7 cose preziose che i leader dei team auto-gestiti possono fare

Ogni volta che parlo con leader e team nelle organizzazioni, mi viene posta la stessa domanda:

"Le organizzazioni agili hanno ancora bisogno di leader?"

La mia risposta è sempre "Sì!". In questo articolo, intendo condividere con te perché credo sia così, come appare la leadership – dal mio punto di vista – nelle organizzazioni agili, come la leadership può rendere le aziende più agili per affrontare il VUCA, e anche come si possono acquisire le competenze per diventare un tale leader.

Credo che ci siano principalmente sette cose preziose che i leader possono fare per aumentare l’agilità organizzativa, l’efficacia, il focus e, in ultima analisi, creare anche una cultura agile. Queste cose sono:

• Abilitare l’Auto-Gestione
• Responsabilizzare l’Auto-Gestione
• Potenziare l’Auto-Gestione
• Strategizzare, Prioritizzare, Allineare
• Diventare uno Studente del Gioco
• Insegnare, Fare da Mentore, Fare Coaching
• Sfidare le Idee, non le Persone

La lista non è necessariamente in ordine di priorità, ma gli elementi sono raggruppati, ad esempio i primi tre sono tutti legati al tema dell’auto-gestione. I punti 5 e 6 sono entrambi legati al tema dell’apprendimento e miglioramento continuo. In questo articolo ti guideremo attraverso ciascuna di queste sezioni e condivideremo anche un recente intervento che ho tenuto all’Agile Leader Day – quindi per coloro che parlano tedesco e preferiscono ascoltare piuttosto che leggere, sentitevi liberi di scorrere verso il basso e immergervi direttamente nel video. Per tutti gli altri, esaminiamo ciascuna di queste sezioni una per una.

In realtà, prima di farlo, ho una domanda per te:

"I manager di oggi sono adeguatamente formati per essere grandi leader?"

Se puoi dedicare qualche momento, pensaci... magari scrivi anche la tua prospettiva su questa domanda e poi continua a leggere.

1. Abilitare l’Auto-Gestione

Troppo spesso vedo accadere la seguente cosa. Un manager o un gruppo di manager partecipa a un training, impara alcune cose sull’agilità e sull’importanza dell’auto-gestione o dell’auto-organizzazione per diventare più agili, e quando torna dichiara al proprio team o addirittura a tutta l’organizzazione: "Da ora in poi siete auto-gestiti!". Qualsiasi organizzazione, qualsiasi leader che fa questo affronterà le seguenti sfide:
A) Né il leader né il team sanno cosa significhi auto-gestione o auto-organizzazione, quindi nessuno sa realmente quali decisioni siano di competenza del team e quali siano ancora del leader.
B) In molti casi il team potrebbe credere di essere responsabilizzato, ma in realtà non sa come procedere, o perché manca delle competenze per risolvere certi problemi, o perché manca delle competenze per arrivare insieme a una decisione e un impegno.

A causa di entrambe le sfide, l’improvvisa trasformazione verso l’"auto-gestione" sarà frustrante per i team e i loro manager.

Non sto dicendo che l’auto-gestione sia sbagliata... assolutamente no. In realtà credo che spostare l’autorità decisionale – non per tutte, ma per alcune decisioni – ai team sia essenziale per la capacità di un’organizzazione di adottare i principi dell’Agile, di guidare l’apprendimento e l’innovazione, e di creare una nuova cultura. Ma questo non è solo un cambiamento che deve avvenire nei team, richiede anche che i manager/leader si trasformino, ad esempio dal comandare al servire – approfondiremo più avanti.

Quindi ora sorge la domanda: come abilitiamo l’auto-gestione? Uno dei migliori strumenti che ho trovato è il Modello di Autorità di Hackman (vedi l’immagine sotto). È molto semplice, il che ha il vantaggio che non richiede molto tempo per spiegarlo.

Sull’asse orizzontale, Hackman descrive diversi tipi di team, da un tradizionale team "guidato dal manager" fino ai "team auto-governati". Questo asse ci aiuta a creare allineamento, ovvero una comprensione condivisa in termini di terminologia.

Sull’asse verticale, Hackman descrive varie responsabilità fino a "definire la direzione generale". Questo asse ci offre una panoramica e, di nuovo, un allineamento sui diversi livelli di compiti esistenti.

Questi due assi combinati e con la codifica a colori nella matrice, possiamo vedere chiaramente che qualsiasi tipo di team ha determinate responsabilità e quindi richiede determinate capacità. Pertanto, quando parliamo di abilitare l’auto-gestione, intendiamo che qualsiasi leader che vuole che i propri team siano auto-gestiti, prima di tutto deve aiutare il team ad acquisire le capacità di "monitorare e gestire il lavoro" oltre a "eseguire i compiti del team", ovvero le due in basso sull’asse verticale.

Che si tratti di sviluppo software o qualsiasi altra professione, la maggior parte dei team non sa come monitorare e gestire efficacemente il proprio lavoro. Scrum, DevOps e Kanban, entrambi sono framework Agile o metodi Agile frequentemente utilizzati per lo sviluppo di prodotti, offrono vari strumenti e tecniche come gli Eventi Scrum, la Kanban Board o un Burndown Chart dello Sprint per citarne solo alcuni. Oltre a creare allineamento e trasparenza, uno dei risultati chiave nell’uso di questi strumenti è un team di persone che impara collettivamente a monitorare e gestire il lavoro, ovvero a diventare un team più auto-gestito.

Per chiudere questa lezione, vorrei condividere con te una citazione di Bill Campbell. Bill era conosciuto come il Coach della Silicon Valley poiché ha fatto da coach e mentore a quasi tutti i famosi fondatori e dirigenti tech, inclusi Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page ed Eric Schmidt (tutti di Google), e molti altri.

Parte della creazione dell’ambiente è insegnare a individui e team nuove competenze affinché l’auto-gestione possa emergere, il che è essenziale ma non sufficiente per raggiungere l’agilità organizzativa.

2. Responsabilizzare l’Auto-Gestione

Una volta che i team sono abilitati, ovvero hanno sviluppato le competenze per "monitorare e gestire il lavoro", il passaggio verso una maggiore auto-gestione è principalmente legato alla responsabilizzazione. Responsabilizzazione significa delegare l’autorità decisionale. Né più, né meno. Come si collega la responsabilizzazione al raggiungimento dell’agilità organizzativa? Permette decisioni più rapide e in molti casi migliori, il che a sua volta promuove l’agilità organizzativa.

Molti leader con cui lavoro non sanno realmente che tipo di decisioni delegare e come farlo concretamente. Ci sono molti strumenti che possono aiutare, due dei quali trovo utili, ovvero pragmatici e molto facili da implementare.

A) Radical Delegation Framework di Shreyas Doshi

Il framework (vedi l’immagine sotto) consiste in due dimensioni. La prima (sull’asse orizzontale) è "chi potrebbe fare questo lavoro?" La seconda dimensione (sull’asse verticale) riguarda la leva, ovvero l’importanza di questo lavoro per l’organizzazione.

Il quadrante in alto a destra è facile. Tutto ciò che solo tu come leader puoi fare e ha una leva molto alta per l’organizzazione, quello dovrebbe essere il tuo focus. Cose come visione, strategia, sviluppo delle persone, tutti questi sono aspetti essenziali e importanti del tuo ruolo. Non delegarli a meno che tu non pianifichi di lasciare l’organizzazione.

Simile al quadrante in alto a destra, il quadrante in basso a sinistra è facile. Non dovresti fare nulla che molte persone possono fare e che ha solo una leva bassa o media, ovvero importanza per l’organizzazione. Qualsiasi cosa in questo quadrante dovrebbe essere delegata ad altri. Fai sapere loro che sei lì per aiutare, ma vuoi dedicare il minor tempo e le minori energie possibili a questi elementi.

I due quadranti rimanenti sono un po’ più complicati. Iniziamo con il quadrante in basso a destra, ovvero solo tu puoi farlo, ma ha una leva bassa o media per l’organizzazione. Questi sono i compiti in cui devi rapidamente creare le basi essenziali in modo da poterli delegare ad altre persone. Se nessuno sa cosa fare e come farlo, insegnaglielo e resta lì come coach fino a quando gli elementi non si spostano nel quadrante in basso a sinistra perché più persone hanno sviluppato le competenze per fare queste cose.

Il più difficile da gestire nella realtà è, dalla mia esperienza, il quadrante in alto a sinistra. Molte persone possono farlo, ma gli elementi hanno una leva alta per l’organizzazione. La maggior parte dei leader, probabilmente incluso te, non ha il problema che ci sia troppo poco lavoro da fare. Ogni leader con cui ho lavorato, me incluso, ha troppo sul piatto. Quindi dobbiamo sempre tenere a mente che tutto ciò che possiamo delegare, dovremmo delegare!

Per quanto riguarda i compiti nel quadrante in alto a sinistra, deleghiamo alla persona più adatta, ma restiamo attivamente coinvolti, ad esempio rimaniamo come stakeholder chiave, come sparring partner e come qualcuno che aiuta a rimuovere gli impedimenti.

B) Delegation Poker di Jurgen Appelo

Nel suo libro Management 3.0, Jurgen Appelo tratta diversi strumenti e tecniche utili per chiunque pratichi la Leadership Agile. Uno di questi strumenti è il Delegation Poker (vedi l’immagine sotto).

Mentre il Radical Delegation Framework è qualcosa che un leader fa da solo, il Delegation Poker è qualcosa che si può fare insieme ai propri collaboratori diretti o anche a interi team. Non c’è bisogno che scriva come funziona dato che l’inventore stesso lo spiega molto bene qui: https://management30.com/practice/delegation-poker/.
Come per la lezione precedente, mi piace chiudere questa con una citazione. Questa volta, la citazione è di Steve Jobs che probabilmente non ha bisogno di presentazioni. Molte persone credevano che Steve fosse un contributore individuale e l’unico genio dietro gli straordinari prodotti e il rilancio aziendale di Apple. Era un genio, ma il suo genio stava anche nel sapere come far fare alle persone – collettivamente – il miglior lavoro della loro vita. La citazione qui sotto sul lasciare che le persone prendano molte decisioni importanti riassume tutto molto bene.

3. Potenziare l’Auto-Gestione

Questo ultimo argomento relativo all’auto-gestione richiede un po’ di contesto. Nel suo libro "The Future of Management", Gary Hamel parla di vari tipi di innovazione (vedi l’immagine sotto). Non è la prima persona a farlo, ma mi piace molto la sua classificazione.

Partendo da sinistra, ovvero il minor impatto, fino a destra, ovvero il maggior impatto, Gary Hamel distingue tra innovazione operativa, di prodotto, strategica e di management. Esaminiamo brevemente ciascuna prima di ricollegare il tutto al tema del potenziamento dell’auto-gestione.

Innovazione Operativa

Queste sono tutte le iniziative lean e i nuovi "giocattoli" che le organizzazioni acquistano. Che sia l’implementazione di un sistema CRM come Salesforce, o un ERP come SAP, che si tratti di reingegnerizzazione dei processi aziendali o miglioramento continuo su come lavoriamo nei team. Tutte queste cose sono considerate "innovazione operativa" e hanno un impatto. Ma se pensiamo a costruire un’azienda invincibile (usando un termine del mio amico Alex Osterwalder) queste iniziative hanno un basso impatto.

Innovazione di Prodotto

Guardando l’industria automobilistica, possiamo tutti immediatamente individuare come appare l’innovazione di prodotto. Ogni pochi anni un’azienda come VW crea una nuova versione della loro auto più venduta, la VW Golf. A volte ci sono più, a volte meno novità nel prodotto. In questo momento, devono reinventare l’auto per passare dal motore a combustione interna (ICE) al veicolo elettrico (EV). L’innovazione di prodotto è ottima e ha già più impatto della pura innovazione operativa. Rispetto all’innovazione operativa che rende i tuoi prodotti più economici o aumenta il tuo margine, l’innovazione di prodotto ti aiuta, si spera, a vendere più prodotti e per un periodo di tempo più lungo. Ma rende la tua azienda invincibile? La risposta è no!

Innovazione Strategica

Il mio amico Alex si riferirebbe a questa come innovazione del modello di business – ha in effetti scritto un intero libro su questo argomento, che raccomando vivamente. Quindi qual è la differenza tra innovazione di prodotto e innovazione strategica? Tornando all’esempio di Volkswagen, non si tratta solo di costruire veicoli elettrici. Si tratta anche di creare un intero modello di business intorno ad essi. Tesla lo fa incredibilmente bene. Hanno cambiato il modo in cui le auto vengono acquistate, come vengono costruite, come guidano (guida autonoma), come vengono assistite e anche come si può ricaricare la propria auto (rete di supercharger). Questo tipo di innovazione può essere creato solo attraverso la centricità sul cliente, il pensiero sistemico e l’agilità strategica.

Innovazione di Management

Ora che abbiamo coperto le tre forme più comuni di innovazione, diamo un’occhiata all’ultima, che – secondo Gary Hamel – ha il maggior impatto. L’innovazione di management riguarda il cambiamento di come guidiamo, come facciamo budget e come gestiamo le nostre persone, iniziative e, attraverso ciò, l’organizzazione. Tutte le strutture, le politiche e le metriche che le organizzazioni hanno, contribuiscono in ultima analisi alla cultura aziendale. Se vogliamo un’organizzazione che fornisca risultati diversi, ad esempio più innovazione a un ritmo più elevato, allora dobbiamo cambiare come questa organizzazione opera e come affronta le iniziative. Questa è l’innovazione di management. Perché ha più impatto degli altri tre tipi di innovazione menzionati prima? Semplice... crea le basi perché tutti gli altri tipi di innovazione possano emergere.

La citazione di Gary Hamel qui sotto descrive molto bene la situazione nella maggior parte delle organizzazioni.

Quindi, qual è il collegamento di tutto questo al potenziamento dell’auto-gestione? Se vogliamo spostare sempre più autorità ai nostri team e agli individui vicini ai clienti – quello sarebbe un potenziamento dell’auto-gestione – allora dobbiamo apportare cambiamenti significativi al sistema operativo organizzativo. Dobbiamo passare da sistemi progettati per controllare tutto dall’alto, a sistemi progettati per creare allineamento fornendo al contempo la massima autonomia possibile. Dobbiamo creare un modello operativo agile.

In definitiva, questo è il lavoro e la responsabilità dei leader nelle organizzazioni. Devono trasformare l’organizzazione per renderla più flessibile e permettere ai team di migliorare nell’empirismo, ovvero ispezionare e adattare. Forse il compito più importante di qualsiasi leader è creare più leader e una migliore leadership nella propria organizzazione. Zhang Ruimin, CEO del Gruppo Haier, riassume tutto questo in una citazione:

4. Strategizzare, Prioritizzare, Allineare

In questa sezione tratterò tre cose che – per qualsiasi ragione – molti leader delegano ai team o a consulenze esterne oppure non fanno affatto. Creare una strategia che possa essere implementata, ovvero abbastanza concreta da iniziare ad agire, prioritizzare il portafoglio prodotti, progetti o iniziative, e allineare e focalizzare l’organizzazione su questi temi è probabilmente il lavoro più importante e anche più difficile per tutti i leader.

Tornando al Radical Delegation Framework, tutti questi argomenti sono nel quadrante in alto a destra, ovvero solo il leader può farlo e ha una leva tremendamente alta. Come dice Patrick Lencioni:

"Se potessi far remare tutte le persone di un’organizzazione nella stessa direzione, potresti dominare qualsiasi settore, in qualsiasi mercato, contro qualsiasi concorrenza, in qualsiasi momento."

Se sei un leader, non delegare lo sviluppo della strategia a una società di consulenza... non a McKinsey, non a Bain, non a BCG o altre. Se hai bisogno di aiuto per fare delle analisi, ok, coinvolgile, ma non consegnare loro la creazione della strategia. Non c’è modo che conoscano il tuo settore più di te. Se lo fanno, sei nel lavoro sbagliato. Non c’è modo che conoscano la tua azienda e le tue persone più di te. Di nuovo, se lo fanno... sai qual è la risposta. E non c’è modo che conoscano i tuoi clienti più di te. Quindi davvero, devi essere tu il proprietario della strategia. Farai tutto giusto? Ovviamente no, ma nemmeno loro. Quindi sii padrone del tuo destino e fai il lavoro.

I migliori leader del mondo non sono i più creativi, sono i migliori nel dire no. Apple ha questa famosa citazione
"Mille no per ogni sì". E non lo dicono soltanto, lo mettono in pratica. Quante aziende vicine alle dimensioni di Apple conosci con così pochi prodotti? Sono tremendamente focalizzati. Questa cultura, tra molte altre cose, è stata iniziata da Steve Jobs.

Se i leader non prioritizzano, indovina un po’, nessun altro lo farà. Non ci si può aspettare di avere un processo agile (molte organizzazioni lo chiamano così) con Product Owner che diventano rigorosi nella prioritizzazione se i leader senior dell’organizzazione credono che tutto sia ugualmente importante. Quindi fai le scelte difficili, prioritizza e attraverso ciò focalizza l’organizzazione. Per la maggior parte delle organizzazioni, questa sola cosa è un enorme cambiamento culturale e anche la leva più grande che hanno. Un ottimo effetto collaterale: improvvisamente la maggior parte delle tue persone finisce per lavorare solo su uno o due progetti invece che cinque o sei, il che di per sé aumenta significativamente la loro produttività.

Infine, parliamo di allineamento. L’allineamento avviene attraverso la comunicazione costante. Se dici alle persone una volta cosa è importante, la maggior parte non ascolterà, figuriamoci ricordarlo. Quindi devi ripetere le cose più volte. Affinché le persone siano in grado di prendere decisioni allineate con la strategia dell’organizzazione, devono davvero comprendere la strategia in profondità. Quindi la comunicazione costante è fondamentale. Parlando delle insidie nella gestione del cambiamento, Kotter menziona "sottocomunicare la visione di un fattore 10". Non è uno scherzo... dobbiamo ripetere le cose più e più volte, per farle restare e dargli rilevanza.

In definitiva, Reed Hastings lo dice al meglio parlando di leader nelle organizzazioni dove individui e team vicini ai clienti prendono le grandi decisioni.

5. Diventare uno Studente del Gioco

Finora abbiamo trattato come puoi abilitare, responsabilizzare e potenziare l’auto-gestione. Abbiamo anche trattato come fornire orientamento attraverso strategia, prioritizzazione e allineamento. Il prossimo passo è lavorare su te stesso. Non puoi diventare eccellente in ciò che fai se non migliori costantemente il tuo gioco, ovvero le tue competenze.

I migliori atleti del mondo, che siano LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady, Cristiano Ronaldo, lavorano tutti sul loro gioco, sul loro fisico, sulla loro forza mentale e su tutto ciò che può fare la differenza tra vincere e perdere costantemente... giorno dopo giorno.

Coinvolgono i migliori coach nonostante siano essi stessi i migliori nei loro campi di lavoro. Si sfidano costantemente, sperimentano cose nuove poiché si rendono conto che il contesto – che siano i concorrenti, la propria età, ecc. – è in costante cambiamento.

Qualsiasi leader che miri a creare un’organizzazione agile e ad aumentare l’agilità aziendale deve iniziare a lavorare sul proprio mindset agile. Deve veramente abbracciare i valori agili, i principi agili e gli approcci agili per se stesso prima di portarli ai propri team. Deve guidare con l’esempio.

Quando parlo di questo, molti leader mi dicono che lavorano costantemente sul loro set di competenze di leadership, quindi faccio alcune domande:

• Qual è stato l’ultimo libro sulla leadership che hai letto?
• Quali sono stati i tuoi insight chiave dall’ultimo training sulla leadership che hai seguito?
• Su quale competenza stai lavorando attualmente per migliorarla?
• Fai retrospettive regolari per valutare i tuoi progressi?
• Hai un coach?

99 su 100 persone rispondono con "Non ricordo", "Nessuna idea", "Diverse cose" che di solito significa niente, "no" e "no". Questo significa che non stanno lavorando per migliorare nella loro professione. Tutti amiamo le analogie sportive, ma se non agiamo in base ad esse, allora qual è il punto?

La vera padronanza viene dalla costanza, non dall’intensità. O come direbbe Pablo Picasso, ci vuole una vita intera.

6. Insegnare, Fare da Mentore, Fare Coaching

Lavorare su te stesso e sul tuo percorso di crescita è importante, ma per diventare un’azienda veramente eccellente, un grande leader dedica anche tempo ed energia allo sviluppo degli altri. Lo sviluppo delle persone non è qualcosa che fa il reparto HR o People Operations o qualsiasi dipartimento la tua azienda possa avere. È il lavoro quotidiano dei leader. Questo è un pezzo cruciale del concetto di servant leadership. Se non ti piace servire e aiutare le altre persone a migliorare in ciò che fanno, probabilmente non dovresti essere in una posizione di leadership.

In generale, ci sono tre modi in cui un servant leader può supportare le persone con cui lavora: Insegnamento, Mentoring e Coaching. Esaminiamoli uno per uno.

Insegnamento

L’insegnamento è ciò che avviene nelle sessioni di formazione, o anche sul lavoro. Riguarda principalmente insegnare alle persone nuove competenze – sia soft-skill come capire l’ambiente, sia hard-skill come scrivere codice migliore. Alcune competenze che la maggior parte degli individui e dei team deve imparare sono:

• Comprendere i fondamentali dell’agilità e dell’agile
• Conoscere i clienti e le loro esigenze
• Sviluppare sistematicamente un obiettivo o una visione di prodotto
• Prioritizzare le funzionalità di un’iniziativa o un prodotto
• Comprendere i team cross-funzionali
• ...

Come leader ci sono competenze particolari che hai e che puoi anche insegnare ad altre persone. Più competenze acquisisci – vedi la lezione 5 – più competenze puoi insegnare.

Mentoring

Il mentoring va oltre l’insegnamento poiché è per lo più orientato al lungo termine e non deve necessariamente essere legato al set di competenze specifico del leader. Il mentoring può riguardare quale sia un prossimo passo di carriera praticabile o come trovare un buon equilibrio tra vita personale e professionale.

Un grande mentore si preoccupa molto delle persone con cui lavora. A volte il rapporto mentore/mentee è formalizzato dal mentee che chiede al mentore di supportarlo. In molti casi quel rapporto semplicemente nasce. A volte le persone che erano collaboratori diretti rimangono mentee anche dopo aver lasciato l’organizzazione.

Coaching

Il coaching è un’abilità veramente importante, e una che non viene facile alla maggior parte dei leader con cui ho lavorato. La sfida del coaching non è dare la risposta che potresti avere in mente, ma aiutare l’altra persona a trovare una risposta che possa funzionare per lei o da cui possa imparare.

Diventare un grande coach richiede tantissima pratica. Per me, si è trattato soprattutto di imparare ad ascoltare veramente, fare più domande che condividere i miei pensieri, inquadrare le mie idee e esperienze come un’opzione e non l’unica opzione, e in definitiva lasciare la proprietà di un problema o una sfida al mio coachee. Tutto questo può sembrare facile, credimi non lo è.

Anche importante da ricordare è che agire come coach o avere competenze di coaching non significa che un leader in un’organizzazione sia al 100% un coach. Ci sono enormi differenze, la principale è che nella maggior parte dei casi i coach – essendo esterni all’organizzazione – non hanno la pelle in gioco, ma i leader sì.

7. Sfidare le Idee, non le Persone

Il filosofo tedesco Karl Popper – un vero studente dell’empirismo – disse saggiamente: "Lasciamo che le idee muoiano al nostro posto!" Con ciò enfatizzò principalmente due cose: a) che le idee esistono per essere sfidate e va bene che muoiano e b) che quando vogliamo sfidare qualcosa, dovrebbe essere l’idea e non la persona.

Oggi, molti thought leader (specialmente Amy Edmondson) parlano del concetto di sicurezza psicologica come elemento chiave per guidare il coinvolgimento dei dipendenti, la creatività e nuove strategie per raggiungere un obiettivo più grande. La sicurezza psicologica non significa che posso dire qualsiasi cosa senza che nessuno la metta in discussione. Significa che posso dire cose senza che le persone sfidino me come essere umano e membro del team. Ma le mie idee dovrebbero essere sfidate, perché solo sfidando le idee noi come team costruiamo l’uno sul lavoro dell’altro e arriviamo a idee migliori che servono i nostri clienti e il nostro business in modo migliore.

Sfidare le idee e non le persone è un’abilità che molti di noi devono imparare e probabilmente tutti noi dobbiamo affinare. Che sia in un team di leadership o in un team di sviluppo, in un’organizzazione tradizionale o in un’azienda agile, sia nel settore non-profit che in quello for-profit, questa abilità può davvero essere applicata ovunque. Sfortunatamente, molte organizzazioni dimenticano di lavorare su questo tipo di competenze quando affrontano il cambiamento organizzativo per aumentare l’agilità.

Considerazioni finali su come diventare un leader agile migliore

Creare un’organizzazione agile è più che semplicemente creare value stream, team cross-funzionali, un mucchio di post-it sul muro e parlare di trasformazione digitale. Una vera organizzazione agile viene creata attraverso il modo in cui i leader guidano, attraverso il modo in cui i leader imparano e attraverso il modo in cui i leader sono vulnerabili nel condividere i propri errori.

La creazione di una nuova cultura, di una cultura agile a livello aziendale, una cultura che non è command-and-control ma basata su allineamento e autonomia per affrontare le sfide dell’ambiente aziendale odierno, inizia con i leader. Quindi raccomandiamo a tutti i leader HR di prendere nota poiché giocano un ruolo chiave nel tipo di programma di sviluppo della leadership creato e/o selezionato nella loro organizzazione.

Vogliono enfatizzare ancora di più dello stesso, ovvero i vecchi modi di guidare le organizzazioni, o vogliono far parte della trasformazione agile per creare non solo alcuni team agili ma un vero business agile? Se è quest’ultima, devono supportare il percorso dei loro leader per allontanarsi da una mentalità di pretendere che i team facciano qualcosa, e passare a una mentalità di servire, ovvero abilitare e responsabilizzare i team per raggiungere qualcosa.

La compianta Jean Tabaka lo ha espresso al meglio:

"Un servant leader guida servendo, e serve anche guidando!"

Letture e Risorse Aggiuntive

Come menzionato sopra, ho recentemente tenuto un intervento a una conferenza coprendo queste sette lezioni. A causa del COVID-19 l’intervento è stato tenuto in formato virtuale ed è stato registrato (in tedesco).

Sono stati scritti molti libri bestseller sui temi trattati in questo post... la lista qui sotto ti offre solo i miei preferiti e un ottimo punto di partenza.

• Trillion Dollar Coach di Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle
• The Future of Management di Gary Hamel
• The Invincible Company di Alex Osterwalder e Yves Pigneur
• Humanocracy di Gary Hamel e Michele Zanini (vedi anche la registrazione di Michele all’agile100)
• Business Model Generation di Alex Osterwalder e Yves Pigneur
• No Rules Rules di Reed Hastings e Erin Meier
• The Advantage di Patrick Lencioni

Oltre ai libri che sono ottimi per l’auto-apprendimento, abbiamo diverse offerte formative che possono aiutarti a intraprendere il tuo percorso personale di leadership:

• Training di Agile Leadership (Certificato da Agile Academy)
• Corso online autodidattico per Agile Leader

Inoltre, sentiti libero di scriverci se hai domande o vuoi sviluppare un numero maggiore di leader all’interno della tua organizzazione. Puoi contattarci tramite team(at)scrum-academy.com.