Coraje para la brecha – Oportunidades de avance en empresas ágiles

Temprano en mi carrera noté que los gerentes de proyecto en mi empresa conducían autos más bonitos que nosotros los programadores. (Eso fue antes de que las empresas realmente supieran valorar a sus empleados técnicos.) Después de algunos años pregunté a mi jefe qué tenía que hacer para también convertirme en gerente de proyecto. Él dijo: "Si comienzas a comportarte como un gerente, también te convertiré en gerente."

Esa no era solo su opinión muy personal. He escuchado esta respuesta de muchos otros supervisores desde entonces. Y básicamente tampoco es un mal consejo.

El problema con el consejo era, sin embargo, que simplemente no había oportunidades para mí de comportarme como un gerente. Cada proyecto en la empresa ya tenía un gerente de proyecto. Si me hubiera comportado como gerente de un proyecto que ya tenía un gerente de proyecto, esa persona seguramente habría estado molesta conmigo.

Si mi jefe realmente hubiera querido que me comportara como un gerente para que pudiera promoverme, debería haber preparado tal posición para mí que entonces podría haber llenado. De hecho, es una tarea importante de un líder en empresas ágiles crear un vacío para que los empleados por su propia motivación puedan aprovechar la oportunidad y llenar esta brecha.

Crear tal vacío significa dejar conscientemente brechas en una organización. En lugar de instruir a una persona o grupo para que asuma esta tarea, un líder debería señalar la brecha y esperar a ver qué pasa. La ventaja de este método es que las personas pueden trabajar en áreas que realmente les interesan.

Hace algunos años, por ejemplo, trabajé en una empresa como "VP of Software Development". Algunos de los primeros equipos XP de esta empresa habían descubierto entonces las ventajas de la integración continua y yo quería absolutamente hacer conocido este método en todo el departamento. Podría haber asignado a alguien para eso.

En su lugar, hablé en la próxima reunión del departamento sobre cuán impresionado estaba por lo que los equipos habían logrado y que sería importante para nosotros compartir este método grandioso también con otros equipos. Sin señalarlo explícitamente, dejé que todos supieran que había algo en lo que las personas podían trabajar.

Para que eso funcione, los "Líderes" en empresas ágiles deben, por supuesto, crear una cultura en la que los empleados no estén ocupados cada minuto de cada día laboral con trabajo de proyecto. Las empresas no tienen que ir tan lejos e introducir la conocida regla del 20 por ciento de Google. Pero los empleados deberían poder dedicar básicamente una parte de su tiempo a cosas que eligen ellos mismos.

Eso es una señal de que los líderes confían en sus empleados. También da testimonio del reconocimiento de que los gerentes y otros líderes nunca pueden identificar todas las prioridades. Si eres un "Líder" en una organización ágil y la próxima vez algo necesita ser hecho, ten coraje para la brecha y espera a ver quién se hace cargo de esta tarea, en lugar de simplemente asignar a alguien para eso.

Este texto proviene del Blog de Mike Cohn y fue traducido por nosotros al español.

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