Siete principios de las empresas lean-agile exitosas

La introducción de métodos ágiles es relativamente fácil y rápida. Sin embargo, el verdadero valor añadido solo surge cuando la propia empresa se vuelve lean y ágil. En este artículo explicamos siete principios que comparten las empresas Lean-Agile exitosas.

Cada empresa es diferente. Las estructuras, los clientes y los productos varían, y con ellos también los desafíos. Tampoco podemos ofrecer una solución mágica. En cambio, ofrecemos una visión general de los diferentes principios para abordar los desafíos individuales de manera efectiva.

Echemos un vistazo a los principios de liderazgo de una empresa lean-agile.

1. Pensar económicamente

Prácticamente todos los productos contienen una gran cantidad de funcionalidades que nadie utiliza. Dicho de otro modo: muy pocos productos están optimizados para generar valor. Con demasiada frecuencia, las empresas se ocupan de aumentar la productividad de su desarrollo de productos.

Así pueden construir aún más cosas en menos tiempo que no contribuyen a los ingresos.

De casi todas las empresas que he asesorado puedo contar una historia de cómo se enviaron funcionalidades a desarrollo cuando todos los desarrolladores ya sabían desde el principio que con ellas no se ganaría dinero: las decisiones se toman generalmente según el principio HIPPO (la opinión de la persona mejor pagada). Y así se pierden ganancias masivas mientras se generan pérdidas igualmente masivas.

Para ser verdaderamente Lean-Agile, la ejecución debe basarse en consideraciones económicas. Esto incluye, por supuesto, generar primero el máximo valor. Relacionado con esto está la capacidad de poder frenar rápida y fácilmente en cualquier momento cuando las expectativas económicas del desarrollo actual ya no sean alcanzables.

Las empresas lean-agile utilizan un framework de gestión empresarial para transformar la subjetividad en objetividad de manera significativa.

2. Pensar sistémicamente

Otra enfermedad de muchas empresas es la optimización local: por ejemplo, sucede que los desarrolladores construyen funcionalidades valiosas a máxima velocidad que luego no pueden utilizarse por restricciones regulatorias. Un clásico es también un departamento de ventas que vende más rápido de lo que se puede entregar: esto enfada a los clientes y daña la reputación.

En tales casos, el rendimiento adicional de un área individual no solo se desperdicia, sino que en el peor de los casos es incluso perjudicial.

En un sistema complejo, una optimización solo tiene sentido cuando el sistema en su conjunto realmente mejora. Para ello, con cada cambio hay que considerar también los efectos sistémicos.

Las empresas lean-agile acercan más a las personas cuyo trabajo se influye directamente entre sí. Trabajan continuamente en una mejor comprensión y funcionamiento del sistema global. También trabajan de forma sincronizada, es decir: planificación conjunta pautada, revisiones de producto y mejora continua.

3. La variabilidad es una oportunidad

El mayor desperdicio en el desarrollo surge de asumir que se conoce la solución perfecta desde el principio. La fijación temprana de una dirección lleva a que se ignoren mejores soluciones en el camino. Si después se descubre que la solución perseguida era inutilizable, se enfrenta un desastre económico total.

El enfocarse en un resultado específico también lleva a que no se reconozcan soluciones parciales con potencial de mercado y, por lo tanto, tampoco se persigan.

Dado que el desarrollo de productos siempre representa una innovación, se debería mantener siempre abierta la posibilidad de cambiar de dirección rápidamente cuando desviarse del enfoque previsto ofrece ventajas económicas.

En una empresa Lean-Agile no se prescribe una solución deseada al equipo de desarrollo. Los desarrolladores tienen objetivos y la libertad de trabajar de forma adaptativa hacia esos objetivos buscando el máximo valor.

4. Entregar y aprender de forma incremental

Muchas empresas piensan "¿Qué necesitamos para tener éxito en el mercado?" Los requisitos resultantes crecen rápidamente y consumen enormes cantidades de dinero.

Por supuesto, es bueno aprender de las experiencias y aprovechar la posición de mercado existente. Pero hay una diferencia enorme entre lo que fue exitoso en el pasado y lo que será exitoso en el futuro: no se necesitaría ninguna innovación si simplemente se pudiera seguir haciendo lo mismo. Un desarrollo de producto siempre está vinculado con la innovación. Su resultado exacto y enfoque no son planificables en detalle.

La innovación siempre significa que el resultado está sujeto a incertidumbre. Esta incertidumbre solo puede reducirse completando una parte, evaluándola y aprendiendo realmente de ella. Esto incluye que al observar el resultado, a veces se descubre que ya las soluciones parciales ofrecen potencial de mercado que se puede aprovechar.

Una empresa Lean-Agile apuesta por incrementos utilizables y de alta calidad para, con costos mínimos, comercializar resultados iniciales tempranamente y detener a tiempo las soluciones inutilizables.

5. Los hitos están en el producto

La planificación tradicional de hitos se basa en actividades. Así, por ejemplo, "especificación completada" se entiende como un hito. En consecuencia, la organización se estructura para alcanzar secuencialmente los hitos individuales de la manera más eficiente posible. Esto suele resultar altamente problemático en proyectos de innovación: en cada hito, los participantes demuestran que han completado su trabajo lo mejor posible.
El producto en sí permanece invisible hasta el final. No es raro que la desagradable sorpresa al final sea que la suma de todos los trabajos no fue ni exitosa ni útil. En lugar de celebrar cifras de ventas y éxito empresarial, el final de muchos proyectos de desarrollo es la búsqueda de culpables y la justificación del propio comportamiento.

La estructura de una empresa Lean-Agile se orienta completamente al producto. Los hitos del desarrollo de productos lean-agile son siempre incrementos de producto utilizables con funcionalidades que pueden probarse, evaluarse y corregirse.

6. Gestionar el WIP

El dudoso dicho "más es más" describe con demasiada frecuencia la realidad diaria en las grandes empresas: para mantener ocupada de la manera más eficiente posible a una gran cantidad de empleados, muchos proyectos grandes están en marcha simultáneamente. Por un lado, la empresa se ocupa de muchos temas al mismo tiempo; por otro, cada empleado tiene en cualquier momento una serie de tareas diferentes que deben armonizarse, priorizarse y coordinarse entre sí.

Cuando los empleados trabajan en varios proyectos simultáneamente, fácilmente pasan la mayor parte del día en las reuniones de los distintos proyectos. ¡Para lo que realmente deberían cobrar – es decir, los resultados – ya no tienen tiempo!

El punto más sorprendente: el tiempo muerto cuesta menos que la sobrecarga. ¡Que una tarea se termine a tiempo es más importante que la ocupación de las personas individuales! Los espacios libres que surgen son utilizados por los empleados lean-agile para la mejora y la innovación. Así hacen avanzar a la empresa en su conjunto.

Las empresas Lean-Agile reducen la cantidad de actividades paralelas hasta que los esfuerzos de coordinación se acercan a cero. Descargan a sus empleados para producir resultados más rápido.

7. Liderazgo Lean-Agile

Una empresa es tan ágil como su liderazgo. El liderazgo proporciona orientación, alineación, apoyo y feedback a todos los empleados. Mientras las estructuras y patrones de pensamiento tayloristas estén establecidos en la gestión, todas las medidas de mejora chocarán con límites duros. Ya Edward Deming dijo hace muchos años en su libro "Out of the Crisis": "Adopta la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica y la gestión (occidental) debe enfrentar los nuevos desafíos."

Una empresa Lean-Agile utiliza el liderazgo Lean-Agile en todos los niveles, hasta la dirección general. La gestión asume personalmente las 6 tareas de los líderes lean-agile.