Gerente de producto vs. Business Analyst
En algunas empresas, principalmente en aquellas con un trasfondo de TI, puede existir un rol adicional en alguna parte de la organización de producto, ya sea en la gestión de producto o en el desarrollo de producto. Este rol a veces se denomina “Business Analyst”. Sin embargo, no hay que confundir este rol con el del Business Analyst en organizaciones de producto donde la persona es responsable de evaluar métricas y análisis. Lo que quiero decir es un rol completamente diferente.
El rol del Business Analyst
En empresas de TI (que desarrollan software interno o personalizado) los “Business Analysts” son responsables de recopilar requisitos detallados del producto.
Imagínate un proyecto típico en el que se va a desarrollar, por ejemplo, un software a medida para gestionar los beneficios sociales del departamento de recursos humanos del cliente. Quizás haya algunos desarrolladores disponibles para escribir el código, pero ¿quién traduce los requisitos de negocio del departamento de recursos humanos en algo que los desarrolladores puedan construir? En una organización de TI/software a medida, casi nunca hay gerentes de producto, por lo que alguien más tiene que asumir el rol de recopilar y definir requisitos. A menudo es el llamado “Business Analyst”, y de hecho este término y el rol existen desde hace más de 30 años.
El rol del gerente de producto
Sin embargo, se vuelve problemático cuando este modelo de TI y software a medida se introduce en una organización de software de producto, donde normalmente un gerente de producto es responsable de describir el producto.
La mayoría de los gerentes de producto que llegan a una organización así se preguntan primero: ¿Quiénes son estas personas y no están haciendo básicamente el mismo trabajo que yo?
Esto ocurre especialmente cuando una organización se ha acostumbrado mucho al rol del Business Analyst y depende en gran medida de que este se encargue de la descripción detallada de los requisitos del producto.
La problemática
Este es lamentablemente otro ejemplo de la problemática que surge cuando se tienen dos personas para un rol. Es el mismo problema fundamental que la separación de los roles de “Business Product Manager” y “Technical Product Manager”.
Estoy fundamentalmente en contra de tal separación. Cada producto (o cada área de producto) necesita un único Product Owner que sea responsable de todo, desde los objetivos generales hasta los detalles de la experiencia de usuario.
Afortunadamente, estos Business Analysts suelen ser excelentes gerentes de producto.
Hay una excepción, sin embargo, y es cuando el Business Analyst no captura realmente los requisitos del cliente, sino que documenta el diseño interno del sistema (también llamado “Internal Spec”). De vez en cuando hay Business Analysts que realmente se desarrollan en este rol, pero eso es otro tema. Aquí se trata de cómo la organización quiere proceder, y eso no cae dentro del ámbito de la gestión de producto.
Conclusión
Si notas que los Business Analysts quieren compartir la responsabilidad de la definición del producto con el gerente de producto, entonces deberías revisar cómo están definidos y ocupados estos roles en tu organización. Identifica a los verdaderos gerentes de producto y dales la responsabilidad completa de la definición del producto, desde los requisitos generales hasta los detalles. La propiedad y la responsabilidad deben estar claramente repartidas.
