¿Por qué tengo que volver a la oficina?

Trabajar desde casa nos dio libertad: sin desplazamientos, menos distracciones, más autonomía. Pero ahora, a muchos se les pide volver a la oficina. ¿Por qué? ¿No era el trabajo remoto "el futuro del trabajo" que todos adoptamos?

La respuesta no es control. Es conexión. La innovación, la cultura y la colaboración no surgen en el aislamiento. Necesitan espacios compartidos, encuentros espontáneos y un sentido de pertenencia que Zoom no puede replicar.

En "De la nada no sale nada", mi última columna mensual para Kölner Stadt-Anzeiger, analizo por qué la presencia sigue importando, qué no puede reemplazar el trabajo remoto y cómo las empresas pueden encontrar el equilibrio adecuado en lugar de caer en el pensamiento de todo o nada.

¿Por qué tengo que volver a la oficina cinco días a la semana? Escucho esta pregunta con frecuencia, especialmente de quienes experimentaron lo bien que puede funcionar el trabajo remoto. Y es cierto, para muchos el trabajo remoto ha sido beneficioso: sin desplazamientos, más tiempo en familia y trabajo concentrado. Sin embargo, aunque la productividad individual a menudo se mantuvo estable, algo más se vio afectado: nuestra capacidad de innovar.

Mucha gente asocia la innovación con desarrollar el próximo gran producto y piensa que es responsabilidad del departamento de I+D. Pero la innovación ocurre en todas partes: pequeñas mejoras, nuevos métodos de colaboración y prácticas de liderazgo. El pensador de gestión Gary Hamel, conocido por su libro Humanocracy, sostiene que la innovación no debería limitarse a unos pocos elegidos. Todos deberían tener la oportunidad de aportar ideas e impulsar cambios, no solo una vez al año, sino cada día. Las innovaciones también surgen en marketing o en atención al cliente, generalmente a través de conversaciones directas, cambios de perspectiva o discusiones para resolver problemas. Estas interacciones esenciales suelen desaparecer cuando todos trabajan en remoto.

Un aspecto clave es la serendipia: el surgimiento de grandes ideas a través de encuentros casuales. Las mejores ideas suelen nacer de interacciones informales junto a la máquina de café, en los pasillos, después de reuniones o de camino al almuerzo. Estos encuentros espontáneos rara vez ocurren cuando se trabaja desde casa. Por supuesto, el trabajo 100 % remoto puede funcionar, pero solo bajo circunstancias especiales. Equipos pequeños con madurez digital a veces lo logran. Sin embargo, esto rara vez es realista en organizaciones más grandes con numerosos empleados nuevos, interfaces y necesidades de coordinación.

La cuestión no es elegir entre oficina y casa. Se trata de encontrar el equilibrio adecuado: ¿Cuántos días son razonables y con qué propósito? Yo abogo por tres a cuatro días por semana en la oficina, siempre que ese tiempo se aproveche de forma efectiva. El objetivo no es pasar el día en videoconferencias, sino fomentar el intercambio, el aprendizaje colectivo, la colaboración, las reuniones espontáneas y el sentido de pertenencia. Los empleados nuevos se benefician especialmente de esto, ya que la incorporación remota suele quedarse en la superficie y la mentoría real escasea.

Naturalmente, hay desafíos: algunas empresas han reducido sus espacios de oficina o han crecido significativamente. Esto requiere conceptos inteligentes como escritorios compartidos, días de equipo o modelos híbridos. La presencia ha vuelto a ser crucial, no por un deseo de control, sino por convicción genuina.

Hablemos también de privilegio: muchas personas —médicos, enfermeros, artesanos, vendedores— nunca tuvieron la opción de trabajar desde casa. Para ellos, la flexibilidad es algo inaudito. Por eso es aún más importante que utilicemos conscientemente la libertad que tenemos. A veces, un solo día de home office a la semana ayuda significativamente a conciliar familia y trabajo, especialmente para padres y madres.

Otro punto importante: quienes exigen trabajar 100 % en remoto deben considerar si su trabajo podría hacerse más barato en otro lugar —en otra ciudad o incluso en otro país. Si la ubicación no importa, ¿por qué pagar salarios de Múnich o Colonia? Las empresas deben ser económicamente prudentes. Los empleados sin vínculos fuertes con su empresa se convierten rápidamente en un factor de coste. ¿Y qué hacen las empresas con los costes? Los optimizan.

Esta perspectiva es dura pero realista. De ahí mi postura: para la mayoría de las grandes empresas, la presencia deliberada es necesaria, no porque los líderes ansíen control, sino porque la cultura, la innovación y el sentido de pertenencia se desarrollan mejor así. Empresas como Amazon y Apple no imponen la presencia en la oficina sin motivo; lo hacen de forma estratégica. El éxito sostenible requiere más que buena conexión a internet; requiere conexiones humanas significativas. De la nada no sale nada