Cuando se tiene demasiada confianza

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Sohrab Salimi
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En Scrum y Agile se argumenta mucho con valores como confianza y transparencia. También la transformación ágil se enfoca principalmente en crear una mayor transparencia mediante la eliminación de jerarquías e islas de información.

Constantemente todos hablan de cómo se puede construir confianza y qué ventajas tiene un alto grado de confianza. Pero, ¿qué sucede cuando se tiene demasiada confianza? ¿Se puede tener eso? ¿Y es bueno o malo?

Para ilustrar, contaré una historia real sobre el tema que uno de mis clientes me contó. Llamémoslo Sergey.

La confianza es buena, pero la transparencia es necesaria

Sergey tiene casi cincuenta años y es el CEO y cofundador de una empresa de TI. Ya es empresario desde hace más de veinte años y por lo tanto no solo tiene mucha experiencia y conocimiento sobre cómo ganar dinero, sino también sobre cómo tratar con las personas. Al mismo tiempo tiene un rasgo de carácter muy especial. Tiende a confiar en las personas. Y a veces tiende a confiar demasiado en las personas.

Cada empresa de TI tiene un departamento de ventas (¡al menos si la empresa quiere sobrevivir!). Este departamento es dirigido por alguien que tiene la responsabilidad de los clientes, los cierres y los ingresos. Por supuesto, esta posición también existía en la empresa de Sergey. Sergey decidió contratar a un nuevo empleado para esta posición extremadamente importante. Llamémoslo Alexander.

Y aquí comienza la historia.
Alexander era un hombre muy inteligente y ambicioso. Aunque no tenía suficiente experiencia dirigiendo el departamento de ventas, pudo aportar muchas ideas nuevas a la empresa. Como siempre, Sergey confió en él completamente. "Mi principio básico es confiar en mi gente", enfatizó muchas veces durante la primera reunión. Y eso era cierto. Sergey vio gran potencial en Alexander, le perdonó muchos errores y así lo ayudó a volverse realmente bueno en su nueva posición.

Hasta el último momento. Antes de una reunión anual muy importante con los stakeholders, todos los gerentes principales en la empresa de Sergey trabajaron particularmente duro. Se necesitaban muchos informes y Alexander era responsable del informe de ingresos.

Una semana antes de la reunión anual

"Alexander, ¿dónde está tu informe? Sabes que es muy importante prepararlo bien, ¿verdad?", preguntó Sergey una semana antes de la reunión.
"No te preocupes, jefe. Estoy trabajando en ello y preparando gráficos y tablas grandiosos", fue la respuesta de Alexander.
"Está bien, ¡confío en ti!"

Después de esa semana

"Alexander, todavía no he recibido tu informe. Sabes que tenemos que presentarlo mañana temprano y ahora son las 18:00."
"Te lo envío en una hora, jefe."

Casi las 22:00

Finalmente Sergey recibió el correo electrónico con el informe. Era horrible. Sin gráficos, sin diagramas. La marca de tiempo para la creación del documento era las 20:00. Todo eran excusas descaradas.

Pero Sergey aún no perdió la esperanza y quería descubrir qué había pasado – porque confiaba en su gerente. Respondió al correo: >"Alexander, ¿qué pasó? ¿Tuviste muy poco tiempo o no sabes cómo hacer algo así? Por favor, avísame, con gusto te ayudo."

"Por favor, te suplico, ¡libérame de esta posición!", fue su respuesta. Eso fue una traición de confianza.

Ahora les pregunto a ustedes, mis lectores y expertos en confianza, ¿qué piensan de la actitud de Sergey hacia la confianza?

  • ¿Fue un error confiar directamente tanto en su gente?
  • Si fue un error, ¿qué debería hacer en el futuro para evitar eso?
  • ¿Qué harías para restaurar la confianza en tal situación?

¿Cómo reaccionarían otros expertos?

Por supuesto, no sé cómo cada lector respondería estas preguntas. Pero cómo se puede prevenir tales situaciones y cómo es posible reparar una traición de confianza o reaccionar a requisitos cambiantes y sobrecarga, ya fue un tema múltiples veces de la conferencia agile100, donde expertos ágiles se ocuparon de estos temas.
Tricia Broderick habló, por ejemplo, en la agile100 en junio 2020 sobre una salida del drama hacia el conflicto. Es decir, cómo es posible volver a un nivel de comunicación más neutral y sobre todo directo.
Las discusiones constructivas también fueron la base de la sesión del formador de Agile Academy Chris Li en su contribución sobre "Trabajo en Equipo". Además, Melissa Boggs se ocupó de la Complejidad del liderazgo ágil y también trajo aquí los temas Coraje, Empatía y Creatividad al juego cuando se trata de crear transparencia y confianza.

Además, Tricia Broderick en el blog de Growing Agile da algunos consejos sobre cómo lidiar con conflictos:

  1. Pide a la persona que se quejó que escriba en paz todas las razones que se le ocurran de por qué la otra persona podría haber hecho ciertas cosas. Para eso se puede usar este formato:
    – ¿Qué hizo la persona?
    – ¿Cómo te afectó eso?
    – ¿Por qué hizo eso la persona?
  2. Cuando esa persona regrese con una lista de puntos negativos, pídele que piense en razones positivas de por qué la otra persona podría haber actuado así.
  3. Ahora debe elegir la razón más probable. Con algo de distancia y una perspectiva diferente, esperemos que reconozca que también puede haber una razón positiva para algo, incluso si tuvo un efecto diferente en él.
  4. Ahora preguntas qué se podría hacer. Muchas personas entonces se volverán curiosas sobre cuáles son las razones reales y pueden hablar mejor sobre eso – y a menudo sin tu ayuda como mediador.

Recuerda que este proceso no resuelve el conflicto. Sin embargo, hace que la persona que está insatisfecha con algo vea el problema desde una perspectiva diferente y esté más abierta a la perspectiva de otras personas.

Este texto proviene del blog de In Team We Trust y fue traducido por nosotros al español.

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