bisogno di tenerla semplice, sai, keep it simple stupid. E io e Ilona, avevamo la stessa comprensione della servant leadership. Non vogliamo microgestire le cose, vogliamo dare autonomia ai team.

Ma i team sono pronti a prendere l'autonomia? Sono attrezzati? Sai, per esempio, un project manager, è attrezzato per guidare il team? Cosa significa guidare il team di progetto? Come funziona il report... tipo, tutte le semplici domande operative, ma sono domande molto importanti. Come il reporting, sto facendo report al mio dipartimento qui, sto facendo report al mio team lead? E cose così. Sai, impara, fai la retrospettiva avanti e indietro, e poi implementa i cambiamenti più grandi.

Quindi, sì, per tornare alla leadership, abbiamo concordato certi comportamenti all'interno del management team, come ci comporteremo. E non sarò forse popolare qui, ma non sono una grande fan dei valori perché non capisco cosa significa, valore. Capisco, e ci comportiamo, ma le persone dicono è un valore per la mia famiglia, cosa significa? Non lo so. Non andare a lavorare o andare a lavorare e non tornare mai a casa perché devi guadagnare soldi per la famiglia, quindi come interpretare quello, giusto?

Quindi dico teniamo i valori nelle nostre teste, ma i comportamenti, dobbiamo concordare come lavoriamo insieme e come guidiamo il nostro team. Quindi quello è supporto, ovviamente, non fare il micromanagement, fare il feedback, sessioni di coaching, retrospettive, e, ecc. È un grande tema ancora, ancora un grande tema.

Cos'è la cultura?

Sohrab: Mi piace il punto che hai sollevato sui valori perché ho la stessa conversazione con qualsiasi organizzazione con cui parlo, giusto? Tipo, "Cos'è la cultura?" Dicono tipo, "Sì, le cose che valorizziamo." Faccio tipo, "Ok, quindi la roba che mettete su un poster e appendete in mensa?" Dicono tipo, "Sì." Faccio tipo, "No, non è così." Non ci credo. Hai portato l'esempio della famiglia tipo fiducia, ogni organizzazione dice tipo, "Fiducia."

Ausra: Esattamente.

Sohrab: Ok, cosa significa, giusto? Se non si traduce in azioni, è completamente privo di significato.

Ausra: Esattamente.

Come si stabilisce una cultura aperta e diversa?

Sohrab: Quello che dobbiamo sempre guardare, che sia il mindset per un individuo o la cultura per un'organizzazione è davvero le azioni. E le due citazioni che condivido sempre, una è di Edgar Schein, "La cultura è come facciamo le cose qui." È tutto sulle azioni. E l'altra, la adoro, di Tom Peters è "La cultura sono i prossimi cinque minuti."

Quindi come approcci le cose, come ti presenti nei prossimi cinque minuti, quello determinerà, specialmente come CEO, come COO, altre persone in posizione di leadership, quello determinerà la cultura di quell'organizzazione perché le persone ti stanno guardando, giusto? Poi non ti stanno solo guardando, sono influenzate dalla tua azione. Quindi come approcci le cose, come tratti le persone, come parli con loro, come dai feedback, tutto quello alla fine si traduce nella cultura.

E puoi partire da un insieme di convinzioni tipo, valorizzo che le persone abbiano una famiglia," e basandoti su quello, definire poi azioni, giusto, non far lavorare le persone più del necessario o qualsiasi cosa. Ma finché non vivi quelle azioni, di nuovo, il valore è completamente privo di significato. Quindi penso che non ti sei resa impopolare, almeno non in questa conversazione.

Ora, entrando in questo, avete le vostre convinzioni, entrambe, e vi riunite come team. C'erano altre persone coinvolte, non è solo... Sto parlando con voi due, ma, ovviamente, Staticus, incluso il team di leadership, è molto più grande di voi due. Ci sono cose o convinzioni specifiche basate su quelle azioni che colleghereste...e vi sto specificamente chiedendo questo, al fatto che voi due siate donne e non uomini in questa posizione? Sono curioso, e è per questo che chiedo.

Ausra: È un argomento... non mi piace questo argomento normalmente. Ma sono molto coinvolta in questo argomento perché sono invitata a parlarne molto. E la mia convinzione personale è che...e cerco anche di spingerla in Staticus, che assumiamo talenti e personalità, non assumiamo genere, colore, nazionalità, chiamalo come vuoi. Quindi non è un ostacolo per noi. E capita che abbiamo un numero abbastanza grande di donne nella nostra azienda.

Quindi abbiamo... nel team esecutivo, penso che abbiamo 50-50 o, sì 50-50. In ingegneria, c'è ancora strada da fare, e abbiamo circa il 17% di donne. L'installazione è sicuramente zero, e quello è un punto molto triste. Dobbiamo fare qualcosa lì. La produzione è circa il 13% di donne. Quindi ci si sta arrivando, tipo, rispetto a 10 anni fa, eravamo tipo... ero quasi sola come leader, eccetto il dipartimento contabilità.

E fa la differenza? Penso che, in generale, la diversità faccia una grande differenza. Quindi è lì che dobbiamo concentrarci di più persone da culture diverse perché, come hai detto, "La cultura sono cinque minuti." E siamo tutti persone, abbiamo sentimenti, ma siamo abituati a comportarci diversamente a causa di una cultura o comportamenti in certi mercati o paesi, giusto? E puoi imparare molto, e è davvero, davvero interessante cosa puoi raggiungere avendo team diversi, inclusa anche la differenza di genere.

Quindi quello aiuta, specialmente ha aiutato nella produzione. Ricordo perché siamo andati verso le donne nella nostra produzione, che è, di nuovo, un lavoro non molto femminile nel nostro caso. È stato il responsabile della produzione che è venuto con una lista di perché no, lista molto lunga. È pesante, serve velocità, non capiscono l'ingegneria, è edilizia, la, la, la.

Ma non avevamo un'altra opzione perché c'era mancanza di persone, c'era tipo un boom nel mercato, e avevamo bisogno dei dipendenti. Quindi avevamo due opzioni, o accettare il no e avere conseguenze economiche e essere in ritardo nei nostri progetti, o collegare il no con potenziali opportunità e dire, "Ok, proviamoci e forse abbiamo guadagni economici anche qui. Possiamo parlare molto in modo soft, ma nel business, dobbiamo anche pensare alle conseguenze economiche.

Poi è successo, abbiamo dovuto adattare le nostre operazioni di linea, quindi abbiamo dovuto aggiungere più automazione, abbiamo dovuto pensare al sollevamento pesi di certi prodotti. E ora quando penso perché maschio o femmina devono sollevare cose pesanti. Se la macchina può farlo, è molto più efficiente, giusto? Quindi senza, tipo, questa spinta esterna reale, non so quanto avremmo aspettato per questo cambiamento.

E poi ora il feedback dalla produzione è che, ok, le linee sono più pulite, le persone sono più educate, è più strutturato. È qualcosa, sai, che contribuisce a vicenda e alle persone nelle linee. E anche, c'è una tendenza che le donne sono più precise e abbiamo tipo lavori di sigillatura in silicone o più dove devi essere davvero preciso. E la qualità è anche aumentata di certe operazioni. Il mio invito a tutte le aziende è, tipo, non siate ciechi, sai, non dite sempre no, cercate di collegare il no con potenziali opportunità, e siate aperti di mente.

Sohrab: Forse collegare il no in sé potrebbe essere uno dei principi che è più comune nelle donne leader tipo cercare di far funzionare le cose, non so. Ilona, come vedi questo?

Ilona: Sarei d'accordo che le leader donne dicono no meno e che cercano di far funzionare le cose. E viene dai, sai, primi giorni quando vivevamo ancora nei boschi, il punto principale e il compito principale di una donna è mantenere la sua famiglia nutrita, al sicuro, e unita. Quindi devi farlo.

Ma se parliamo di stereotipi, penso, sì, che in questo caso, che vogliamo parlarne o no, Staticus sta rompendo gli stereotipi. Io stessa sono cresciuta in una famiglia dove mia madre e mio padre hanno lavorato nel settore delle costruzioni per tutto il tempo. E mio padre ha chiuso la sua azienda di costruzioni perché ha avuto due figlie. Quindi sapeva che non sarebbe stato in grado di passare un tale business a una figlia perché...

Sohrab: Pensava.

Ilona: Pensava.

Sohrab: Pensava. Non sapeva, pensava.

Ilona: Una volta che gli ho annunciato che mi stavo unendo a un'azienda di costruzioni, ha detto due frasi, "Perché diavolo ho chiuso l'azienda di costruzioni?" E la seconda era, "Capisci cosa stai facendo lì?"

Quindi, sì, ci sono stereotipi che credo stiamo rompendo. E credo che in Staticus, sia le donne che gli uomini imparano l'uno dall'altro e hanno molto da imparare l'uno dall'altro. E tutta la diversità è, di nuovo, un buon terreno per la crescita della leadership e la crescita in qualsiasi altro modo.

Sohrab: Quindi hai menzionato che nel team esecutivo, è già cinquanta-cinquanta. E nelle altre aree...

Ilona: Due terzi, Ausra.

Ausra: Sì.

Ilona: Il top management è due terzi.

Ausra: Due settimane fa, era 50-50.

Sohrab: Due terzi donne o due terzi uomini?

Ilona: Due terzi donne.

Sohrab: Due terzi donne, ok. E nelle altre aree, si sta muovendo, giusto? È molto meglio dal periodo in cui vi siete unite. Ora, come... avete anche menzionato tipo in produzione, quale è stato il feedback. Come guardano i clienti a questo? A loro importa anche, o... È qualcosa dove dicono tipo, "Oh, sì, lavoreremo con questa azienda perché hanno questo, tipo, posizionamento più equo delle donne," o è tipo, "No, pff," non gli importa niente?

Ausra: Entrambi. Sono molto vicina ai clienti, posso raccontare storie divertenti anche, e posso raccontare storie vere. Ma sì, sono felice e sono orgogliosa dei nostri clienti perché non ricevo più i commenti che siamo un team di leadership a predominanza femminile. E dalla nostra azienda, in realtà, le persone più visibili alle conferenze e ovunque sono anche donne. E sono orgogliosa che il feedback sia che, sai, "Avete un team tosto," e apprezzano la nostra professionalità. E siamo diverse, e quello si vede subito.

E la cosa più grande anche... quella è anche un aiuto dell'agile quando i clienti vengono, vedono, ovviamente, il genere della leadership, e vedono la trasparenza che non vedono nelle altre aziende. E dico, "Non abbiamo nulla, sai, da nascondere." E ne sono davvero, davvero, davvero orgogliosa.

Ma storie divertenti da raccontare, una volta stavo vendendo un progetto in Norvegia e la nostra project manager era una lei, e l'estimator o la bid manager era anche una lei. Quindi tre di noi che andiamo all'incontro con il cliente. Conoscevo una persona, non conoscevo il team di progetto del cliente. E arriviamo al cantiere, sai, vestite e tutte carine.

E entriamo e dicono, "Ciao, avremo una riunione." E ci hanno portato in mensa o la cucina, "Prego, sedetevi." E io dico, "Siamo qui da Staticus, avremo una riunione sulle facciate." E, tipo, gli occhi erano così. Sai, il project manager aveva 72 anni, sicuramente non si aspettava di vedere tre giovani donne. La sua faccia si stava trasformando molto diretta sottovalutazione, giudizio immediato.

Sono un po' abituata. E ok, per me è tipo forza, sai, vi farò vedere. E all'inizio, non era bello. Era tagliente, sai, "Cosa farete voi ragazze," il vocabolario era offensivo. E avevamo un'opportunità di alzarci e andarcene, e avevamo un'opportunità o scelta di mostrare che possiamo fare diversamente. E abbiamo ottenuto il progetto alla fine della giornata con quel cliente. Ma ricordo ancora, e ricordo loro questa storia che hanno qualcosa da cui imparare. Quindi, forse 10 anni fa, era più questo tema tipo wow. Oggi, non lo vedo, o forse i clienti si sono abituati alla mia faccia o alla nostra faccia.

Sohrab: Si sono abituati alla tua faccia e a molte altre facce di donne che vengono da Staticus. Hai menzionato quel cliente, o allora, potenziale cliente che vi sottovalutava. Nella mia carriera, ho sempre visto questo. Inizialmente, ero tipo, "Perché mi sottovalutano?" Ma simile a te, giusto, forza. Perché quando qualcuno ti sottovaluta, puoi davvero tipo... quando portano la sfida, sei tipo, "Sono al top," giusto? E poi puoi sorprenderli, giusto? Se ti sottovalutano, puoi davvero sorprenderli.

E quando hai quella professionalità... intendo, probabilmente non direbbero di qualcun altro, "Oh, quella persona è davvero professionale," ma quando li sorprendi perché non se lo aspettavano, si rivela essere, tipo, qualcosa di vantaggioso. Quindi ho sempre trovato questo interessante.

Ausra: Sì, penso che abbia un vantaggio. E intendo, molte persone, "Oh, sono sottovalutata," e vanno a piangere in un angolo. Sì, è una tua scelta, vai a piangere. Anche noi possiamo andare a piangere. Ma puoi anche capire e dispiacersi per la persona che ti sta sottovalutando e dire, "Ok, ora inizia lo show." Quello è figo, sai?

Sohrab: Invece di dispiacersi per te stessa, ti dispiaci per quella persona perché sai cosa stai per fare. E c'era il secondo pezzo. Hai detto avevi una scelta, giusto, sei stata insultata, avevi una scelta di andartene, giusto, e dire, "Oh, siamo orgogliose ce ne andiamo, giusto? Non lavoreremo con loro." Ma hai scelto di non andartene.

E probabilmente, non era solo per, "Oh, dobbiamo vincere questo progetto perché abbiamo bisogno dei soldi." Probabilmente, era tipo, "No se mostriamo che possiamo ottenere questo, non lo mostriamo solo al cliente, creiamo anche una storia." E sono sicuro che non sono il primo a sentire questa storia da te, all'interno della nostra organizzazione, che alla fine si traduce nella cultura. È successo?

Ausra: Esattamente.

Sohrab: Stai annuendo.

Ausra: Esattamente. Come dici tu. Scusa per l'interruzione. Sai, abbiamo dimostrato, abbiamo mostrato la nostra professionalità. Li abbiamo attaccati con domande molto tecniche, non avevano risposte. E tu tipo, "Come mai non avete risposte?" Sai, tipo, bam, bam, bam. Ok, ecco qui, questo è un osso duro. Ed è stato davvero un processo molto bello per me e un processo di apprendimento.

Sohrab: Quindi dove sta andando questo percorso da qui?

Ausra: Verso un futuro più luminoso.

Sohrab: Un po' più di dettaglio, per favore.

Ausra: Sai, non so cosa aspettarmi. Ascolta, è il mio terzo anno come CEO, e ho iniziato a maggio 2019, e nel 2020, il COVID ha colpito. Poi...

Sohrab: Stavo per dire che hai iniziato al momento giusto.

Ausra: Ho iniziato al momento giusto. Esattamente. E poi il '21, la crisi dei materiali ha colpito. E il '22, il pensiero peggiore. Cosa sarà il '23? Non lo so. So sicuramente che il lavoro di squadra che ci aiuta ad adattarci ai cambiamenti più velocemente, siamo più flessibili, siamo più affamati di forse... tutti sono affamati, forse siamo più affamati. E siamo più focalizzati a raggiungere i nostri risultati. E per andare verso... sai, i prossimi passi per noi e il nostro sogno è fare team totalmente autonomi. E quello è il percorso che stiamo iniziando ora, e è difficile.

Sohrab: Posso immaginare. Posso immaginare. Ora, passando a Ilona, cosa vedi come le sfide più grandi nei prossimi mesi, forse uno o due anni? A parte i fattori esterni che nessuno di noi può prevedere?

Ilona: Sì, abbiamo la battuta interna che Ausra attrae tutti i fattori esterni per rendere la nostra pelle il più spessa possibile così che nulla ci spaventi dal raggiungere il cielo. Internamente, totalmente la mia opinione, la mia visione personale, quello che vedo, all'inizio, pensavo fosse, sai, il cambiamento strutturale, è così spaventoso che l'azienda può cadere a pezzi. Anche il cambiamento dei processi, come fare quello, ci sono così tante dipendenze, tutto è così complesso.

Ma ora direi che la sfida più grande è il cambiamento culturale e della leadership. Ed è inevitabile, e deve accadere per supportare tutto, ciò che stiamo costruendo e ciò che vogliamo raggiungere.

Ausra: Bene concordare sulle azioni, come le azioni sono collegate con gli OKR, come è collegato a ciascuno di noi nell'azienda individualmente. E questa mappatura e come dovremmo comportarci e come non dovremmo comportarci, sai, i do e i don't, e dalla vista elicottero e anche andando ai team più piccoli e avere la circolazione nell'organizzazione, quelli sono i nostri prossimi passi.

Quindi abbiamo un anno per fare un'organizzazione completamente agile, quindi ancora molto da fare. E siamo molto aperti, qualsiasi feedback. E se qualcuno, sai, ha fatto o ha avuto questa trasformazione da struttura totalmente gerarchica a team completamente autonomi, siamo aperti al dialogo per imparare da tutti, in realtà.

Sohrab: Ora, aggiungerei a quello. Penso che tu abbia menzionato che avete ancora un anno per fare quell'organizzazione completamente agile. Per me, quando lavoro con i clienti, dico sempre, "Non fatevi l'illusione che finirete mai." Perché quello è tutto il concetto, giusto? Possiamo continuamente migliorare e diventare migliori nel fare le cose.

E penso che se forse nel 2019, dovevate convincere le persone che il mondo fuori sta cambiando più velocemente, a partire dal 2020 e le crisi che hai menzionato, penso che non dobbiate più convincere nessuno che il mondo VUCA sta accadendo anche nel settore delle costruzioni. Ma non vedo nessuna scelta per le organizzazioni di diventare così resilienti, giusto, costruire quella capacità di adattare costantemente ciò che fanno, giusto, che tipo di prodotti e servizi offrono ai loro clienti, e come lavorano.

Ora, ci sono alcuni, a livello meta, alcuni principi che resteranno tipo buon lavoro di squadra, comunicazione, o, tipo, processo decisionale, autonomia, tutto quello, perché supportano quel percorso di apprendimento. Ma l'apprendimento che Ilona ha menzionato all'inizio, o la leadership che hai menzionato all'inizio, Ausra, quelle sono cose in cui qualsiasi organizzazione deve migliorare, giusto? Non c'è organizzazione che possa affermare per sé stessa, "Oh, siamo già arrivati." Ma quella fame di imparare continuamente, penso che sarà tremendamente importante per voi e anche per gli altri.

Adoro questa conversazione. Dato che abbiamo quasi raggiunto la fine del nostro timebox, voglio, di nuovo, cogliere l'opportunità di ringraziare entrambe per esservi rese disponibili, aver condiviso tutte le intuizioni che avevate, anche le sfide, le storie divertenti, tutto quello. E mi piacerebbe continuare questa conversazione a un certo punto di nuovo. Forse verrò in Lituania e condivideremo una cena insieme.

Ausra: Benvenuto.

Ilona: Sempre benvenuto.

Sohrab: Perfetto. Quindi grazie a entrambe. E avete anche menzionato, Ausra, se qualcuno è là fuori che vede questo e vuole continuare questa conversazione con voi, può anche semplicemente contattare Staticus. Da quello che ho visto finora, sono tutti amichevoli, quindi non siate timidi, non abbiate paura, non mordono, anche se sono toste.

Ausra: A volte.

Sohrab: A volte.

Ausra: Grazie mille per averci invitate, e grazie mille anche per il vostro supporto durante questo percorso. E facciamo la differenza quando lavoriamo tutti insieme.

Sohrab: Assolutamente.

Ilona: Grazie, davvero.

Sohrab: Assolutamente. Grazie a entrambe.