¿Ha cambiado la definición de agilidad?
La agilidad siempre ha girado en torno a la adaptabilidad, la mejora continua y la capacidad de responder eficazmente al cambio. Pero, ¿qué significa realmente la agilidad cuando el mundo está en constante transformación? Imagina una empresa enfrentándose a cambios repentinos en el mercado, disrupciones tecnológicas o una crisis global inesperada: la agilidad deja de ser solo un concepto teórico y se convierte en la diferencia entre prosperar, sobrevivir o volverse irrelevante.
¿Necesitamos nuevos métodos para afrontar los desafíos actuales, o es momento de volver a los principios que ya han demostrado su eficacia?
Contexto: La agilidad en tiempos de crisis
Los últimos años han puesto a prueba la resiliencia de las organizaciones. Por ejemplo, el sector del comercio minorista migró rápidamente al e-commerce como respuesta a los confinamientos, los proveedores de salud adoptaron la telemedicina a gran escala, y los fabricantes tuvieron que enfrentar interrupciones en la cadena de suministro que exigían estrategias ágiles de abastecimiento. Estos cambios en el mundo real demuestran que la agilidad va más allá de los procesos: es una capacidad estratégica que impulsa la adaptabilidad y los resultados.
En Agile Academy, creemos que la agilidad no está ligada a un único marco de trabajo. Frameworks como Scrum, Kanban o SAFe ofrecen estructuras, pero la esencia de la agilidad reside en la mejora continua y la adaptabilidad. Por ejemplo, la retrospectiva de Scrum anima a los equipos a perfeccionar sus procesos. Con el tiempo, esto puede llevarlos a adoptar prácticas que se alejan bastante del framework original. Y eso está bien. El objetivo es la evolución, no la adherencia rígida.
Tendencias emergentes: El auge del founder mode
Una tendencia significativa que está transformando las conversaciones sobre liderazgo y agilidad es el founder mode, un concepto destacado por Brian Chesky, CEO de Airbnb. Chesky sostiene que muchos líderes empresariales no comprenden realmente sus propias empresas, y que esta desconexión es un problema grave. En sus palabras:
"La pregunta más importante no es: '¿El CEO es el fundador?' Sino: '¿El CEO comprende en profundidad, más que cualquier otra persona en la empresa, el producto que venden?'"
Según Chesky, los líderes eficaces se involucran profundamente tanto en el producto como en la experiencia del cliente, lo que él llama "estar en los detalles". Esto desafía la creencia tradicional de gestión de que los CEOs simplemente deberían contratar gente excelente y delegar.
Es importante destacar que el founder mode no se limita a los fundadores. Cualquier líder puede adoptar esta mentalidad desarrollando un conocimiento profundo tanto del producto como de los clientes a los que sirve.
Para comprender mejor el founder mode, las reflexiones de Paul Graham sobre cómo los fundadores piensan, actúan e impulsan la innovación ofrecen un contexto valioso para el enfoque de Chesky. Graham destaca la curiosidad incansable y la mentalidad orientada a resolver problemas que los fundadores necesitan, cualidades que encajan perfectamente con los principios de la agilidad. Puedes leer el artículo completo de Paul Graham sobre el founder mode aquí: Paul Graham - Founder Mode
Un ejemplo concreto: El enfoque de Chesky en Airbnb —donde pasó del tradicional "manager mode" a un estilo de liderazgo equilibrado centrado en el cliente y el producto— ayudó a Airbnb a alcanzar márgenes de flujo de caja libre líderes en la industria. Su transformación como líder, inspirada en el regreso de Steve Jobs a Apple, demuestra cómo la agilidad comienza con líderes que comprenden y se preocupan profundamente tanto por el recorrido del cliente como por el valor del producto.
Modo Fundador vs. Modo Gerente
Comprender el contraste entre el modo fundador y el modo gerente es fundamental para fomentar la agilidad:
- Modo Fundador: Los líderes se involucran profundamente en todos los niveles, asegurando la alineación mediante su participación directa en lugar de depender únicamente de estructuras jerárquicas de reporte. Actúan como los principales defensores del cliente mientras mantienen una visión clara de la excelencia del producto.
- Modo Gerente: Los líderes operan a través de estructuras formales y líneas de reporte, tratando las divisiones organizacionales como unidades independientes. Aunque este enfoque es escalable, a menudo genera silos y desconexión de las necesidades esenciales del cliente y la coherencia del producto.
El modo fundador no se trata de resistirse a delegar, sino de involucrarse de forma inteligente. El profundo conocimiento del CEO sobre el cliente y el producto garantiza una toma de decisiones cohesiva, permitiendo autonomía sin perder alineación.
Agilidad en la Práctica: De los Principios a la Acción
Si bien la transparencia, la inspección y la adaptación siguen siendo el núcleo de la agilidad, aplicar estos principios de manera efectiva requiere ir más allá de los marcos de trabajo. Entre los errores comunes se encuentran: aferrarse rígidamente a procesos como Scrum cuando ciclos de retroalimentación rápidos y asíncronos podrían acelerar los resultados, u otorgar a los equipos "ownership" sin derechos de decisión claros, lo que genera microgestión y retrasos.
Los líderes deben habilitar una verdadera autonomía mediante presupuestos definidos para la experimentación y fomentar la alineación integrando marketing, diseño y desarrollo en objetivos de sprint compartidos. Agilidad práctica significa realizar demos para stakeholders vinculadas directamente a métricas clave como la satisfacción del cliente, involucrar al liderazgo en interacciones regulares con clientes para descubrir puntos de fricción reales, y asegurar que los equipos distribuidos colaboren de forma fluida mediante demos regulares entre equipos.
En definitiva, la agilidad no se trata de marcar casillas, sino de evolucionar los procesos para mejorar genuinamente la velocidad en la toma de decisiones y las entregas, la alineación con el cliente y la calidad del producto.
Reflexiones Finales: Impulsando la Agilidad a Través de un Enfoque Unificado en el Cliente y el Producto
La agilidad no es estática, y nuestra comprensión de ella tampoco lo es. Como ilustran las experiencias de Brian Chesky, pasar de un estilo de gestión distante a un liderazgo en modo fundador —enraizado en un enfoque unificado en el cliente y el producto— puede redefinir cómo las empresas escalan y sostienen el éxito. Al fin y al cabo, comprender profundamente a tus clientes y aspirar a la excelencia del producto no son prioridades que compiten entre sí, sino dos caras de la misma moneda.
Los líderes que integran de forma natural los insights del cliente con la innovación de producto construyen organizaciones que son tanto ágiles como resilientes. Aunque los marcos de trabajo evolucionen, los cimientos permanecen: alineación, autonomía y adaptabilidad.
En última instancia, la agilidad es un camino de aprendizaje continuo. Al combinar principios probados con patrones de liderazgo emergentes como el modo fundador, podemos adaptarnos y prosperar juntos, sin importar lo que venga después.
