Jak rozpocząć transformację Agile?
W skrócie: Transformacja Agile
Transformacja Agile (w wielu przypadkach utożsamiana z transformacją cyfrową) to znacznie więcej niż praktyczne hasło dla konsultantów i ich agencji. Dziś niemal każda organizacja mówi o wadze zapoczątkowania zwinnej transformacji, jednak bardzo niewiele potrafi określić, co to dla nich naprawdę oznacza, a jeszcze mniej potrafi powiedzieć, jak chce do takiej transformacji podejść.
Niniejszym – mam nadzieję, nie za długim – artykułem chcemy pomóc ci zrozumieć, czym jest transformacja agile, dlaczego jest ważna i jak do niej podejść. Ponadto przedstawimy nasz pogląd (Scrum Academy) na rolę liderów i znaczenie przywództwa w transformacji Agile.
Na koniec odpowiemy na pytanie, dlaczego większość transformacji Agile kończy się niepowodzeniem, w tym omówimy największe wyzwania, kilka wskazówek dotyczących skutecznego przeprowadzenia transformacji Agile, jakie umiejętności są potrzebne, kto może ci w tym pomóc, a wreszcie odpowiemy na ostatnie pytanie: jak długo trwa transformacja Agile?
Tak więc zacznijmy!
Co oznacza transformacja Agile?
Dla większości firm, z którymi współpracowaliśmy (zespół Scrum Academy), transformacja agile oznacza przekształcenie się z klasycznej organizacji, która powoli reaguje na zmiany rynkowe, w zwinną organizację, bardziej elastyczną, zdolną do szybkiego poszukiwania rozwiązań – zwłaszcza szybciej niż jej konkurenci. Mówiąc krótko, te klasyczne firmy chcą stać się zwinnymi organizacjami.
Wiele organizacji, dużych i małych, jest naprawdę dobrych w eksploatowaniu istniejących modeli biznesowych, np. produkcja samochodów z silnikami spalinowymi (patrz VW). Nie są jednak wystarczająco szybkie w innowacjach w kierunku nowych produktów, np. samochodów elektrycznych (jak Tesla), a tym bardziej w odkrywaniu zupełnie nowych modeli biznesowych, np. wspólnych przejazdów (jak Uber).
Wiele z tych organizacji charakteryzuje się klasycznymi strukturami, np. wieloma szczeblami zarządzania. Prowadzi to do dużej biurokracji, która spowalnia całą organizację. Ponadto istnieją zasady i mierniki chroniące obecną „kurę znoszącą złote jaja". Hamują one jednak skłonność do ryzyka i konieczne eksperymenty służące tworzeniu nowych źródeł przychodów. Konieczna jest tu istotna zmiana, aby stworzyć zwinną organizację zdolną do ciągłego odnajdywania się na nowo.
Obecne struktury, zasady i mierniki w wielu firmach powodują, że awansują pracownicy, którzy nie są ani wizjonerscy, ani innowacyjni, ale potencjalnie są najlepsi w zarządzaniu status quo. Status quo jednak w wielu przypadkach nie jest najlepszym rozwiązaniem dla budowania długoterminowej wartości dla interesariuszy.
Zwinne podejścia, takie jak interdyscyplinarne zespoły (jako część zwinnych struktur organizacyjnych), zwinne zarządzanie projektami z towarzyszącymi projektami agile, Agile Leadership czy Agile Management, mogą być dobrymi elementami składowymi udanej transformacji, ale oczywiście muszą być wdrażane w skoordynowany sposób, wraz z szeregiem innych elementów, aby rzeczywiście pomóc biznesowi odnieść trwały sukces. Więcej na ten temat poniżej.
Jakie inne pojęcia są używane do opisania transformacji Agile?
Organizacje, a oczywiście i konsultanci, zawsze próbują ukuć coś własnego słowami, aby to spieniężyć. Dlatego transformacja agile jest też chętnie nazywana transformacją lean-agile, inicjatywą zwinnych zmian czy zwinnymi przekształceniami przedsiębiorstwa. A ponieważ wiele firm pilnie potrzebuje metod agile, aby uruchomić cyfrowe modele biznesowe, coraz częściej mówi się o transformacji cyfrowej. Ostatecznie jednak większość tych pojęć opisuje to samo: organizację, która coraz szybciej reaguje na zmiany rynkowe.
Krąży wiele innych pojęć, które same w sobie niewiele znaczą, np. New Work czy Digital Leadership. W zależności od sposobu ich definiowania, może istnieć wiele podobieństw do transformacji Agile – albo i nie.
Dlaczego transformacja Agile jest ważna?
Już w 2011 roku Gary Hamel wygłosił znakomity wykład o konieczności ponownego wynalezienia zarządzania, aby organizacje mogły radzić sobie z wykładniczym tempem zmian.
Jego wykład wzywał nie tylko do fundamentalnej zmiany w myśleniu liderów, np. „pracownicy na pierwszym miejscu, klienci na drugim", lecz przede wszystkim do fundamentalnej zmiany tego, do czego organizacje powinny dążyć: bardziej adaptacyjnych, innowacyjnych i zaangażowanych miejsc pracy. Nie ulega wątpliwości, że zmiany przyspieszyły i będą się dalej przyspieszać. Cykl życia produktów staje się coraz krótszy (pomyśl, jak długo korzystaliśmy z telefonów stacjonarnych i jak długo dziś używamy smartfonów), podobnie jak cykl życia firm (patrz wykres poniżej).
Organizacje, które nie są w stanie zmieniać się tak szybko jak sama zmiana, w końcu zginą, bo każdy model biznesowy albo się starzeje, tj. zostaje zastąpiony przez inny sposób zaspokojenia tej samej potrzeby klienta (patrz Netflix niszczący Blockbuster, czyli wypożyczalnie wideo, lub Amazon, który zniszczył handel detaliczny offline), albo ulega komercjalizacji i staje się nieatrakcyjny dla inwestorów ze względu na niskie marże (np. leki oryginalne stają się generycznymi). Istnieje długa lista książek, blogów i podcastów, które wszystkie poruszają temat wagi innowacji dla firm, aby pozostały długoterminowo konkurencyjne i odniosły sukces.
Istnieje też (choć znacznie krótsza) lista organizacji, które traktują innowacje poważnie – w porównaniu z innymi, które jedynie „odgrywają teatrzyk innowacji". Naprawdę innowacyjne firmy zmieniły swój układ organizacyjny, tj. struktury, zasady i mierniki, tworząc środowisko, w którym innowacje w procesach, produktach, modelach biznesowych i zasadach zarządzania mogą w ogóle powstać.
Jak podejść do udanej transformacji Agile?
Zanim przejdziemy do podejścia, uważamy za ważne rozróżnienie i zrozumienie dwóch kwestii:
Transformacja Agile charakteryzuje się wysokim stopniem niepewności, zarówno co do tego, CO należy zrobić, jak i JAK to zrobić. Nie jest jasne, jak szczegółowo będzie wyglądać nasza przyszła organizacja i jaką drogą musimy podążać, aby osiągnąć nasz cel. W tym sensie bardzo przypomina tworzenie innowacyjnych produktów, co oznacza, że musimy stosować podejście empiryczne.
Transformacja Agile nie jest transformacją w tym sensie, że ma punkt początkowy i końcowy. Ze względu na ciągłe zmiany w naszym środowisku biznesowym i ciągłe zmiany w naszym portfelu będziemy doświadczać potrzeby ciągłych zmian naszego systemu operacyjnego organizacji. Nie przekształcamy się więc raz, np. z gąsienicy w motyla, ale pozostajemy w ciągłej transformacji, osiągając w ten sposób, miejmy nadzieję, stały wzrost.
Biorąc pod uwagę oba powyższe punkty, nie wierzymy w gotowy schemat transformacji Agile, jaki wiele firm doradczych chce sprzedać. Nie wierzymy, że model operacyjny organizacji, takiej jak Spotify, można przenieść do innej organizacji. Nie wierzymy, że można zaplanować transformację Agile – przynajmniej nie w sposób, w jaki tradycyjne organizacje definiują planowanie czy prowadzą zarządzanie zmianą. Wierzymy jednak, że przede wszystkim musisz pogodzić się z niepewnością i zmianą.
Albo, jak mówią Navy Seals:
„Musisz czuć się komfortowo z dyskomfortem!"
Na tej podstawie rozumiesz, że każda transformacja agile jest w gruncie rzeczy zmianą systemu operacyjnego organizacji. Jest to zmiana sposobu podejmowania decyzji, struktury zespołów, budżetowania, mierzenia sukcesu i wiele więcej. Każda transformacja agile nie tylko potrzebuje wsparcia najwyższego kierownictwa, ale musi być przez nie napędzana. Jeśli nie jest to CEO, to ktoś inny w C-Suite lub ktoś bezpośrednio podlegający CEO. Kiedy organizacja wkracza na tę drogę, musi to być priorytet numer 1 dla wszystkich, inaczej się nie powiedzie – ale o tym później. Ponieważ transformacja agile jest z natury ciągłym rozwojem systemu operacyjnego organizacji, musi być nieustannie napędzana od wewnątrz. To nie jest coś, co można przekazać konsultantowi. Może być wspierana przez zewnętrznych coachów i konsultantów, ale ostatecznie każda organizacja musi budować wewnętrzne zdolności w zakresie zarządzania zmianą, aby napędzać i przeprowadzać tę ciągłą zmianę z wewnątrz.
Jaka jest rola liderów w transformacji Agile?
Tworzenie nowego systemu operacyjnego i migracja ze starego nie bierze się znikąd. Podobnie jak w przypadku tworzenia produktów, wymaga to znacznego wysiłku. Z naszego punktu widzenia rolą liderów wewnątrz organizacji, poczynając od samego szczytu (w tym zarządu) – jest nie tylko umożliwienie tworzenia – ale samodzielne tworzenie systemu operacyjnego.
Liderzy pracują NAD organizacją, a nie tylko W organizacji.
Dlatego absolutnie kluczowe jest, aby liderzy nie tylko byli na pokładzie, ale faktycznie sterowali statkiem. Jest niezliczone wiele rzeczy, które muszą się zmienić. Transformacja Agile nie polega jedynie na wprowadzeniu kilku zespołów Scrum, kilku tablic Kanban i ton karteczek samoprzylepnych do organizacji. Idzie to znacznie głębiej. I tylko liderzy mogą zmieniać struktury, mierniki i zasady, aby organizacja była bardziej adaptacyjna, bardziej innowacyjna i bardziej atrakcyjnym miejscem pracy. Nasza rekomendacja brzmi: stosuj to samo podejście do tworzenia złożonych produktów, co do tworzenia zwinnej organizacji. Zawsze zaczyna się od pytania: jak powinna wyglądać nasza organizacja? Nie jak ma wyglądać, ale jakich WYNIKÓW (Outcomes) pragniemy. W oparciu o pożądane wyniki, np. szybsze wejście na rynek, możemy zastanowić się, jakich zachowań, np. szybszego podejmowania decyzji, pragniemy. Prowadzi to ostatecznie do pytania, jakie aspekty naszego obecnego systemu operacyjnego blokują powstawanie zachowań, np. scentralizowane podejmowanie decyzji, długie procesy zatwierdzania budżetu, i jakie cechy nowego systemu operacyjnego umożliwią powstawanie pożądanych zachowań, np. 20% lub prawdziwi właściciele produktów z uprawnieniami decyzyjnymi. – Pomocnym narzędziem do systematycznego myślenia o tym i wizualizacji jest Mapa Kultury Strategyzer.
Dlaczego transformacje Agile kończą się niepowodzeniem?
Pięć głównych powodów niepowodzenia transformacji agile zostało już kilka lat temu szczegółowo zbadanych przez Version One w badaniu (patrz rysunek poniżej). Każda transformacja, która nie zmierza do zmiany istniejącej kultury organizacji i nie jest do tego zdecydowana, z bardzo dużym prawdopodobieństwem zakończy się niepowodzeniem, ponieważ wartości agile (patrz Manifest Agile) stoją w sprzeczności z istniejącą kulturą. Największym wyzwaniem w radzeniu sobie z transformacją Agile jest zrozumienie istniejącej kultury i świadoma praca nad nową kulturą.
Ponadto musi istnieć wyraźne zaangażowanie kierownictwa w samą zmianę. To zaangażowanie stanowi podstawę radzenia sobie z oczekiwanym oporem wobec zmiany. Zbyt często obserwujemy, jak organizacje rozpoczynają transformację Agile bez wyraźnego zaangażowania, a co gorsza, niektóre zamiast zaangażowania mówią: „Jeśli to nie zadziała, spróbujemy czegoś innego… jesteśmy przecież zwinnymi, prawda?". – To pożywka dla wszystkich, którzy sprzeciwiają się zmianie, bo wierzą, że jeśli będą wystarczająco długo czekać, to i tak nie będą musieli się zmieniać.
Z naszego doświadczenia wynika, że wsparcie kierownictwa uzyskuje się tylko wtedy, gdy zmiana jest zlecona przez radę nadzorczą. Prawie nikt nie mówi o roli rad nadzorczych, a to właśnie one ostatecznie kształtują strategię organizacji. Czy chcą, żeby organizacja dostarczała krótkoterminowych wyników? Jeśli tak, prawdopodobnie żaden CEO nie zdecyduje się na trudną i długoterminową drogę transformacji Agile. Ale jeśli zarząd chce, aby firma odniosła długoterminowy sukces i odpowiednio ukształtuje pakiet wynagrodzeń dla CEO, szanse na udaną transformację znacznie wzrastają.
Dwoma ostatnimi wyzwaniami, tj. brakiem umiejętności agile i niespójnościami lub różnicami między zespołami, można stosunkowo łatwo zarządzać. Jednak wydaje się absurdem, że wiele organizacji nie chce wydawać pieniędzy na szkolenie swoich pracowników (np. w postaci seminariów dla Agile Leader, Product Owner czy Scrum Master) w nowy sposób pracy i oczekuje, że po prostu go wdrożą. Czy słyszałeś kiedyś o kimś, kto opanował jakiś sport bez odpowiedniego treningu i coachingu? My jeszcze nie. W rzeczywistości najlepsi sportowcy mają zazwyczaj również najlepszych trenerów. To samo dotyczy osób i zespołów wewnątrz organizacji. Im lepsi mają być, tym gruntowniej powinni być trenowani i coachowani. Potrzebują odpowiedniego wykształcenia i wsparcia ze strony certyfikowanych trenerów i coachów do wymagających zadań. Jeśli chcesz grać w Lidze Mistrzów (metafora europejskiej piłki nożnej), musisz inwestować w znakomity sztab trenerski i wsparcie.
W tym miejscu ważne jest, aby być naprawdę sceptycznym wobec coacha lub konsultanta. To, że ktoś ma na swoim profilu LinkedIn Agile Transformation Coach, Agile Transformation Manager lub Agile Transformation Consultant, nie oznacza, że może dostarczyć to, co obiecuje. Zbyt często widzimy coachów/konsultantów, zwłaszcza z dużych firm doradczych, którzy do niedawna głosili klasyczne sposoby pracy, a teraz wsiadają do agile'owego pociągu. Z reguły takie osoby nie spędziły ani jednego dnia jako część zwinnego zespołu, nie mówiąc już o tym, że odegrały kluczową rolę w transformacji organizacji.
Jak możesz skutecznie przeprowadzić transformację Agile?
Transformacja Agile jest ostatecznie wielką zmianą organizacyjną. Dlatego wiele wniosków z „tradycyjnego" zarządzania zmianą, np. 8-krokowy proces Kottera prowadzenia zmian, jest nadal aktualne. Nie musimy wynajdywać koła na nowo dla transformacji Agile. 8 kroków to:
1.) Utwórz poczucie pilności
2.) Zbuduj koalicję sterującą
3.) Sformułuj strategiczną wizję i inicjatywy
4.) Zmobilizuj ochotnicze wojsko
5.) Umożliwiaj działanie przez usuwanie barier
6.) Generuj krótkoterminowe sukcesy
7.) Utrzymuj przyspieszenie
8.) Zakorzenij zmiany lub nigdy nie przestawaj się zmieniać
1. Utwórz poczucie pilności
COVID-19 i sposób, w jaki organizacje zareagowały, bardzo dobrze pokazał, że zawsze jest wyjście, gdy jest wola. Nagle wszyscy pracownicy musieli pracować z domu i tak, większość organizacji była w stanie zapewnić im niezbędne narzędzia i infrastrukturę. Rzeczy, które zwykle zajmowały lata, działy się nagle w ciągu kilku dni, bo nie było innego wyjścia. To poczucie pilności jest kluczowe i jeśli nie odczuwa go każdy w organizacji, obowiązkiem liderów jest upewnienie się, że wszyscy to rozumieją.
2. Zbuduj koalicję przywódczą
Od zsynchronizowanego zespołu przywódczego (w tym zarządu) po zespół, który ma za zadanie napędzać tę zmianę, koalicja przywódcza jest kluczowa. Najlepsze doświadczenia mieliśmy, gdy kierownicy wyższego szczebla (bezpośrednio podlegli CEO) byli odpowiedzialni za przeprowadzenie transformacji Agile. Zbudowany wokół nich zespół był interdyscyplinarny, posiadający całą niezbędną wiedzę specjalistyczną, aby napędzać zmiany w organizacji. I oczywiście trzeba też zainwestować pieniądze i czas w kształtowanie tego zespołu i rozwijanie go poprzez seminaria. Zazwyczaj nie posiadają oni wieloletniego wykształcenia w zakresie zarządzania zmianą.
3. Kształtowanie strategicznej wizji i inicjatyw
Można do tego użyć narzędzia, np. Salesforce V2MOM, ale nie jest to konieczne. W każdym razie trzeba mieć jasność co do strategicznej wizji transformacji Agile. To nie tylko powód, dla którego wyruszamy w tę podróż (poczucie pilności), ale także to, jak to zrobimy i co ostatecznie chcemy osiągnąć. Czy chodzi o stworzenie środowiska szybkich innowacji? Czy chodzi o przyspieszenie czasu wejścia na rynek? O co chodzi i jak możemy mierzyć, czy odnosimy sukcesy we wdrażaniu?
4. Zmobilizuj „ochotnicze wojsko"
Sama zmiana jest już wystarczająco trudna, więc nie popełniaj błędu i nie próbuj przekonywać maruderów w organizacji do kontynuowania. Te same zasady, które pomagają nam w tworzeniu produktów, np. koncentrowanie się na innowatorach i wczesnych użytkownikach, mogą nam też pomóc w radzeniu sobie z transformacją Agile. Kiedy tworzysz swoje pierwsze zwinne zespoły, poproś o ochotników. Pozwól im eksperymentować, pisać pierwsze opowieści o sukcesach i dzielić się tymi opowieściami i spostrzeżeniami w organizacji.
5. Umożliwiaj działanie przez usuwanie barier
Każdy zespół napotkać na bariery i przeszkody podczas zmiany. Zadaniem zespołu jest uczynić te przeszkody widocznymi, a obowiązkiem liderów jest pomaganie w ich usuwaniu. Jeśli zespół potrzebuje szkolenia, zapewnij środki na szkolenie. Jeśli zespół potrzebuje zmian w strukturach, pomóż mu zmienić struktury. Jeśli wymagana jest zmiana zasad, np. gdy zespół chce prosić klientów o informacje zwrotne lub współpracować z konkurentami, pomóż mu zmienić niezbędne zasady. Organizacja, która nie jest gotowa zmienić środowiska dla kilku zespołów, aby mogły lepiej dostarczać produkty w lepszy sposób, najprawdopodobniej nie będzie w stanie zmienić całej organizacji!
6. Generuj krótkoterminowe sukcesy
Im dłużej trwa zmiana, tym więcej paliwa potrzeba, by ogień się palił. Każde zwycięstwo, każda opowieść o sukcesie daje ogniowi więcej paliwa. Nigdy nie lekceważ, jak ważne to może być. Kiedy jeden zespół widzi, jak inny odnosi sukces, daje mu to nie tylko nadzieję, ale i wolę, by samemu dokonać własnej zmiany. Skoncentruj się na osiąganiu tych krótkoterminowych zwycięstw, tak jak zwinny zespół stara się szybko wypuścić MVP (Minimum Viable Product), aby się uczyć i dostarczać wartość swoim klientom.
7. Utrzymuj zrównoważone przyspieszenie
Zbyt często zespoły i organizacje zbyt wcześnie ogłaszają zwycięstwo. To sprawia, że rzeczy nie tylko zwalniają, ale ostatecznie wracają do stanu sprzed zmiany. Nigdy nie doceniaj potęgi przyzwyczajenia, zwłaszcza w organizacjach. Kiedy więc uda się osiągnąć pierwsze sukcesy, podwój wysiłki. Wywieraj silniejszą presję, bądź nieugięty w inicjowaniu zmiany po zmianie po zmianie… dopóki cała organizacja nie ruszy.
8. Zakorzenij zmianę lub nigdy nie przestawaj się zmieniać
Wykorzystaj impet, wykorzystaj nowy nawyk ciągłej zmiany, aby ustanowić kulturę ciągłego doskonalenia, nie tylko tego CO jest budowane, ale i TEGO, JAK jest budowane. Stwórz organizację, która zmienia się szybciej niż sama zmiana.
Jakie umiejętności są potrzebne do transformacji Agile?
„Praca bije talent, gdy talent nie pracuje!"
Do udanej transformacji agile potrzeba wielu umiejętności. Zdecydowana większość z nich może być wyuczona. Nie trzeba ich posiadać, zanim wyruszy się w tę podróż. Transformacja agile powinna prowadzić do zwinnej organizacji, która ze swej natury jest organizacją gotową do szybkiego uczenia się, a tym samym do szybkiego budowania kompetencji. Możesz zacząć to demonstrować, budując umiejętności wymagane do samej transformacji.
Jak przeczytałeś w tym artykule, potrzeba dobrego rozumienia celów organizacji i umiejętności wyrażenia ich w inspirującej wizji. Potrzeba też rozsądnego rozumienia narzędzi i technik zarządzania zmianą. Żadna z tych rzeczy nie jest trudna, zwłaszcza że jest wielu zewnętrznych konsultantów i coachów, którzy mogą w tym wszystkim pomóc.
Ale zewnętrzni eksperci nie mogą pomóc w budowaniu gotowości do zmiany. Mogą tworzyć świadomość zmieniającego się świata wokół nas, pokazywać nam dane i przykłady lub mówić o przypadkach agile lub Scrum. Mogą prezentować przed naszą radą nadzorczą, przed zespołem zarządzającym i na spotkaniu ogólnym. Ale to nie ich zaangażowanie w zmianę sprawia, że zmiana odnosi sukces, to zaangażowanie liderów wewnątrz organizacji.
Kto może ci pomóc w transformacji agile?
Jest wielu zewnętrznych konsultantów i coachów, którzy nazywają siebie „agile coachami dla przedsiębiorstw" lub „ekspertami ds. transformacji agile". W jakim stopniu jest to prawdą, nie możemy ocenić. Wiemy, że jako Scrum Academy jesteśmy wyjątkowo dobrzy w pomaganiu liderom (poczynając od zarządu) i zespołom w zrozumieniu podstawowych koncepcji zwinności oraz w zrozumieniu, czego potrzeba, aby nie tylko lepiej tworzyć produkty, ale skutecznie przeprowadzić transformację.
Wierzymy też, że nasze podejście jest zrównoważone dla naszych klientów, ponieważ nigdy nie dążymy do oddelegowywania naszych zespołów przez dłuższy czas. Jak już wspomniano, wierzymy, że zmiana musi być napędzana przez wewnętrzny zespół liderów. Nasza rola polega na tym, aby najpierw szkolić, coachować i służyć jako partner do rozmów w drodze do celu. Nic więcej ani nic mniej. Więc jeśli podzielasz tę filozofię, jeśli chcesz wziąć odpowiedzialność za transformację Agile w swojej organizacji, to prawdopodobnie bardziej do ciebie pasujemy niż duże firmy doradcze, które próbują sprzedawać tysiące dni. Transformacja zaczyna się tylko od ciebie!
Jak długo trwa transformacja Agile?
Każda transformacja agile trwa dokładnie 42 miesiące! Tylko żart 🙂 Jeśli czytasz do tego miejsca, wiesz jaka jest odpowiedź: transformacja agile nigdy nie zostaje w pełni przeprowadzona, ponieważ zmiany na rynku nigdy się nie skończą. Jako firma musimy dążyć do ciągłego doskonalenia naszego sposobu pracy, abyśmy mogli nieustannie tworzyć wartość dla naszych pracowników, klientów i akcjonariuszy. W chwili, gdy uznamy, że skończyliśmy, zaczyna się nasza podróż na „cmentarz". To właśnie Jeff Bezos nazywa „Dniem 2":
„Dzień 2 to zastój. Po nim przychodzi nieistotność. Po niej – bolesny i wyczerpujący upadek. Po nim – śmierć. I dlatego zawsze jest Dzień 1."
Tworzenie produktów i usług. Chodzi o doskonalenie maszyny, która buduje maszynę. Chodzi o ciągłe rozwijanie lepszego systemu operacyjnego, aby zawsze być o krok przed naszymi konkurentami.
Z powodu tych opisanych punktów transformacja Agile jest długotrwałym procesem, który oprócz znanych ról agile, takich jak Scrum Master i Product Owner, musi być przede wszystkim wspierany przez liderów.
