El Product Operating Model: La clave para la innovación y la agilidad

¿Cómo consiguen empresas como Amazon, Apple o Tesla revolucionar el mercado una y otra vez con innovaciones disruptivas? Y a una velocidad que otras empresas solo pueden observar con asombro. En su libro "TRANSFORMED", el experto en gestión de productos de Silicon Valley, Marty Cagan, ofrece una respuesta: El secreto está en el llamado "Product Operating Model".

El Product Operating Model es un framework que ayuda a las empresas a diseñar su desarrollo de productos de manera más estratégica, orientada al cliente y ágil. Se compone de tres elementos clave: Delivery, Discovery y Direction. Cada uno de estos elementos aborda un desafío central al que se enfrentan las empresas hoy en día.

Pero, ¿qué se esconde exactamente detrás de estos conceptos? Sohrab Salimi, un consultor y coach experimentado en desarrollo ágil de productos, trabaja estrechamente con Marty Cagan desde hace años e implementa con éxito su Product Operating Model en la práctica. Un momento destacado fueron también las Agile Insights Conversations con Marty, que ofrecieron valiosas perspectivas sobre sus métodos y enfoques.

Aquí puedes acceder a las Agile Insights Conversations con Marty y Sohrab:

https://youtu.be/RPHZO-ckDWA?si=zpeKxzPM-d9GINlG

https://youtu.be/k1JMyN3X5yw?feature=shared

En su charla en el marco del Product Owner Day 2024, explica los elementos clave y muestra cómo las empresas pueden implementarlos en la práctica.

Los elementos clave del Product Operating Model

Como explica Sohrab, el Product Operating Model se compone esencialmente de tres elementos: Delivery, Discovery y Direction. Cada uno de ellos aborda una pregunta central que las empresas deben plantearse para seguir siendo innovadoras y ágiles.

Delivery: ¿Cómo nos aseguramos de que nuestros productos se desarrollen y entreguen de manera efectiva y eficiente?

El primer elemento, "Delivery", gira en torno a la capacidad de entregar valor al cliente de forma continua, y en ciclos lo más cortos posible. Como destaca Sohrab, esta es la base fundamental para la capacidad de innovación y adaptación. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para acortar sus ciclos de lanzamiento, a menudo demasiado largos.

Y en realidad no es tan difícil: se necesitan principalmente equipos pequeños, cross-funcionales y autoorganizados que tengan la menor cantidad posible de dependencias y puntos de traspaso en su cadena de valor, desde la idea hasta la entrega. Además, necesitan la confianza y la autoridad para tomar decisiones de forma autónoma. Pero es precisamente ahí donde suele fallar, como sabe Sohrab por su experiencia como consultor.

Un referente en este sentido es sin duda Amazon con sus "Two Pizza Teams", es decir, equipos tan pequeños que dos pizzas americanas son suficientes para alimentarlos. Estos equipos son capaces de llevar productos o funcionalidades desde la idea hasta la entrega en pocas semanas. Pero esto solo es posible si los equipos tienen la libertad y la confianza para decidir y actuar de forma autónoma.

Si quieres conocer más insights sobre Amazon, te recomendamos el siguiente artículo: https://www.agile-academy.com/de/agile-leader/die-10-wichtigsten-insights-aus-working-backwards-von-colin-bryar/

Otro ejemplo de Delivery efectivo es el framework Scrum, que fue desarrollado explícitamente para entregar valor en ciclos cortos. A través de Sprints, que suelen durar de dos a cuatro semanas, se entrega software funcional de forma regular. Esto permite a los equipos reaccionar rápidamente al feedback y realizar mejoras continuas. Scrum fomenta equipos pequeños y cross-funcionales que están en estrecho contacto con los stakeholders y tienen la autoridad para tomar decisiones de forma autónoma. Esto minimiza las dependencias y aumenta la eficiencia y efectividad del desarrollo de productos.

Discovery: ¿Cómo identificamos y validamos nuevas ideas de producto y soluciones que respondan a las necesidades de nuestros clientes?

Al menos tan importante como los ciclos de entrega rápidos es resolver los problemas correctos en primer lugar. Exactamente de eso trata el segundo elemento del Product Operating Model: Discovery.

El objetivo es comprender las necesidades y problemas de los usuarios a través de la interacción continua con ellos, y derivar de ahí las soluciones adecuadas.

Pero, ¿cómo funciona concretamente este proceso de validación de problemas y búsqueda de soluciones? Sohrab explica que existen diversos métodos que han demostrado su eficacia en la práctica:

1. Entrevistas con clientes: A través de conversaciones estructuradas con usuarios se pueden identificar sus necesidades, desafíos y puntos de dolor. Lo importante es no quedarse en preguntas superficiales, sino profundizar y comprender también las motivaciones subyacentes.
2. Observación: A menudo los usuarios dicen una cosa y hacen otra. Por eso es importante observarlos también en su entorno natural. ¿Cómo interactúan con las soluciones existentes? ¿Dónde se atasca el proceso? ¿Qué soluciones alternativas han desarrollado?
3. Análisis de datos: El análisis de datos de uso también puede aportar información valiosa. ¿Dónde abandonan los usuarios? ¿Qué funcionalidades se usan intensamente y cuáles no? Los patrones y anomalías en los datos suelen dar pistas sobre necesidades no satisfechas.
4. Prototyping: En lugar de invertir mucho tiempo en desarrollar una solución perfecta, las empresas exitosas apuestan por el prototipado rápido. Esto les permite obtener feedback de usuarios reales en una fase temprana del proceso y validar o descartar sus hipótesis.

Un ejemplo de excelente trabajo de Discovery es el proceso de desarrollo del Amazon Kindle. En lugar de simplemente lanzar un lector de e-books al mercado, el equipo del Kindle se dedicó intensamente a entender las necesidades y frustraciones de los lectores. A través de innumerables entrevistas con clientes y observaciones, descubrieron que los usuarios querían sobre todo una experiencia de lectura fluida y similar al papel. De ahí surgieron funcionalidades como la pantalla especial E-Ink, la iluminación de fondo y la integración directa del Kindle Store.

Pero Discovery no es un proceso puntual, sino una tarea continua. Como destaca Sohrab, los Product Managers en las mejores empresas están en contacto con los clientes casi a diario, ya sea a través de entrevistas, observaciones u otros formatos. Algunas empresas incluso miden el número de contactos con clientes por semana para asegurarse de que esta interacción realmente ocurra. Además: incluso cuando se conocen los problemas de los usuarios, encontrar las soluciones adecuadas es todo un arte. Para eso se necesita valentía para probar cosas nuevas y ser creativo.

Según Sohrab, empresas como Amazon, Apple o Google exploran constantemente los límites de lo posible. Están dispuestas a canibalizar incluso sus propias vacas lecheras cuando se trata de ofrecer un nuevo valor a los clientes. Un buen ejemplo de esto es la sustitución del iPod por el iPhone en Apple. Para ello se necesita una cultura que fomente la experimentación y la disposición al riesgo.

Direction: ¿Cómo definimos y comunicamos la dirección estratégica y las prioridades para nuestro desarrollo de productos?

Pero, ¿cómo saben los equipos realmente en qué dirección deben evolucionar? Aquí entra en juego el tercer componente del Product Operating Model: Direction.

Como explica Sohrab, una de las tareas más importantes de los líderes es establecer la dirección estratégica y proporcionar el contexto general. Solo así se puede garantizar que los diferentes equipos e iniciativas no trabajen de forma dispersa, sino en la misma dirección.

Pero, ¿cómo establecen los líderes exactamente esta dirección estratégica? Sohrab menciona diferentes formatos y procesos que han demostrado su eficacia en la práctica:

1. Visión y estrategia de producto: Todo comienza con el desarrollo de una visión de producto clara e inspiradora. Describe hacia dónde se quiere ir y qué valor debe aportar el producto a los clientes y a la empresa. A partir de ahí se deriva una estrategia de producto que traza el camino para hacer realidad la visión.
2. Objectives and Key Results (OKRs): Muchas empresas utilizan OKRs para traducir la estrategia de producto en objetivos concretos y medibles. Se definen Objectives (objetivos) a nivel de empresa y de equipo, que se hacen medibles mediante Key Results (resultados clave). Los OKRs sirven como marco de orientación y aseguran que todos trabajen en la misma dirección.
3. Roadmaps: Los roadmaps de producto son un instrumento importante para comunicar la estrategia de producto y coordinar las actividades de desarrollo. A diferencia de antes, hoy los roadmaps ya no son planes rígidos a varios años. En su lugar, se actualizan regularmente y sirven sobre todo para visualizar los próximos pasos y prioridades.
4. Reuniones de alineamiento periódicas: Para asegurar que los equipos estén continuamente alineados con los objetivos estratégicos, las reuniones de alineamiento periódicas han demostrado ser muy efectivas. En ellas, líderes y equipos de producto se reúnen para intercambiar información sobre el progreso, los obstáculos y los próximos pasos.

Pero tan importante como establecer la dirección estratégica es descentralizar las decisiones y llevarlas allí donde el conocimiento y la cercanía al cliente son mayores. Porque los tiempos en los que la alta dirección decidía desde su torre de marfil lo que los clientes quieren quedaron atrás. En su lugar, los equipos deben estar capacitados para decidir por sí mismos cómo alcanzar mejor los objetivos de la empresa.

Un ejemplo de esto es el desarrollo de productos en Amazon. La empresa trabaja con el concepto de decisiones Type 1 y Type 2. Las decisiones Type 1 son grandes decisiones estratégicas, difícilmente reversibles, que por tanto son tomadas por la dirección. Las decisiones Type 2, en cambio, son decisiones tácticas más pequeñas, fácilmente reversibles, y por tanto se toman de forma descentralizada.

Pero la descentralización de decisiones requiere que los colaboradores cuenten con el contexto necesario y las habilidades adecuadas. "La escalabilidad no se logra a través de procesos, sino a través de personas", resume Sohrab. Por eso, lo que los líderes deben hacer ante todo es capacitar a sus colaboradores: dándoles el contexto, transmitiéndoles las competencias y animándoles a asumir responsabilidad.

Conclusión: El Product Operating Model no es un sprint, sino una maratón

Implementar un Product Operating Model no es nada trivial. Como muestran los casos de estudio del libro "TRANSFORMED" de Marty Cagan, se trata de una transformación que puede llevar años. Porque no se trata solo de introducir algunos roles y procesos nuevos. Más bien requiere un cambio profundo en la cultura, la mentalidad y las capacidades de una organización.

Pero el esfuerzo merece la pena, ya que es la única forma en que las empresas pueden seguir siendo innovadoras y centradas en el cliente a largo plazo. Como subraya Sohrab, no hay alternativa: "Quien no se transforma, será disrumpido." Por eso las empresas deberían empezar ahora a evolucionar paso a paso hacia un Product Operating Model.

El primer paso es crear conciencia sobre la necesidad del cambio. Pero después se trata de pasar a la acción. Porque, como ocurre con el fitness, lo decisivo no es el conocimiento, sino la implementación constante.

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