Intervista con Roger L. Martin: "When More is not Better"

A febbraio 2021 siamo riusciti a coinvolgere Roger L. Martin all’agile100, che non è solo professore alla rinomata Rotman School of Management della University of Toronto, ma occupa anche una delle prime posizioni nella classifica Thinkers50. Inoltre, Roger L. Martin è oggi famoso in tutto il mondo per i suoi libri bestseller su temi di management e leadership.
All’agile100, ha parlato con il nostro conduttore e trainer di Certified Agile Leadership Sohrab Salimi del suo ultimo libro "When More is not Better" e dei temi di leadership, management e agilità.

"When more is not Better" Roger L. Martin in conversazione con Sohrab Salimi

Sohrab:
Prima di presentare Roger in modo più approfondito, solo alcune cose in anticipo. Ha lavorato in moltissimi campi e ha realizzato tante cose. E sapevate che i suoi libri sono collegati? Se li leggete uno per uno, vedrete le connessioni, trattano argomenti diversi, il che trovo molto interessante perché molti autori e pensatori si occupano di un solo ambito.
Roger sembra andare in profondità in molte aree, cosa che ammiro. Nel 2017, Roger è stato nominato il pensatore di management numero uno al mondo da Thinkers50. Credo che nel 2019 sia sceso al secondo posto, ma è comunque molto, molto buono. Ed è un consulente di fiducia per molti CEO di aziende, come Procter & Gamble, e credo abbia scritto un libro con A. G. Lafley a un certo punto, ma ha anche consulenzato Lego e Ford tra molte altre aziende. Ha prestato servizio come professore e preside alla Rotman School of Management della University of Toronto. Ed è stato anche nominato Preside dell’Anno, credo nel 2013, se i miei dati sono corretti.

Roger:
È corretto.

Sohrab:
E il tuo ultimo libro è "When More Is Not Better", che mi è piaciuto molto leggere, e di cui parleremo in questa sessione... Non copriremo tutto, ma ne parleremo.
Ma hai anche scritto molti altri libri, credo 11 in totale, e pubblicato molti articoli nell’"Harvard Business Review". Inoltre, seguo, e invito tutti a seguire, il lavoro che fai su Medium, i post gratuiti che condividi con tutti, con i tuoi pensieri sulla strategia, principalmente su dove giocare e come vincere, che trovo molto, molto interessante. Hai studiato a Harvard e ti sei laureato con un master in business administration. Attualmente vivi in Florida. Credo di aver detto tutto correttamente, giusto?

Roger:
Sì, mi sembra tutto giusto.

Sohrab:
Bene, Roger, iniziamo. Leggendo il tuo libro, e specialmente confrontandolo con gli altri libri che hai scritto in passato, mi sono chiesto di tanto in tanto, cosa ti ha spinto a scrivere il libro "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency"?

Roger:
Beh, penso sia interessante, molte persone mi chiedono: "Ehi, hai scritto su una serie di argomenti. Perché questa varietà, e poi perché questo libro?" E secondo me, hanno tutti un unico tema, ovvero un modello che viene usato nel mondo che non produce i risultati che le persone che lo usano desiderano.
Quindi i miei libri cercano di diagnosticare quel modello e aiutare le persone a capire perché non funziona e poi offrire loro un modello diverso. Se torno al primo libro per cui la gente mi ricorda, "The Opposable Mind", il modello che ci viene insegnato nella leadership è dire: se c’è una decisione davvero difficile dove non è facile e nessuna opzione è particolarmente buona, allora come leader devi semplicemente stringere i denti ed essere duro e prendere quella decisione. Quello è il modello. È ampiamente accettato. È come il cartello "The Buck Stops Here" di Harry S. Truman sulla sua scrivania quando era presidente. E ho scritto un libro chiamato "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking" che dice: "No, questo modello in realtà non è utile."

Infatti, quando hai una scelta davvero difficile, un leader dovrebbe dire: "Questo è il momento in cui faccio un passo indietro e mi rifiuto di scegliere perché nessuna delle opzioni è abbastanza buona. Altrimenti, non starei lottando così." Se una fosse un’ottima scelta e l’altra una cattiva scelta, direi: "Ehi, amico, è facile. Prendo quella fantastica." Ma non c’è nessuna scelta qui che sia particolarmente buona.
Devi fare un passo indietro e creare una risposta nuova e migliore. E se guardi tutti i miei libri attraverso questa lente, "When More is not Better" esplora il modello dell’economia come una macchina, una macchina che deve essere perfezionata, e deve essere perfezionata attraverso la ricerca dell’efficienza.
E quello che ho detto è: ops, sfortunatamente, questo modello non porta ciò che vuoi. In effetti, porta l’opposto di ciò che vuoi. Ecco un modello alternativo. L’economia è un sistema adattivo complesso, e dovresti costantemente aggiustarlo, aggiustarlo, aggiustarlo, invece di puntare alla perfezione, e otterrai risultati migliori." Ecco come i libri sono collegati. In questo, ho semplicemente detto: "Ehi, c’è un modello qui che dovrebbe produrre X e non lo fa." Ma continuiamo a dire: "Beh, non lo stiamo facendo abbastanza intensamente. Non ci stiamo mettendo abbastanza risorse dietro il modello. Ancora un po’, e ci porterà oltre l’ostacolo." No, non lo farà. Porterà solo a conseguenze negative più estreme. Quindi questa era la motivazione.

Sul libro When More is not Better

Sohrab:
Quella era la motivazione. Quindi questo tema generale di esplorare modelli che sono molto radicati nella nostra società e nei nostri cervelli, che portano a certi modi di pensare ma non producono ciò che vogliamo o non portano ai risultati di cui abbiamo bisogno. E in questo caso, si trattava principalmente della società, non specificamente di un’organizzazione, ma di una società che ha bisogno di risultati diversi da quelli che stiamo vivendo attualmente. E per affrontare questo, ti concentri sugli Stati Uniti. Ma quando ho letto questo da una prospettiva tedesca, ho potuto vedere molte delle stesse tendenze che stanno accadendo qui e anche in Europa. E penso che sia spiegato molto bene.

Ora hai già iniziato ad affrontare alcuni dei messaggi chiave. Prima, che c’è una visione meccanicistica, la macchina, sull’economia, ma anche sulle organizzazioni. E quali sono altri messaggi chiave che vuoi che le persone conoscano rapidamente in modo che possiamo approfondire il libro nel suo insieme?

Roger:
Beh, un messaggio che ho per le persone è di stare molto attenti con questa cosa chiamata surrogazione. Quello che spesso facciamo è avere un modello in cui diciamo: "Beh, penso che funzioni così." E poi creiamo uno strumento di misurazione basato su quel modello, il che ha senso perché vogliamo misurare se il modello funziona per noi. Ma poi la misurazione diventa il modello. Quindi, Wells Fargo, il grande scandalo è un ottimo esempio. Il modello è: "Staremo meglio." Wells Fargo starà meglio se abbiamo relazioni profonde con i clienti.

È un buon modello, direi. E poi dici: "Beh, come sapremmo se sono profonde?" La risposta è: "Ah, sembra che le relazioni più profonde siano quelle in cui il cliente ha più prodotti di servizi finanziari con noi. Ha il mutuo. Ha il conto di risparmio. Ha la carta di credito, ecc. Quelli che ne hanno di più, con cui abbiamo relazioni più lunghe e più produttive." Di nuovo, tutto ragionevole. E poi hai questo proxy che dice: "Beh, useremo come uno dei modi per misurare la profondità di una relazione quanti conti hanno."

Beh, se ricordi, non è il numero di conti che cerchiamo. Si tratta di relazioni profonde, e quello è solo un modo per misurarle. Va bene. Ma si scopre che l’uomo tende semplicemente a dimenticare tutto il resto di quella catena, la catena di imperfezione, come dico io, e dice relazioni profonde uguale numero di conti. Poi metti un sistema di incentivi per ottenere più conti per cliente, e poi i tuoi dipendenti iniziano ad aprire conti per le persone senza chiedere loro perché è intrinsecamente una cosa buona, avere più conti. Questa si chiama surrogazione, quando dimentichi come funziona il tuo modello e dimentichi che tutti i modelli sono sbagliati. Nel momento in cui crei un modello, fai un’astrazione dalla realtà e dici: "Ecco un modo per pensarci." E i modelli sono molto utili. Modelliamo perché vogliamo capire il mondo più facilmente e chiaramente. Ma tutti i modelli sono sbagliati.

Sohrab:
Alcuni di essi sono utili.

Roger:
Sì. Alcuni sono utili. Esattamente. Ma se ti ricordi che sono un modello, va bene. E se ti ricordi che un proxy è un proxy, va tutto bene. Ma dimentichiamo. Quindi il consiglio che do è non pensare che il modello sia sbagliato, di una macchina, e stare molto attenti con i proxy che usi per determinare se la macchina sta funzionando come vuoi. E quello che abbiamo detto sono cose come proxy: quanto bassi abbiamo tenuto i costi del lavoro, quanto margine abbiamo tolto dal sistema che chiamiamo spreco. Quelli sono indizi della nostra efficienza, ma alla fine sono indizi che ti rendono meno efficace in senso globale nel tempo.

Sohrab:
Meno efficace e meno resiliente. E ci arriveremo. Ora, per prendere l’esempio di Wells Fargo, dove un proxy è fondamentalmente diventato un fine in sé piuttosto che un mezzo per un fine. E lo vediamo molto anche con gli obiettivi e i risultati chiave, dove c’è un obiettivo iniziale, e se non bilanci i risultati chiave, ciascuno di quei risultati chiave diventa un fine in sé e le persone dimenticano l’obiettivo generale. Quindi anche se usi metodi più moderni e probabilmente più agili per fissare gli obiettivi, puoi comunque incorrere in quel problema e quella sfida se non ne sei consapevole.

Roger:
Penso che sia un’osservazione davvero buona, Sohrab. Penso che accada continuamente. E per questo dico alle persone di tenere i loro modelli in modo più delicato e leggero di quanto facciano normalmente, perché nessun modello, nessuna misura sarà perfetta da sola. È il modo in cui la applichi. E penso che saresti probabilmente il primo a dire che se applichi male l’Agile, in modo completamente dottrinario e inflessibile, puoi distruggere un’azienda altrettanto rapidamente. E come appassionato di Agile, diresti: "Oh, è una cosa terribile. Questo strumento dovrebbe funzionare nel modo seguente. E dovresti pensare nel modo seguente." Ma la persona dall’altra parte ha detto: "Lo farò nel modo più dottrinario." E per questo i grandi chef non seguono le ricette.

Sohrab:
Sì, semplicemente cucinano.

Roger:
I grandi cuochi hanno una ricetta in mente. Ma data la temperatura ambiente, "L’ingrediente questa volta è un po’ diverso. Mangeremo a quest’ora", tutto viene modificato. E ogni modello deve avere quella considerazione attenta, con quello in mente. Un modello è solo un modello. Non è giusto. È solo un modo per aiutarmi, si spera. Quindi non lasciare che il modello mi governi, sono io che devo governare il modello.

Sohrab:
È esattamente così. Devo usare il modello per pensare a certe cose in modo sistematico e poi lungo il percorso vedere se ha senso o meno. Adoro l’analogia del chef che hai fornito, perché uno chef non misura quanto zucchero e sale e quant’altro, assaggia costantemente com’è davvero il cibo. E poi lo revisiona e lo aggiusta lungo il percorso. Hai menzionato un’altra cosa quando ci hai dato alcuni dei messaggi chiave del libro, ed era il concetto di sistema adattivo complesso.

Roger:
Sì.

Sistemi adattivi complessi

Sohrab:
Coloro di voi che hanno più familiarità con il mondo agile, e se avete approfondito l’argomento, probabilmente conoscete i sistemi adattivi complessi. Ma volevo sentire da te, Roger, come definisci un sistema adattivo complesso, e dove li vedi? Ne hai parlato nel tuo libro, e mi piacerebbe che lo condividessi con le altre persone qui.

Roger:
Certo, assolutamente. Quindi quando hai un sistema, non puoi semplicemente smontarlo e rimontarlo e presumere che sarà lo stesso. Le parti sono rappresentative del tutto. Funziona come un insieme. È complesso. E con questo intendiamo che i processi di causa ed effetto non sono perfettamente comprensibili e lineari. Non è come un acceleratore dove premi il pedale e la macchina inevitabilmente accelera. In molti sistemi adattivi complessi, potresti premere un particolare pedale e in tre anni il sistema accelera in un modo che non ti aspettavi. E poi forse la cosa più importante, perché potresti dire che è un sistema complesso, ma non lo descriverebbe completamente. È un sistema adattivo complesso, il che significa che gli attori nel sistema si adattano sempre a ciò che il sistema sta facendo in un dato momento e a quali incentivi questo crea.
E di nuovo, non deve nemmeno essere umano. Una foresta pluviale è un sistema adattivo complesso, e gli alberi crescono in modi molto strani per uscire dall’ombra dell’albero che sta tra loro e il sole. Quello è un adattamento a ciò che hanno fatto. E quindi direi che l’economia è un sistema adattivo complesso.

Voglio dire, sono un economista di formazione, quindi probabilmente sono più cattivo con gli economisti perché non sono cattivo con nessun altro. Sono cattivo con il mio stesso campo. Ma gli economisti sbagliano così spesso nelle loro previsioni. E questo perché l’economia è un sistema adattivo complesso. È davvero difficile capire cosa causa cosa. Le previsioni economiche mensili blue chip, letteralmente tutte le 50 a dicembre 2008, prevedevano ancora una crescita economica per il 2008. È sorprendente. Devi tornare indietro e leggerle e vedere a cosa stavano pensando, anche se avevano otto o nove mesi di buoni dati già, e dati abbastanza buoni negli ultimi due mesi. E invece della crescita economica, è stata una delle peggiori contrazioni in cento anni.

Quindi è complesso. I giocatori al suo interno continuano ad adattarsi. Ogni volta che il legislatore approva una legge, c’è un adattamento immediato.

Quando Clinton approvò il CEO Pay Reform Act che diceva: "Metteremo un freno alla remunerazione dei dirigenti", era nel 1993, "solo 1 milione di dollari di compenso CEO è deducibile ai fini dell’imposta sulle società. Questo fermerà questo incredibile aumento della paga dei CEO." Quale fu l’adattamento? Pagarli un milione di dollari in contanti e dargli un mucchio di stock option che non contano in quella formula. Ed ecco che, in un arco di tempo molto breve di sette anni, la paga dei CEO aumentò di dieci volte.
Quindi invece di sopprimerla, ridurla, rallentarla, ha creato un’accelerazione perché c’è stato un adattamento. Quindi vorrei che fosse bello se sapessimo di più su come funziona l’economia, cosa fa cosa nell’economia. Sarebbe bello se le persone si comportassero come vogliamo quando legiferiamo. Ma non è quello che abbiamo di fronte. Semplicemente non lo è. Viene ancora insegnato così. Sohrab, ti garantisco che viene insegnato così nei corsi di economia di tutto il mondo, che puoi disegnare queste curve e puoi prevedere un certo tipo di output e tutte quelle cose. È tutto inventato, è tutto inventato.

Sohrab:
Penso che ci sia molto... E quando dico pensiero illusorio, forse suona troppo negativo. Ma penso che in una certa misura è come la natura umana, perché l’imprevedibilità è molto difficile da digerire per noi.

Roger:
Sì.

Sohrab:
E poi proviamo di tutto per prevedere il futuro e darci certezza. Ma hai menzionato l’economia, che è una cosa enorme. E se torniamo a ciò con cui molte persone qui nel pubblico hanno a che fare, come singoli progetti o iniziative di prodotto o forse anche cambiamento organizzativo, nulla di tutto ciò è prevedibile. E lo vediamo giorno dopo giorno, che abbiamo un prezzo fisso, un budget fisso, un tempo fisso, uno scope fisso, e quasi mai si realizza, e poi diamo la colpa alle persone. Mentre io penso che se succede più di una volta, è di solito un fallimento di sistema, o con le tue parole, un fallimento del modello, giusto?

Roger:
Sì. Posso solo dire ancora che penso che tu faccia osservazioni così buone. Penso sia proprio così. E poi quando aggiungi quello, come si adattano a questi budget fissi, a queste scadenze fisse? Perché se dici quello, faranno cose come persone molto brave che tagliano gli angoli perché hanno un capo che dice: "Questo pezzo di codice è già scritto? È scritto? Avevamo una scadenza", e la persona dice: "Ok. Ok. Te lo do." Ma l’hanno testato e usato quanto avrebbero dovuto? No, perché si sono adattati. Il loro comportamento si è adattato alla struttura, che era un capo che gli urlava che il codice non era pronto per il 17 del mese. Quindi voglio solo sottolineare, hai ragione, sai, grande Sohrab. E ci sono grandi peccati che vengono commessi nella speranza di poter creare certezza dove non c’è certezza da avere.

Sohrab:
Assolutamente. Ora, ci sono molte grandi citazioni in questo libro. Ma una in particolare ha risuonato in me, ed è che non ci sono effetti collaterali. Ci sono solo effetti. Alcuni di essi risultano come li volevamo, e poi ci prendiamo il merito. E alcuni di essi risultano diversamente da come ci aspettavamo, e allora diciamo semplicemente: "Oh, quello è un effetto collaterale."

Roger:
Sì. Chi l’avrebbe saputo. Sì.

Sistemi di remunerazione e i loro effetti collaterali

Sohrab:
Puoi approfondire un po’ e magari con alcuni esempi di aziende, ecc. o sistemi che citi nel libro?

Roger:
Certo. Prima di tutto, di nuovo, è un’ottima osservazione. Se i tuoi lettori non l’hanno letto, o il tuo pubblico non l’ha letto, dovreste, John Sterman, il grande professore di System Dynamics del MIT. Questo è il suo obiettivo, dire che non ci sono effetti collaterali. Sono solo effetti che ti aspettavi e effetti che non ti aspettavi. E, ad esempio, intendo, le persone nelle aziende sono spesso sconcertate dalle cose che, diciamo, i venditori faranno per vendere più prodotti che non avrebbero dovuto vendere. Quindi dicono: "Beh, i venditori hanno venduto roba che non era in magazzino invece di vendere la roba che era in magazzino, e ora abbiamo un grosso problema con clienti insoddisfatti."

E poi guardi il sistema di remunerazione per i venditori, e quello è basato su commissioni.

E ricevono la stessa commissione per le cose che non sono in magazzino come per le cose che sono in magazzino. E la roba che non è in magazzino non è in magazzino perché i clienti la preferiscono alla roba che è in magazzino. E poi ti chiedi perché c’è questo effetto collaterale, questo effetto collaterale inaspettato di vendere roba che non hai in magazzino. Quello non è un effetto collaterale. È un effetto diretto del tuo sistema. E quindi è un mistero per me come pensiamo con la remunerazione incentivante che le persone siano motivate da essa, e non lo sono. Quindi diciamo che la configureremo in modo che facciano di più di ciò che l’incentivo dice loro di fare. Così sono le persone. Risponderanno all’incentivo. Ma poi si fermeranno in un punto in cui noi vorremmo che si fermassero.

Ok, da che parte andranno? Vorranno sempre ottenere un altro dollaro, o non si preoccupano dei dollari? Se non si preoccupano dei dollari, perché abbiamo messo in atto la remunerazione incentivante in primo luogo? E se si preoccupano davvero dei dollari, perché dovremmo aspettarci che smettano improvvisamente e non si preoccupino di guadagnare un altro dollaro? I comportamenti che vorremmo non avere sono esempi di ciò che pensiamo come effetti collaterali, ma erano semplicemente effetti del sistema che abbiamo messo in atto. Intendo, la remunerazione dei dirigenti, la remunerazione basata sulle azioni, diciamo: "Daremo loro una remunerazione basata sulle azioni, se gli azionisti vanno bene, loro vanno bene."

Beh, si scopre che la remunerazione basata sulle azioni non ha nulla a che fare con questo. Quindi la cosa in assoluto più intelligente che un nuovo CEO può fare è se sono completamente spietati e si preoccupano della loro remunerazione basata sulle azioni... e di nuovo, se non si preoccupano della loro remunerazione basata sulle azioni, perché gliel’hai data? Quindi presumiamo che ci tengano, per questo gliela diamo. La cosa più intelligente che un CEO può fare, se vuole davvero fare soldi, è nel momento in cui assume la carica di CEO, dire: "Oh mio Dio, ora che sono dentro e ho guardato sotto il cofano, è un disastro. Tutto è semplicemente terribile, terribile, e dobbiamo fare una grande, grande ristrutturazione, qualsiasi cosa, per far crollare le azioni subito." Diciamo che sono a 100, scendono a 50, e poi il CEO fa un mucchio di cose che forse non aveva bisogno di fare, e le azioni tornano a 100, e lui o lei ha guadagnato molto sulla remunerazione basata sulle azioni, e gli azionisti hanno guadagnato esattamente zero. Quindi, sì, abbiamo questo tipo di cose sciocche dove siamo disposti ad avere questi modelli molto, molto rigidi dove pensiamo che il modello produrrà il risultato che pensiamo, e poi diciamo: "Sono così sorpreso che queste altre cose siano successe." Beh, non è perché le persone sono stupide. È semplicemente perché questi sistemi sono complessi. È un tipo di arroganza il problema. Non è stupidità, è arroganza. È l’arroganza di pensare che sappiamo più di quanto realmente sappiamo.

Sohrab:
Sono d’accordo con te. Ora vorrei portare un’altra prospettiva e sentire i tuoi pensieri su questo. Ho anche fatto parte di consigli di amministrazione. E in ogni consiglio in cui ho prestato servizio, abbiamo sempre avuto la sfida di stabilire la remunerazione per il CEO, il pacchetto totale. E c’era sempre uno sforzo da parte di alcune persone nella stanza di renderlo: "Oh, abbiamo bisogno di metriche chiare." E se raggiungono quelle metriche, allora sappiamo quanto meritano." E ho sempre avuto la sensazione che se abbiamo solo queste metriche, e ne parliamo e le misuriamo, diventa una vita propria, e poi guida certi comportamenti, e forse non le cose che vogliamo vedere. Ma la mia sensazione era che le persone vogliono avere queste metriche per evitare conversazioni difficili, perché se sei un membro del consiglio responsabile dello stipendio del CEO, la mia sensazione era sempre che devi farlo sedere e dirgli perché gli stai dando più soldi, che è sempre una conversazione piacevole, o perché non gli stai dando i soldi, che è poi una conversazione difficile. E se hai quelle metriche, sì, rendono quella conversazione più facile. Ma per l’organizzazione di cui sei in ultima analisi responsabile come membro del consiglio, non la rende più facile, e forse è la cosa sbagliata da fare. E volevo avere la tua prospettiva su questo, Roger.

Roger:
No. No, no. Di nuovo, sei molto avanti lì. E il grande professore di finanza, Mike Jensen, ha una visione interessante su ciò che hai detto. Ha detto, sì, le persone vogliono sempre che la valutazione delle prestazioni, sia specificamente per la remunerazione o semplicemente per la valutazione delle prestazioni, sia completamente oggettiva e basata su dati oggettivi e quantificabili. E non gli piace nient’altro. Qualsiasi cosa soggettiva non gli piace.

Ma Mike Jensen fa notare che se fossi in una posizione... quindi diciamo che sono il presidente e tu sei il mio CEO, se sono in grado di quantificare tutto ciò che voglio che tu faccia come CEO, allora dovrei esternalizzare quel lavoro perché posso scrivere un contratto di servizio per fare quel lavoro perché tutto di quel lavoro è quantificabile, oggettivo e quantificabile. Quindi se qualcuno si lamenta con te della soggettività del tuo feedback, digli che è l’unica ragione per cui dobbiamo averti come dipendente. Se vuoi un feedback completamente oggettivo, allora ti esternalizzerò. Mi è sempre piaciuto questo ragionamento. Ma quello che generalizzerei e direi è che torna al chef. Se vuoi qualcuno in cucina che cucini una ricetta da un libro di ricette alla lettera, non otterrai mai un ottimo pasto. Otterrai un pasto non-terribile? Sì, probabilmente. Probabilmente otterrai un pasto coerente, affidabilmente mediocre che non sarà mai terribile.

Quindi direi che nella misura in cui gestisci il CEO sulla base di misure quantificabili e oggettive, otterrai un CEO mediocre. Otterrai qualcuno a cui piace dipingere con i numeri, a cui piacciono le ricette, a cui piace quel tipo di relazione, e sarà mediocre. Quindi non è che sarà un disastro. Hai la garanzia di avere un CEO mediocre, e poi hai la garanzia di avere un’azienda mediocre. Invece, se voglio avere una relazione come presidente con te come CEO che è di natura qualitativa, ehi, non è che non puoi quantificare nulla. Qualcosa sarà quantificato, ma è di natura qualitativa, e sono abile nell’avere quel tipo di relazione, allora abbiamo la possibilità di avere un CEO fantastico. Quindi si riduce a cosa vuoi. Vuoi essere fantastico, o sei disposto ad accettare la mediocrità? E se è mediocre, allora leggi il libro di John Doerr e riempi la tua azienda di OKR.

Esempi aziendali positivi nei sistemi adattivi complessi

Sohrab:
Ok. Quindi abbiamo iniziato con i sistemi adattivi complessi. E abbiamo guardato alcuni esempi. Hai portato Wells Fargo e la remunerazione dei CEO e così via come esempi negativi di come non gestire un sistema adattivo complesso. Ma nel tuo libro dai anche molti esempi positivi. Ad esempio, parli di Four Seasons come una delle più redditizie, credo la più redditizia, la più redditizia catena alberghiera, poi Southwest Airlines. Parli del... credo sia il sistema di regolamentazione bancaria canadese, come una cosa, se capisco correttamente il nome, e poi anche del tuo lavoro alla Rotman School, dove stai cercando di creare qualcosa di diverso come preside. Puoi approfondire alcuni di questi esempi in modo che le persone possano anche avere un’idea di come gestire i sistemi adattivi complessi?

Roger:
Certo. Quindi, sì, se prendo il Four Seasons come esempio, e sì, è la più grande, più redditizia catena di hotel di lusso al mondo di maggior successo, che è stata in realtà fondata da un canadese, Issy Sharp, e penso che il segreto del successo del Four Seasons sia la comprensione che gestiva un sistema adattivo complesso. E così ha introdotto un modo di lavorare che creava connessioni tra cose che altre persone non facevano. Così ha detto: "L’unico modo in cui possiamo far sì che il nostro staff dell’hotel tratti i nostri ospiti nel modo in cui vorremmo che fossero trattati ogni giorno è trattare il nostro staff in quel modo", il che significa avere una visione olistica dello staff, come pensano che dobbiamo far fare loro questo, come possiamo farlo. E ha anche detto: "Beh, se vogliamo avere grandi dipendenti, devono restare per un po’ per imparare come essere grandi dipendenti." E nel settore, sfortunatamente, il tasso di turnover è del 70%. Quindi quando incontri qualcuno in un hotel, un hotel ordinario, ovunque nel mondo, puoi presumere che stai parlando con qualcuno che è sulla via di una carriera di 16 mesi in quella catena alberghiera. Immagina. Devi continuamente riassumere e riformare.

Ha detto: "Beh, non possiamo permettercelo. Quindi, cosa facciamo?" Beh, investono molto di più nel processo di selezione, investono molto di più nella formazione, nel percorso di carriera, quindi il loro turnover, invece del 70%, è del 5%. Quindi la persona media nel Four Seasons è sulla via di una carriera ventennale nel Four Seasons. Immagina quanto possono migliorare nel loro lavoro se sono un grande fornitore di servizi del Four Seasons, se sono sulla via di una carriera ventennale. Quindi per me, tutti dicono che questo è un sistema olistico dove tutto è connesso a tutto il resto, e dobbiamo pensarci. E direi che dobbiamo pensarci da un punto di vista umano. Dobbiamo pensare a come può essere che una persona di cui abbiamo bisogno e che vogliamo si presenti alla nostra porta e dica: "Vorrei un lavoro con voi", e poi come può essere che quella persona mantenga quel lavoro, e come può essere che quella persona faccia le cose in quel lavoro che vorremmo che facesse. È un contesto in cui dobbiamo andare in profondità per creare un sistema che funzioni per loro. Non puoi creare un sistema che coinvolge persone che non sono umane.

Sohrab:
In ogni caso.

Roger:
E massimizzare il valore per gli azionisti è uno di quelli. Ci sono, credo, CEO davvero sciocchi che pensano che i loro lavoratori salteranno giù dal letto ogni mattina perché lui o lei ha detto: "Il nostro obiettivo numero uno è massimizzare il valore per gli azionisti." Quindi immaginano i loro dipendenti saltare giù dal letto la mattina e dire: "Vado a lavorare per massimizzare il valore per gli azionisti." E poi quel dipendente potrebbe chiedere: "Sì, ma chi sono queste persone comunque? E..."

Sohrab:
Chi sono questi magici azionisti?

Chi sono gli azionisti che cercano di massimizzare i profitti?

Roger:
Giusto. E la risposta, se guardi il registro azionario, è gente come Fidelity, Black Rock, State Street, Vanguard. Beh, non sono realmente i tuoi azionisti. Sono fiduciari che detengono quelle azioni per qualcun altro. Quindi non sai nemmeno chi siano realmente. E poi quando chiedi: "Beh, qual è la nostra relazione con queste persone? Oh, comprano e vendono le azioni a piacere, senza dichiarare se sono contenti o tristi o qualsiasi cosa. Stanno solo facendo trading. Ok. Quindi dovrei saltare giù dal letto la mattina per lavorare per persone senza nome, senza volto, con cui ho una relazione più simile al sesso anonimo che al matrimonio. E per questo dovrei essere entusiasta di fare qualsiasi cosa possibile. E se guadagniamo meno in un trimestre, ne licenziate qualche centinaio di noi per tenere sotto controllo i costi? Dovrei essere motivato?" Questa è la descrizione di un sistema in cui non c’è umanità.

Non sto dicendo che è disumano. Non sto facendo un giudizio di valore e dicendo che è disumano. È non-umano o a-umano. Presuppone che tu abbia degli automi che lavorano per te. E non è così. E questa è una sfida centrale in questo mondo moderno, dove Peter Drucker lo aveva previsto. Ha detto: "Oh", disse nel 1956, "c’è questa nuova generazione di lavoratori, si chiamano knowledge worker. Il muscolo che devono usare al lavoro non sono le braccia o le gambe o la schiena. È il muscolo tra le loro orecchie. E questi knowledge worker non possono distanziarsi dal loro lavoro. A differenza di qualcuno che è un lavoratore fisico, che può dire: ‘Ho spostato un mucchio di pietre.’ Se hai un ingegnere del software, il loro software sono loro. Esce dalla sua testa. È ciò in cui sono investiti. E Peter Drucker ammonì il mondo. Disse: ‘Dobbiamo pensare a queste persone diversamente, come persone che, se abbiamo bisogno che usino il loro cervello in questo modo, dobbiamo trattarle come se fossero volontarie nel lavorare per noi. Come se fossero dei volontari.’" E nonostante questo avvertimento di così tanti anni fa, proveniente dal più grande pensatore di management di tutti i tempi, il mondo persiste nel trattare le persone in questo modo non-umano. E questo è ciò che otteniamo, lavoratori che non sono coinvolti e in qualche modo gestiti da surrogati che li rendono il peggio che possono essere invece del meglio che possono essere.

Sohrab:
E penso che questo torni al modello a cui ti riferivi. Non è solo il modello della macchina che applichiamo al business, guardiamo anche ogni singola organizzazione come una macchina, proprio come quando Ford costruiva le auto. Le materie prime entrano, poi le persone fanno certe cose, e poi le auto escono. Oggi, il prodotto che esce da molte organizzazioni, anche se producono hardware, i cicli di vita del prodotto sono molto più veloci di un Modello T che è stato costruito più o meno uguale per 20 anni. E adoro quella citazione di Henry Ford, non perché penso sia la cosa giusta da dire, ma perché mostra così bene come pensavano le persone all’epoca. Ha detto, almeno è scritto che l’abbia detto: "È un peccato che quando hai bisogno di un paio di mani, sono attaccate a un cervello."

Roger:
Assolutamente.

Sohrab:
Ogni volta che lo dico ai dirigenti con cui lavoro, dicono: "Sì, ma adesso non abbiamo bisogno del paio di mani. Abbiamo bisogno del cervello." Io poi dico: "Sì, esattamente. È di quello che avete bisogno." Quindi devi usare una mentalità molto diversa quando gestisci o guidi un knowledge worker, o qualsiasi termine tu voglia usare. E, di nuovo, anche tra un knowledge worker, penso che ci sia un nuovo tipo di lavoratore, perché un commercialista fiscale è un knowledge worker, ma fa cose ripetitive, qualcuno che costruisce software, o crea un’esperienza utente eccezionale, o altro, come l’economia creativa è ancora più complessa del normale knowledge worker che fa il suo lavoro.

Roger:
Sì, sono d’accordo. Sono d’accordo. E se sei interessato a leggere di più su questo, se non l’hai già fatto, leggi il mio libro del 2009, Design of Business, perché sostengo che tutta questa conoscenza fluisce attraverso un imbuto, da un mistero a un’euristica, a un algoritmo. E ora, dall’avvento dei computer digitali, sta diventando un algoritmo, lo codifichi dove lo otteniamo, una sorta di AI e machine learning, ecc. Quindi quello che stai dicendo è che ci sono cose nella categoria delle euristiche dove hai bisogno di un knowledge worker che possa gestire la complessità. Non ci sono ancora regole. Hai bisogno della loro creatività. Si sposta a tempo debito, in parte nella categoria degli algoritmi. E questo è ciò che dici, questi compiti ripetitivi da colletti bianchi. E questi compiti ripetitivi da colletti bianchi vengono tutti ridotti a software. E questo è il mio punto su come la conoscenza fluisce in tutta l’economia.

Tutto fluisce da un mistero. Non abbiamo idea di come funzioni. Una volta era un mistero: "Hmm, perché cade quando lo lascio andare?" C’erano ogni tipo di teorie, spiriti animali, tutti gli oggetti, amore per Madre Terra, tutte queste cose. Poi un tipo intelligente è stato colpito in testa da una mela e ha detto: "Ah, c’è una forza universale..." Sir Isaac Newton: "C’è una forza universale chiamata gravità che spinge tutto verso il basso." Questa è un’euristica. Non è più un mistero. È un’euristica. E poi studiamo quello abbastanza e troviamo che ovunque tranne che in America, le cose accelerano a 9,8 piedi al secondo quadrato. In America, ovviamente, sono 32 piedi al secondo quadrato perché l’America è eccezionale. E poi abbiamo un algoritmo. E poi perché abbiamo quell’algoritmo, Honeywell può creare software che fa seguire agli aerei il cielo in modo user-friendly. E ora hai una sorta di sistema di volo automatizzato.

Ogni pezzo di conoscenza nel mondo sta seguendo quel percorso. Parte di essa è ancora un mistero e si spera non diventerà mai software. Cos’è l’amore? Ma tutto tende in quella direzione. Ora, ciò di cui le persone si preoccupano più di quanto farei io è guardare le cose passare da euristiche ad algoritmi, a codice, e dire che tutti i nostri lavori spariranno. Non la vedo così. Il mondo ha un numero infinito di puzzle da risolvere. E avremo sempre bisogno di persone per risolvere i puzzle, perché solo quando hanno gli algoritmi possiamo far fare qualcosa di utile a un computer con essi. Ma le persone sono preoccupate per questo.

Ci fu una grande protesta da parte delle persone negli Stati Uniti quando apparvero le prime lavatrici automatiche. E la preoccupazione era che prima delle lavatrici automatiche, la casalinga americana media trascorreva due ore ogni giorno a fare il bucato. E c’era una grande preoccupazione che sarebbero state alla fine delle loro risorse se avessero potuto semplicemente buttare il bucato in una lavatrice automatica.

Sohrab:
Cosa fare con quelle due ore?

Roger:
Hanno pensato a tante cose più produttive che potevano fare. E questa è la storia del progresso tecnologico, per quanto mi riguarda.

Chi è responsabile della strategia dell’azienda e di un prodotto?

Sohrab:
Sì. Ma quello potrebbe anche essere un modello che risulta sbagliato. E dovremo vedere come si sviluppano le cose nel tempo.

Roger:
In ogni caso.

Sohrab:
Prima di arrivare ad alcune delle ultime cose che hai menzionato nel tuo libro, volevo fare una domanda laterale. E abbiamo iniziato con me che ti chiedevo, hai scritto su molte cose. Ma una delle cose principali che ho visto almeno nel tuo lavoro e come mi sono collegato al tuo lavoro è sempre stato il tema della strategia. Come colleghi questo libro, When More Is Not Better, al tuo tema generale della strategia? E cosa significa specificamente per i CEO, ma anche per altri dirigenti che devono sviluppare e implementare la strategia?

Roger:
Certo. Quindi penso che la connessione che direi è che "When More Is Not Better" dovrebbe in qualche modo aiutare un dirigente o un CEO, qualcuno che è responsabile della strategia, ad adottare un approccio che dice che la strategia è un modello. Quindi Southwest ha un modello. Jack Bogle di Vanguard aveva un modello per il business intorno al quale hanno poi costruito la loro attività, un insieme di principi di quel modello. "When More Is Not Better" è un avvertimento che non dovresti innamorarti troppo del tuo modello perché sarà difettoso e ci saranno adattamenti. Quindi dovresti essere disposto a continuare ad aggiustare e migliorare la tua strategia.

Ora questo significa che rivedi la tua strategia ogni cinque minuti? No. Ma significa che dovresti costantemente aggiustarla perché le forze dell’adattamento sono inarrestabili. E la probabilità che il tuo modello catturi tutte le relazioni complesse tra, non so, il canale e i compratori e la struttura dei costi, qualsiasi cosa, la probabilità che io lo capisca completamente è zero. Quindi dovresti osservare i segnali e ottimizzare. Detto questo, non sono ancora d’accordo con la tesi che la tua strategia dovrebbe essere completamente emergente, nel senso che la scopriamo e poi la cambiamo. Penso che sia un po’ troppo nichilista per me. Penso che dovresti sempre dire: ‘In base a tutto ciò che so oggi, questo è il mio modello.’ E questo è dove colpirò in base a quel modello." Ma non mi metterò i paraocchi. Dirò che lo sto osservando e ci sto pensando e riconosco anche ciò che John Sterman ha detto, che ci saranno effetti collaterali che non hai anticipato. Questa è semplicemente la natura di un mondo complesso.

Sohrab:
Di un sistema.

Roger:
Ignorarli e dire: "Oh, passerà" è un’idea stupida. L’idea migliore è dire: "In che modo questa cosa che penso sia un’anomalia, non quello che mi aspettavo. E se in realtà continuasse nella sua cosa attuale? Cosa farei ora per aggiustare la mia strategia in base a quello?"

Sohrab:
E penso che dipenda anche un po’ da a che livello definisci la tua strategia. Quindi quello che mi piace molto e che di solito insegno quando lavoro con persone che lavorano sui prodotti è una citazione di Jeff Bezos: "Sii testardo sulla visione e flessibile sui dettagli." Hai ancora bisogno di quella visione, e non la aggiusterai ogni cinque minuti solo perché hai sentito una cosa. Quindi devi dare una sorta di guida, una sorta di direzione su dove vuoi andare. Ma dentro quella direzione, devi verificare e adattare. E forse a volte ti rendi conto che il tuo modello era sbagliato e poi fai un aggiustamento importante, che può essere o meno un pivot. Ma hai bisogno di qualcosa verso cui lavorare.

Roger:
Sì. E posso solo dire, sulla questione Bezos, intendo, in qualche modo, sta adottando quello che penso sia un modello di management completamente difettoso, che è l’idea che questo decide. Ma sta adattando in un buon modo. Dice sii flessibile sui dettagli. Beh, perché saresti flessibile sui dettagli? Beh, la risposta è perché devi prendere una decisione strategica a quel livello. Quindi sono contro il modello che dice che c’è qualcosa chiamato strategia e poi c’è qualcosa chiamato esecuzione. Non ci credo. Quello di cui Bezos sta parlando è prendere alcune decisioni strategiche a livello Amazon, e questo porta alla necessità di prendere altre decisioni. Io chiamo quelle decisioni strategiche. Altre persone le chiamano esecuzione. Ma poi, perché altre persone la chiamano esecuzione, Jeff Bezos deve fare questo grande punto sull’essere flessibile.

L’unico motivo per cui devi essere flessibile è perché non puoi definire dal tuo alto livello esattamente quali decisioni devono prendere. Allora li infantilizzerai e avrai torto. Devi dire: "Fate qualcosa che sia coerente con la mia strategia, ma dovete prendere delle decisioni." Quindi dico che il lavoro del senior management non è solo prendere decisioni che possono prendere meglio di chiunque sotto di loro, ma semplicemente prendere quelle decisioni, e poi impegnarsi per le decisioni del livello successivo. Dire: "Voi al livello successivo dovete prendere una decisione. E il risultato deve essere coerente con la mia scelta. Ma esattamente cosa scegliete, questo sta a voi. E il motivo è che voi sapete di più sul vostro livello di quanto ne sappia io. Ma deve essere coerente con il mio."

Sohrab:
Esattamente. Dai la guida e decentralizzi il processo decisionale dove si trova l’informazione.

Approcci per risolvere i sistemi adattivi complessi

Roger:
Esattamente. Sohrab: Esattamente. In effetti, Four Seasons ha successo perché chiede ai facchini di prendere decisioni basilari. Se il tipo entra e dice: "Devo essere al piano di sopra tra due secondi per una riunione. Può occuparsi della mia auto?" Devono decidere in una frazione di secondo se dire "Sì, signore" o "Più probabilmente no, signore." Non puoi sempre dire "Sì, signore" perché potrebbe essere un idiota che fa qualcosa di stupido, o potrebbe essere uno dei tuoi grandi ospiti che è sempre stato fedele al Four Seasons e ora ha bisogno di un favore. E il facchino dovrà prendere quella decisione. Il facchino sarà formato per prendere quella decisione e gli verrà detto: "Ecco come vogliamo che tu pensi a questa decisione. Ma l’applicazione di quel framework per prendere la decisione è interamente a te."

Beh, se sei lì solo per 16 mesi, come sarà fatto? Terribilmente. Ma se sei sulla via di una carriera ventennale, le probabilità sono che andrai bene. Ed è simile a Costco. C’è un’enorme quantità di processo decisionale che viene in qualche modo spinto verso il basso. E una delle cose che Costco dice è: "A proposito, non assumiamo nessuno dall’esterno." Quindi se sei nel piano vendita, nel negozio, e hai un track record nel prendere buone decisioni...

Sohrab:
Arrivi al livello successivo.

Roger:
Sì. E sai cosa, poi arrivi al livello successivo, e sai cosa, un giorno puoi diventare CEO. Mentre la maggior parte dei loro concorrenti dice: "Assumiamo futuri CEO e/o programmi di sviluppo dirigenziale da Harvard, o Stanford, o Wharton, o Columbia Business School." Questi sono approcci diversi a un sistema adattivo complesso.

Sohrab:
Quindi Roger, essendo consapevole del tuo tempo e del tempo dei nostri partecipanti, ho domande per almeno un’altra ora, ma il nostro timebox è alla fine. E voglio darti l’ultima parola. Hai menzionato che la tua ragione per scrivere questo libro era principalmente perché c’era un modello che era sbagliato e volevi rendere le persone consapevoli. Quello che ho anche tratto molto dal libro è che siamo fuori equilibrio come società e dobbiamo ricalibrare e riequilibrare tra efficienza, efficacia e resilienza. Quindi ci sono molteplici dimensioni, ma siamo molto nel regno dell’efficienza. E mi piacerebbe sentire qualche parola da parte tua su questo prima di chiudere l’evento di oggi.

Roger:
Forse sto solo tornando a una storia. Ci sono molte cose nella mia vita che non penso di capire o apprezzare veramente al momento, e le archivio da qualche parte nel fondo del mio cervello. Ma continuano a risuonare. E questa era a metà degli anni ’80, quindi molto tempo fa. Stavo facendo programmi di formazione sulla strategia per Bell Northern Research, la versione canadese dei Bell Labs. E un ingegnere britannico molto intelligente con cui stavo lavorando, stavamo parlando a cena una sera e ha iniziato a spiegarmi qualcosa... perché era un ingegnere, un ingegnere di Bell Northern Research, ed era davvero interessato ai sistemi. E ha detto: "Roger, devi capire che quando i sistemi si guastano per ragioni che non capisci, è tipicamente perché stanno raggiungendo i loro limiti tollerabili. E puoi rattoppare questa cosa o quella cosa e pensare di averlo risolto, ma non l’hai fatto. Sta funzionando troppo caldo, se vuoi." E ho semplicemente archiviato quello. E penso, Sohrab, che sia così che mi sento, che stiamo spingendo fino ai limiti.

Ora, tutte le persone che sostengono la sostenibilità ambientale, ovviamente, lo dicono. Dicono: "Beh, siamo vicini ai limiti. Per questo succedono cose brutte, perché non abbiamo lasciato abbastanza e non ci preoccupiamo abbastanza della resilienza." Quindi penso che con la nostra economia, che cose brutte succedano, grandi crolli dei mercati dei capitali, grandi crolli aziendali, che i lavoratori siano infelici, è perché semplicemente non siamo abbastanza attenti con il sistema. E lo stiamo lasciando funzionare troppo caldo. E una manifestazione di questo è che spingiamo il pulsante dell’efficienza così forte. E la cosa interessante per me è che semplicemente non dobbiamo farlo. Gli esempi che ho dato, i Costco e i Four Seasons del mondo, lo fanno senza stress o sforzo. Quando entri in un Costco, e sono sicuro che la maggior parte delle persone qui è entrata in un Costco almeno una volta, è come se le persone non corressero in giro, i dipendenti non corressero in giro, e così via. È piuttosto tranquillo. E questo perché hanno sviluppato un sistema umano per fare molte cose in modo umano. E se potessimo riportare quel senso di un modo umano di fare le cose che valorizza davvero l’umano, allora penso che ci staremmo allontanando da un precipizio verso cui ci stiamo dirigendo.

E questa è la mia speranza per il libro, che ci incoraggi a tornare indietro e trovare un modo più intelligente di fare le cose piuttosto che il modo della forza bruta, perché sento che il modo della forza bruta ci avvicina a un sistema che semplicemente non funziona più.

Sohrab:
Grandi parole, Roger. Grazie mille per aver partecipato e per aver dedicato del tempo a condividere con noi. Lo apprezzo molto. E spero di avere un’altra conversazione con te un giorno.

Roger:
Mi piacerebbe farlo, Sohrab, perché fai un lavoro così buono. Sei stato un conduttore meraviglioso. Apprezzo davvero il lavoro che serve per essere un così buon conduttore. E sarei felice di farlo di nuovo.

Sohrab:
Grazie mille.

Roger:
Buona fortuna. Buona fortuna per tutto.

Sohrab:
Grazie.

Leadership Agile

=> Prenota un corso sulla Leadership Agile presso Agile Academy

Sicurezza Psicologica in Tempi di Crisi

=> Gitte Klitgaard su come affrontare quando arriva una crisi.

Untapped Agility

=> Come trasformare la tua trasformazione con Jesse Fewell