8 miti sugli Objectives & Key Results (OKR)

In questo articolo affronteremo alcuni dei miti più comuni che abbiamo riscontrato in diverse aziende riguardo agli Objectives & Key Results - o OKR in breve.

Credo sia estremamente importante affrontare questi miti perché, purtroppo, in modo simile all'applicazione di Scrum o Kanban, troppe aziende commettono troppi errori con gli OKR a causa di una mancanza di comprensione. Di conseguenza, non riescono a raggiungere i propri obiettivi come azienda e sviluppano erroneamente frustrazione verso gli OKR.

Quali sono i miti più comuni in cui ci siamo imbattuti?

1. Gli OKR sono nuovi e quindi fanno parte del New Work

2. Gli OKR sostituiscono la strategia o persino la missione di un'azienda

3. Gli OKR vengono creati dai team

4. Gli OKR vengono creati dal management per l'intera organizzazione

5. Gli OKR funzionano in ogni contesto

6. Tutto il nostro lavoro deve essere riflesso negli OKR

7. Gli OKR possono essere utilizzati anche per le valutazioni delle performance

8. Gli OKR sono il motivo per cui Google ha così tanto successo

Affronterò tutti questi miti più in dettaglio nel prosieguo di questo articolo.

A fine 2022 ho presentato anche questo argomento come keynote al Product Owner Day... Puoi guardare il keynote qui - è in tedesco però.

Mito 1: Gli OKR sono nuovi e quindi fanno parte del New Work

Solo perché alcune persone hanno sentito parlare di OKR di recente, pensano che gli Objectives & Key Results siano qualcosa di completamente nuovo. Non è così. Gli OKR hanno le loro origini nel 1954 e sono stati definitivamente formulati negli anni '70.

La "O" in OKR sta per Objectives e deriva dal libro di Peter Drucker del 1954, "Practice of Management". In questo libro, Drucker spiega un concetto chiamato Management by Objectives (noto anche come Management by Results).

Questo concetto fu ripreso e ampliato negli anni '70 da Andy Grove (allora Chief Operating Officer di Intel). Dal punto di vista di Grove, era molto utile definire gli obiettivi e dare ai dipendenti la libertà di decidere come raggiungere l'obiettivo.

Tuttavia, Grove sentiva che mancava un elemento nella misurazione del raggiungimento degli obiettivi - specialmente quelli più grandi - lungo il percorso. Quegli indicatori sono i key results.

Utilizzando gli OKR, Intel riuscì a trasformarsi da produttore di memorie (RAM) a produttore di processori (CPU). Ci sono diversi libri scritti dallo stesso Grove, oltre a libri scritti da altri su di lui. Fornirò un elenco di libri consigliati alla fine dell'articolo.

Cosa sono gli OKR?

Objectives & Key Results è un metodo per articolare gli obiettivi. Possono essere obiettivi aziendali o obiettivi personali. Di seguito darò un esempio di ciascuno.

Esempio 1: OKR per obiettivi personali

Obiettivo: Voglio vivere fino a 100 anni ed essere in forma

• Key Result 1: La mia pressione sanguigna è nella fascia bassa della norma (120-80)

• Key Result 2: Il mio livello di colesterolo LDL è inferiore a 100 mg/dL

• Key Result 3: Riesco a correre 10 km in meno di 1 ora

• Key Result 4: Riesco a completare la 300 Challenge (100 flessioni, 100 squat, 100 trazioni) in meno di 10 minuti

• Key Result 5: La mia percentuale di grasso corporeo è inferiore al 15%

Esempio 2: OKR per obiettivi aziendali

Obiettivo: Come azienda, vogliamo aumentare il nostro impatto in modo sostenibile

• Key Result 1: Generiamo 2 milioni di euro di fatturato all'anno

• Key Result 2: Più del 50% del nostro fatturato proviene dalle nostre offerte scalabili, come i nostri corsi online

• Key Result 3: Generiamo meno del 20% del nostro fatturato dal nostro cliente più grande

• Key Result 4: Abbiamo un Net Promoter Score (NPS) superiore a 90 su tutti i nostri prodotti

Naturalmente, questi sono solo esempi e si può elencare un'ampia gamma di altri Key Result. Tuttavia, è utile non avere più di 1 obiettivo e non più di 3-5 key result. Approfondirerò questo aspetto in un altro articolo.

Mito 2: Gli OKR sostituiscono la strategia o persino la missione di un'azienda

Troppo spesso vediamo aziende che non hanno formulato una missione o una strategia chiara e tuttavia vogliono implementare gli OKR. In molti casi, qualche consulente astuto ha detto al team di management che gli OKR sono un sostituto di queste missioni e strategie.

Non è così!

Al contrario, gli OKR richiedono una missione e una strategia ben definite. La missione di solito porta ai grandi obiettivi, e la strategia aiuta a descrivere sia gli obiettivi che i key result.

Indipendentemente da quali esperti di OKR si consultino - dal mio punto di vista, sono principalmente Christina Wodtke e John Doerr - tutti presuppongono che un'azienda abbia formulato una missione e una strategia prima di derivare gli OKR.

La missione di Google era ed è: "Organizzare le informazioni del mondo e renderle universalmente accessibili e utili."

Da questa missione, si può sviluppare una strategia che copre il tema della ricerca (il core business di Google), dell'email (Gmail) o persino delle acquisizioni come YouTube. Gli OKR vengono poi creati sulla base della strategia.

Quali strumenti e tecniche si usano per sviluppare missione e strategia?

Come sempre, c'è una varietà di strumenti e tecniche che possono essere utilizzati. In definitiva, si tratta di preferenza individuale. Personalmente, mi piace il concetto del Golden Circle di Simon Sinek per sviluppare la missione aziendale.

Se vuoi saperne di più, puoi guardare il video di Simon stesso:

Per lo sviluppo della strategia, posso fare riferimento al mio mentore Roger Martin. Roger è forse il più grande pensatore di management dopo Peter Drucker. Ha pubblicato numerosi libri. Quando si tratta di sviluppo della strategia, consiglio sempre Playing to Win - vedi anche i consigli di lettura alla fine dell'articolo.

Le due domande chiave per sviluppare una strategia solida sono "Where to Play" (su quale campo giochiamo) e "How to Win" (come aumentiamo le nostre possibilità di vincere). Di seguito è riportato uno schema più dettagliato del framework di Roger per lo sviluppo di una strategia. I passaggi 2 e 3 sono le domande che ho menzionato prima.

Ho avuto il piacere di intervistare Roger sullo sviluppo della strategia agile nel marzo 2022. Puoi guardarlo qui.

Mito 3: Gli OKR vengono creati dai team

Beh... I team dovrebbero sicuramente essere coinvolti nella creazione degli OKR. Tuttavia, questo non significa che i team o anche i singoli individui debbano definire gli obiettivi per sé stessi da soli (che si usino gli OKR o meno).

Oltre alla definizione degli obiettivi, gli OKR sono principalmente uno strumento di allineamento. Ciò significa che un'azienda che utilizza gli OKR vuole focalizzare l'intero business su poche iniziative strategiche.

Ad esempio, Intel ha utilizzato gli OKR per allineare l'intera organizzazione verso lo sviluppo dei microprocessori. Ciò significava anche che tutti gli OKR dei team dovevano essere allineati all'obiettivo dell'azienda.

Per consentire ai team e ai singoli di definire gli OKR, il management deve fare tre cose:

1. Il management crea l'allineamento verso i grandi obiettivi dell'azienda. Nel nostro caso, ad esempio, sarebbe lo sviluppo di modelli di business scalabili.

2. Il management definisce gli standard per l'azienda. Nel nostro caso, ciò significa che continuiamo a operare nel segmento premium. Tutto deve essere subordinato a questi standard, altrimenti non avremo un posizionamento chiaro e quindi una differenziazione nel mercato.

3. Il management crea il framework. Questo framework può consistere in ruoli e responsabilità chiari. Include sicuramente il budget disponibile e una varietà di altre cose.

Una volta che queste cose sono in atto, i team possono essere coinvolti nella creazione degli OKR. Vedremo le competenze di cui i team hanno bisogno nella prossima sezione.

Mito 4: Gli OKR vengono creati dal management per l'intera organizzazione

Sebbene il management - vedi la sezione precedente - crei le basi per gli OKR, non vogliamo che il management definisca gli OKR per l'intera organizzazione. Purtroppo, ci sono molte aziende in cui parti del management non fanno altro che creare OKR per altre persone e monitorarne i progressi. A mio avviso, questo ha poco senso.

Qual è l'alternativa?

I team sono coinvolti nella creazione degli OKR. Ciò richiede, da un lato, che il management abbia fatto i propri compiti a monte - vedi missione, strategia, allineamento, standard e creazione del framework giusto.

Ma richiede anche che i team portino con sé due competenze importanti. Primo, se i team devono definire i propri OKR, devono essere cross-funzionali, e secondo, devono essere auto-gestiti. Chi ha esperienza nell'uso di framework agili come Scrum conoscerà già queste due caratteristiche.

Perché auto-gestiti?

Auto-gestiti significa che un team può non solo svolgere il proprio lavoro, ma anche pianificarlo e controllarlo. Gli OKR possono consentire a un team di farlo. Ma se un team non ha affatto questa capacità, allora non sarà in grado di creare OKR da solo. Avrà sicuramente bisogno del supporto del proprio leader o di un coach esterno. Vuoi saperne di più sull'auto-gestione e su come raggiungerla? Leggi questo articolo.

Perché è necessaria la cross-funzionalità?

Cross-funzionalità (o x-Functional) significa che un team ha tutte le competenze e le capacità per raggiungere un obiettivo. Può essere lo sviluppo di un prodotto o qualcos'altro. Senza questa capacità, il team ha troppe dipendenze e non può definire OKR, soprattutto quando si tratta di raggiungerli entro un certo arco di tempo.

Mito 5: Gli OKR funzionano in ogni contesto

Questo potrebbe essere vero in teoria. Ma come si suol dire, in teoria non c'è differenza tra teoria e pratica... in pratica c'è.

È lo stesso con gli OKR. Gli OKR potrebbero teoricamente funzionare ovunque... ma solo teoricamente. Serve un intero insieme di condizioni per far funzionare davvero gli OKR.

Abbiamo menzionato alcune di queste condizioni come parte degli altri miti. A questo punto, vorrei menzionarne altre due.

Empirismo

Gli OKR richiedono o presuppongono che un'azienda operi in modo empirico. Che sia secondo i principi del Lean Startup - ovvero costruisci, misura, impara.

O che si usi la terminologia Lean - ovvero Plan, Do, Check, Act - è completamente irrilevante. Le aziende che utilizzano gli OKR devono (!!!) lavorare in modo empirico. Perché? Perché per ogni key result creiamo un insieme di attività. Ciascuna di queste attività è un'ipotesi o un esperimento che vogliamo utilizzare per raggiungere il Key Result e in definitiva l'obiettivo.

Tornando al nostro esempio personale, un'ipotesi per il Key Result "La mia pressione sanguigna è nella fascia bassa della norma (120-80)" potrebbe derivare dal non bere alcol o dal seguire una dieta vegetariana. Solo ispezionando e adattando sapremo quali di queste ipotesi funzionano realmente.

Quindi gli OKR non sono solo uno strumento per definire obiettivi e monitorarli nel tempo. Gli OKR sono anche uno strumento per l'apprendimento sistematico. Impariamo come definire obiettivi migliori, ma impariamo anche cosa funziona e cosa no. Con questa esperienza, siamo molto più forti in futuro.

Sicurezza psicologica

Tutte le aziende che hanno successo con gli OKR attribuiscono grande valore alla sicurezza psicologica. La sicurezza psicologica, a mio avviso, è meglio definita da Tim Clark come "una cultura di vulnerabilità premiata".

Perché è importante quando si parla di OKR? Gli OKR non dovrebbero essere usati solo per definire obiettivi, ma vogliamo definire obiettivi ambiziosi. Vogliamo andare oltre i nostri limiti.

Perché i team definiscano obiettivi ambiziosi, devono sentirsi al sicuro. Se c'è una penalizzazione per il mancato raggiungimento di un obiettivo, un team non sarà ambizioso. Non è un caso che Google, Intel e molte altre aziende puntino a un Say-Do-Ratio (quanto dell'obiettivo raggiungiamo) del 70%.

Se raggiungiamo regolarmente il 100% dei nostri obiettivi, queste aziende sostengono che i nostri obiettivi probabilmente non sono abbastanza ambiziosi.

Scopri di più sulla sicurezza psicologica qui.

Mito 6: Tutto il nostro lavoro deve essere riflesso negli OKR

Risposta breve: No! Gli OKR si riferiscono alle grandi iniziative strategiche. Sappiamo tutti che c'è anche il cosiddetto lavoro quotidiano. Abbiamo questioni amministrative, sistemi da mantenere, email a cui rispondere. Nessuna di queste cose si riflette negli OKR... e va bene così.

Con gli OKR, non vogliamo mostrare quanto siamo impegnati. Vogliamo che tutti in azienda abbiano chiaro quali sono le questioni strategiche. Tutti dovrebbero pensare a come possono contribuire a queste questioni.

E sì, se il nostro lavoro quotidiano ci impedisce di lavorare sugli OKR, dobbiamo comunicarlo. Questa è una questione di prioritizzazione a livello aziendale. Ma per favore non commettere l'errore di cercare di definire un OKR per ogni piccola attività, solo per poter dire alla fine del trimestre che hai raggiunto i tuoi OKR. Con questo approccio, non smetterai mai di creare OKR. E allo stesso tempo, assicuri che le cose davvero importanti non ricevano l'attenzione speciale che meritano.

Mito 7: Gli OKR possono essere utilizzati anche per le valutazioni delle performance

Ancora una volta, un grande NO! Nel suo libro Measure What Matters, John Doerr descrive brillantemente perché gli OKR non dovrebbero essere usati per misurare le performance individuali o di team. Raggiungere determinati key result o obiettivi dipende solo in parte dal nostro lavoro. Una varietà di altri fattori contribuisce.

Ecco una bella storia. Qualche anno fa, mia sorella era responsabile di MS Teams in Microsoft. Ogni anno c'erano obiettivi di crescita che nessuno riusciva a capire. A volte venivano raggiunti e a volte no. Tra l'altro, i bonus personali dipendevano da questi obiettivi.

Poi è arrivata la pandemia. E senza lavorare di più, più duramente, più velocemente o più intelligentemente, l'obiettivo di crescita è stato polverizzato. Invece di una crescita del 14%, c'è stata una crescita del 300%.

Questo esempio mostra molto bene che i team hanno un controllo limitato sul successo. Ciò non significa che dovrebbero smettere di lavorare e affidarsi esclusivamente ai grandi cambiamenti del mercato.

Ciò significa, soprattutto, che non dovremmo usare gli OKR per valutare le performance. Tra l'altro, Google, Amazon e molte altre aziende innovative si differenziano esattamente su questo punto.

Mito 8: Gli OKR sono il motivo per cui Google ha così tanto successo

Dopo aver letto tutto questo, conosci già la risposta. Gli OKR non sono il motivo del successo di Google. Se fosse così semplice, ogni azienda userebbe gli OKR.

Nel migliore dei casi, gli OKR sono la famosa ciliegina sulla torta. Christina Wodtke ha menzionato la seguente frase nella nostra intervista, che non dimenticherò:

"Gli OKR sono una vitamina, non una medicina!"

Ciò significa che le aziende sane possono ottenere una spinta attraverso gli OKR. Le aziende malate, invece, non vengono guarite dall'introduzione degli OKR. In questi casi, è necessario creare prima tutte le condizioni quadro, come una strategia solida.

Una volta che hai fatto queste cose, la tua azienda può beneficiare degli OKR. Con gli OKR puoi ottenere un maggiore allineamento, più focus e, soprattutto, un apprendimento sistematico. Ma ricorda, non fare il secondo passo prima del primo.

Dove puoi saperne di più sugli OKR?

Un facile passo successivo può essere la mia intervista con Christina Wodtke. La puoi trovare qui.

Inoltre, ho elencato alcuni libri sull'argomento nella prossima sezione. E sì, offriamo anche workshop sugli OKR e supportiamo le aziende nella creazione del framework e nell'implementazione degli OKR.

Se desideri una consulenza senza impegno, non esitare a contattare il mio team: team@agile-academy.com

Consigli di lettura

Se vuoi saperne di più sugli OKR, dovresti assolutamente leggere i seguenti libri:

1 - High-Output Management di Andy Grove

2 - The Practice of Management di Peter Drucker

3 - Radical Focus di Christina Wodtke

4 - Measure What Matters di John Doerr

5 - How Google Works di Eric Schmidt

6 - Work Rules di Laszlo Bock

7 - Start with Why di Simon Sinek

8 - Playing to Win di Roger Martin e A.G. Lafley