Strategia Agile con Roger L. Martin

Strategia Agile - Una conversazione tra Roger L. Martin e Sohrab Salimi

Sohrab: okay, benvenuti a tutti alla nostra prossima sessione delle conversazioni Agile Insights di oggi. Sono onorato di nuovo, dopo averlo potuto ospitare l'anno scorso. Roger Martin si unisce a noi ancora una volta per chi di voi non conosce Roger. Roger è l'autore di molti libri. È così che l'ho conosciuto. Ovviamente ha fatto un sacco di altre cose interessanti nella sua vita e può raccontarci di più su questo un po' più tardi. Ma ha scritto Playing to Win che è stato uno dei principali, forse il libro più determinante sulla strategia in generale, dove ha anche esposto il suo framework per creare una strategia. Ci addentreremo in questo oggi l'anno scorso gli ho parlato del suo libro When more is not Better e questo libro era davvero interessante perché anche, soprattutto per quelli di voi che lavorano con modalità agili, ha esposto la visione meccanicistica o la visione sull'economia e sulle organizzazioni come macchina e ha riflettuto su come dobbiamo guardare le organizzazioni in modo diverso perché sono organismi viventi e ci sono molte intuizioni in quel libro. E penso Roger se non mi sbaglio, se ho fatto i compiti bene, quest'anno stai pubblicando un nuovo libro e si chiama A New Way to Think.

Roger: È vero.

Sohrab: Di cui sono davvero davvero curioso di leggere più avanti e forse puoi darci un po' di riflessioni su questo durante questa conversazione. Ma prima di iniziare questa conversazione ti ho presentato come l'autore di questi tre libri, forse puoi condividere con il nostro pubblico un po' di più su di te e su cosa hai fatto in passato. Specialmente in relazione al tema della strategia in cui ci addentreremo oggi.

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Roger: Certo beh immagino, mi sono interessato alla strategia fin dal momento in cui ero alla business school. E mi è capitato di andare alla business school ad Harvard nel periodo in cui Mike Porter, un amico e collega, stava pubblicando competitive strategy e lui diventò una superstar per questo. Ma ha sempre voluto essere prima di tutto un accademico e così quando le aziende lo chiamavano e dicevano: "Mike ho letto il tuo libro e vorrei fare questa cosa della competitive strategy", lui non aveva davvero la capacità per farlo. Così abbiamo assemblato questo gruppo intorno a lui che potesse essenzialmente gestire la domanda per il suo nuovo modo di pensare alla strategia. Così abbiamo costruito un'azienda chiamata Monitor Company che ho gestito per un decennio e mezzo con un gruppo di colleghi e poi sono stato convinto a diventare il preside della business school nel mio paese d'origine. Puoi capire dal mio accento canadese che sono nato in Canada e il Presidente dell'Università di Toronto mi ha convinto che avrei dovuto lasciare il mio lavoro ben pagato a Boston, tornare a Toronto e dirigere la Rodman School of Management dell'Università di Toronto. Così l'ho fatto per quindici anni. Ma ho continuato a lavorare e a scrivere di strategia. Incluso Playing to Win che è stato scritto durante quel periodo in cui ero preside.

Verso la fine del periodo, penso fosse nel 2013, mi sono ritirato dall'accademia per fare le due cose che amo di più. Che è scrivere e consigliare i dirigenti senior sulla strategia. Quindi sono io. Sono un appassionato di strategia. Amo la strategia e amo scrivere su di essa. Cerco di avere una visione un po' più olistica e per questo When More is not Better non è un libro di strategia. Lo è, ma è un libro che si relaziona a come si deve pensare alla strategia penso per essere efficaci. Ma ha anche applicato la strategia all'economia in generale.

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Sohrab: Sì, assolutamente. Quindi quando stavo leggendo When More is not Better ho assolutamente visto il collegamento con la strategia. Specialmente quando pensi alla strategia che deve anche considerare la responsabilità che noi come organizzazioni e come individui abbiamo e portare questo nel nostro pensiero. Perché in passato, tutto era di più e più grande, ma puoi anche differenziarti e parleremo di strategia di più oggi.

Roger: Sì

Sohrab: La differenziazione è un aspetto chiave di questo quando non punti a di più ma quando punti a meglio in modi diversi quindi...

Roger: Assolutamente

Sohrab: Considero When More is not Better anche come un libro di strategia, specialmente per i CEO. In quel caso ora hai menzionato che.

Roger: Sì, ma se posso solo dire, se posso solo dire lo sai. Spererei che uno dei punti chiave da When More is not Better sia pensare alla sostenibilità in modo olistico. Quello che stiamo facendo è sostenibile? Ora, ovviamente la sostenibilità ambientale è un pezzo super importante di questo, ma non è l'unico elemento di sostenibilità. E sai per quello che vale, intendo penso che una delle cose che trovo attraenti dell'agile, è che penso che nell'agile sia incorporato un senso di sostenibilità.
Quindi, se stiamo parlando di essere in guerra con i nostri clienti e parlando di contratti, così da poter ottenere un accordo favorevole con i clienti. Questo non crea una relazione sostenibile con un cliente. E se fai lavorare le persone in un modo che crea ogni sorta di rilavorazione inutile, nemmeno quello è sostenibile.
Quindi di nuovo. Sto sempre più pensando a "come si può pensare olisticamente a quello che si sta facendo? In un modo tale che si possa continuare a farlo a beneficio di tutti gli attori del sistema, piuttosto che di alcuni? La gente direbbe che la strategia riguarda come ottenere un vantaggio e poi premere sull'acceleratore e trarre il massimo vantaggio per sé da qualunque vantaggio sia. E questo, secondo me, non è sostenibile e sto vedendo aziende che penso si stiano rendendo non sostenibili di questi tempi, non pensando olisticamente a cosa non funziona per tutti.

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Sohrab: Assolutamente, quindi prendere una prospettiva completa degli stakeholder e non solo una prospettiva degli azionisti è solo un esempio. Hai menzionato che oggi fai le due cose che ti piacciono di più che sono scrivere e consigliare altre persone.

Roger: Sì.

Sohrab: Come parte della scrittura, solo per condividerlo con tutti. Ogni settimana Roger pubblica un articolo sul tema della strategia su Medium.

Roger: Sì.

Sohrab: Uno di quegli articoli era sull'agile e playing to win o agile e lo sviluppo della strategia basato sul tuo framework. Questo è quello che voglio esplorare. E nelle nostre note dello show sia su YouTube che successivamente in un Podcast avrete i link relativi agli articoli citati qui ma se siete curiosi adesso andate su Google digitate Roger Martin e Medium troverete la sua pagina e tutti gli articoli sono lì. È davvero buono. Ora prima di parlare di agile e strategia, voglio avere la tua prospettiva Roger sulla strategia in generale. Incluso quali sono alcuni dei più grandi miti là fuori e come pensi alla strategia. Dalla mia esperienza passando attraverso molta letteratura su questo tema lavorando a Bain per tre anni, la tua prospettiva è unica e diversa da ciò che molte organizzazioni fanno e pensano sulla strategia.

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Roger: Beh sono un po' pessimista sulla strategia di questi tempi. In effetti uno di quei post su Medium era The Lost art of Strategy. Sento davvero che è diventata un'arte perduta e è stata sostituita da una cosa molto burocratica e tecnocratica chiamata pianificazione strategica. Sono un uomo di strategia da tutta la vita. Amo la strategia ma generalmente odio la pianificazione strategica. È perché la strategia è diventata un esercizio di definizione di un mucchio di iniziative sai faremo questo. Faremo quello, costruiremo un impianto, espanderemo questo, assumeremo più persone. Qualunque cosa sia e quella è la percezione della strategia ed è una visione molto tecnocratica. È tipo: "okay allora, Rob, sei il responsabile della produzione, ecco cosa metteremo nel piano strategico che ti renderà felice. E c'è Bill. Sei il capo del Marketing. Metteremo questo nella strategia. Nel piano strategico. E la gente, qual è il nostro piano strategico?"
Per me, in gran parte, è un budget con della prosa. Metti i numeri giusti nel nostro budget e poi aggiungi della prosa e lo chiami piano strategico.
Il mio punto di vista è piuttosto che la strategia riguarda la scelta. Riguarda fare un insieme di scelte che sono integrate insieme per posizionarti su un campo di gioco di tua scelta. Il posto sul tuo campo di gioco in modo da poter offrire l'equazione di valore più superiore in quello spazio.
Che è quello che penso come vincere. E la gente dirà, beh, non abbiamo tempo per fare strategia e io dico scusate, non potete non fare strategia. Quello che fate è la vostra strategia! Non quello che dite! Quindi nella mia esperienza è relativamente raro che la strategia di un'azienda sia simile al suo piano strategico perché il suo piano strategico dirà: "oh saremo i migliori nel nostro settore e l'azienda più innovativa e bla bla bla. E poi non spendono nulla in R&D. Non ascoltano i loro clienti e qualsiasi cosa. Quella è la loro strategia, giusto? La strategia di molte organizzazioni è punire i clienti il più possibile. Punirli senza che se ne vadano. Stanno facendo un insieme di scelte tipo sai. Sai, vuoi restituire quei prodotti. Oh wow, allora te lo renderemo super difficile! Quella è la loro strategia. Perché qualunque cosa il cliente sente, quello è ciò che l'azienda sta facendo. E così quello che cerco di fare quando consiglio le persone è dire facciamo il reverse engineering di quale sia la nostra strategia oggi. Come quale deve essere oggi che ci ha portato a fare le cose che stiamo attualmente facendo?
E poi come possiamo migrare quella verso una che è tipo migliore, più competitivamente, sostenibile in quel percorso di fare scelte. Fare un vero insieme di scelte dove puoi scrivere le scelte e dire queste sono le scelte. Che stiamo facendo con le nostre azioni. Quello è cos'è la strategia.

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Sohrab: Quello è cos'è la strategia. Quello che fai, non quello che dici o quello che metti su un poster. E in molti casi ora hai menzionato che per molte organizzazioni, e lo vedo oggi forse più che in passato. Sei in giro da un po' più a lungo e forse lo vedevi già in passato.

Roger: Sì.

Sohrab: Ma a causa del ritmo rapido del cambiamento, molte organizzazioni delle startup veloci essendo organizzazioni e industrie ad alta crescita e so, ho letto il tuo post di oggi sulle industrie ad alta crescita che è sempre tipo una cosa temporanea non permanente, giusto?
Ma anche le persone nelle organizzazioni più grandi di solito, o non di solito ma molti di loro, non si prendono il tempo di pensare veramente a fondo a una strategia e o non sviluppano una buona strategia o la fanno sviluppare da qualcun altro, giusto?

Roger: Sì.

Sohrab: Ora se un dirigente viene da te, se sei in una conversazione con uno e dice no non ho tempo per farlo. Qual è la tua risposta?

Roger: La mia risposta è, no lo stai già facendo. E loro tipo: "cosa intendi?" E ho detto: "Tu sei, credo che tu sia il CEO. E che Chief Executive Officer significa che un sacco di scelte arrivano a te. E fai quelle scelte, non è corretto?" E loro tipo "sì, ma quella non è strategia" e io dico "No lo è! È decidere cosa fare e cosa non fare. E l'ultima volta che ho controllato, sai, non puoi decidere di fare tutto. Devi dire sì ad alcune cose e no ad altre cose. Quindi se vuoi ho detto posso semplicemente sedermi nel tuo ufficio per una settimana a guardarti e poi ti dirò qual è la tua strategia."
Quindi hai solo una domanda. Per te come CEO l'unica domanda è quanto vuoi essere riflessivo su quelle decisioni. E se vuoi prenderne ciascuna, tipo da sole, come se fossero in qualche modo indipendenti dalle altre, intendo puoi farlo.
Nella mia esperienza, questo non produce grandi risultati. Significa un po' di questo, un po' di quello. E qualcun altro sta capendo esattamente come vuole batterti!
Quindi il mio suggerimento è che pensiamo a cosa quelle scelte hanno prodotto per te.
C'è un divario tra ciò che desideri e ciò che sta effettivamente accadendo. Identifichiamo semplicemente quello. Che ne è di dove siamo adesso? La nostra relazione con i nostri clienti sta crescendo? O si sta riducendo? Come stiamo andando rispetto ai concorrenti? La nostra redditività è più bassa o più alta? Qualunque problema abbiamo, che è un divario tra risultati e aspirazioni?
Perché non ci immergiamo in quello e chiediamo: "potremmo fare un insieme di scelte che farebbero sparire quel problema?"
Quindi in un certo senso, penso che la gente abbia questa nozione di cos'è la strategia. È riunire tutti per ogni sorta di lunghe riunioni per arrivare a un piano strategico, giusto? E dicono non ho tempo di aggiungere tutte quelle attività alla mia giornata, più non è molto utile. Che è vero, quindi dico la nostra strategia è solo una tecnica di problem solving. Mi dici qual è il tuo problema più grande su cui lavorerai comunque?
Quello sarà risolto facendo un diverso insieme di scelte perché non vuoi essere pazzo giusto? La pazzia è fare la stessa cosa e presumere che i risultati saranno diversi. Quindi se non vogliamo essere pazzi dobbiamo fare un diverso insieme di scelte e lavoriamo su quello. E così in un certo senso quello ha trasformato la strategia da qualcosa dove: "ecco il mio lavoro quotidiano, e devo andare là e fare strategia per tornare al mio lavoro quotidiano."
Non è questo il tuo lavoro quotidiano? Faremo il tuo lavoro quotidiano in un modo che porta a qualcosa di più positivo e produttivo e si spera faccia sparire il problema che hai identificato. Quindi è così che affronto questa cosa del "non ho tempo per la strategia".

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Sohrab: Non ho tempo per la strategia, sì. Intendo guardando questo per essere molto onesto come CEO di una piccola azienda sono costantemente in questa battaglia, giusto? Quanto tempo passo a fare strategia attivamente? E se non passo quel tempo stiamo comunque facendo strategia. È solo forse non così consapevole, giusto? E forse non stiamo identificando quella sfida chiave e forse non stiamo allineando tutte le nostre attività quotidiane per affrontare quelle sfide chiave.
Quindi quando leggo i tuoi libri ma anche i tuoi post, che sono super preziosi. È tipo: "okay, devo fare un passo indietro, devo fare quell'investimento di tempo, per assicurarmi che le mie azioni quotidiane che sto prendendo comunque ma che faccio scelte migliori su base quotidiana per raggiungere l'aspirazione che ci siamo prefissati come organizzazione.
Quindi in aggiunta a quello che hai già menzionato, il where to play e il how to win. Prima di quello anche questa aspirazione è importante e ricordo, hai scritto un post dove parli di trasformazioni e voglio approfondire quello un po' più avanti in questa conversazione.
Nel post dove sottolinei l'importanza di quell'aspirazione. Quanto sia significativo avere una vera aspirazione, non una di quelle pompose. Ma una che sia tangibile e raggiungibile nel medio termine e poi allineare tutto ciò che fai su base quotidiana verso quella? Quindi non c'è disconnessione tra lavoro strategico e le nostre operazioni quotidiane. Dove le nostre operazioni quotidiane sono lavoro strategico. Almeno è quello che capisco. O sto interpretando troppo?

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Roger: No, no non sei un tipo molto bravo di lettore e studente. Quindi assolutamente giusto.
Aggiungerei solo a quello che hai detto che è per questo che penso sia davvero importante alternare tra le tue aspirazioni e le scelte di where to play, how to win perché di nuovo molte aspirazioni, come hai alluso, non sono utili all'organizzazione affatto perché sono irrealistiche. È tipo beh saremo la migliore azienda, l'azienda più innovativa nel settore.
Sai vengo dal Canada originariamente e ho praticato consulenza in Canada per un po' perché hanno aperto un ufficio Monitor a Toronto. Così tante aziende canadesi che erano nazionali, non globali, dicevano: "beh saremo l'azienda più innovativa nel nostro settore".
Quindi okay, la popolazione del Canada è 33 milioni e vendete solo in Canada. Come pensate di finanziare R&D, che possa competere con uno dei vostri concorrenti americani con un mercato interno di 330 milioni o qualche concorrente europeo dell'UE che ha un mercato di 500 milioni di persone? È inventato.
Non sarete l'azienda più innovativa. Potreste, se decideste di servire il mondo. Ma non l'avete fatto. E quindi il vostro "where to play" è completamente incoerente con la vostra aspirazione. Quindi dovete in qualche modo tornare indietro. Dico non iniziate con un offsite. Il wordsmith della vostra visione missione o aspirazione. Ma partite e dite "cosa vorremmo diventare"? Mettiamo quello da parte per un minuto e poi chiediamo se c'è un where to play, how to win, quando quello è fattibile per noi. Difficile ma fattibile per noi che renderebbe quell'aspirazione realtà? E se la risposta è no, allora provate un'altra aspirazione, giusto? È solo avanti e indietro e quella è una cosa che di nuovo i tecnocrati che dominano la strategia sono troppo lineari. È tipo avere un offsite per decidere l'aspirazione. Fatto, l'abbiamo fatto. Ora andate e pensate a dove giocheremo. Okay, fatto. Bene. Ora, come possiamo vincere lì? E tutto quello che fa è creare vincoli lungo il percorso. Che rende ancora meno probabile che sarete in grado di trovare qualcosa di corrispondente che funzioni. E così sono molto più per questo tipo di, devi circolare intorno ed essere più iterativo nella tua strategia. Pensa a un'aspirazione, vedi se c'è un where to play, how to win, che funziona lì. Rivisita l'aspirazione. Okay penso che abbiamo trovato un posto per giocare, come vincere. Quelle sono le ultime due caselle: capabilities e sistemi di gestione. Possiamo davvero costruire le capabilities necessarie per vincere lì? E se non possiamo, allora abbiamo detto, beh, come potremmo modificare il how to win? Cosa significa per il where to play, cosa significa per l'aspirazione?
E vai semplicemente avanti e indietro. Molta gente dice semplicemente "oh quello è un fallimento". Devi andare uno, due, tre, quattro, cinque lungo il percorso. Non è una strategia. Di nuovo, la cosa chiave della strategia è che è un insieme olistico di scelte, non è un piano strategico dove hai una lista di scelte che non si relazionano l'una all'altra e non sommano. Devi avere un insieme di scelte che funzionano insieme.

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Sohrab: E quello che mi è sempre piaciuto. Quindi, hai fatto riferimento a questo avanti e indietro, giusto, questo approccio iterativo. Ho sempre guardato quelle cose anche come cicli di feedback. Quindi quando hai questa aspirazione, ora decidi il where to play, decidi il how to win e così via. E forse, fai una decisione ma basandoti su quella decisione passi all'azione.
Quindi potresti decidere di eseguire alcuni esperimenti, per valutare se quel where to play è applicabile.

Roger: Sì.

Sohrab: E se l'how to win è effettivamente una strategia vincente.

Roger: Sì.

Sohrab: E quando realizzi che non lo è. Torni indietro e rivaluti il where to play, rivaluti la tua grande aspirazione e basandoti su questo per me questo in sé è molto ben allineato. Con quello che riferiamo come approccio incrementale e iterativo allo sviluppo del prodotto in particolare ma anche allo sviluppo organizzativo nello spazio agile. Ora, quando pensiamo all'agilità quello che vedo accadere molto è che le organizzazioni dicono "wow tutto si muove così velocemente che non possiamo prendere una decisione a lungo termine sulla strategia eccetera. Ora sarei interessato a due cose. Una è quando pensi a lungo termine o medio termine e per la strategia, qual è il timeframe che di solito consideri e potrebbe essere diverso da settore a settore e sarei interessato alla tua prospettiva su questo. E la seconda cosa è entrare nel cuore di come colleghi il tuo framework play to win con l'agilità, con i principi chiave, non un framework specifico come Scrum. Ma con i principi e i valori chiave nei modi agili di lavorare.

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Roger: Certo, sulla prima domanda di quanto tempo le persone che dicono "beh le cose si muovono così velocemente che non posso prendere decisioni a lungo termine".
Uno, non è semplicemente vero, giusto? Molte delle decisioni che le aziende prendono sono decisioni a lungo termine, che lo sappiano al momento o no.
Sai, se decidono di installare SAP come loro ERP invece di Salesforce. Optano per un prodotto con licenza. Quella è una decisione a lungo termine. Quella è una decisione per tipo dieci, non diresti probabilmente dieci anni minimo. Non strapperanno SAP o strapperanno Salesforce dopo averlo installato. Quindi un messaggio che ti dico è: "semplicemente non ingannatevi pensando che in qualche modo le decisioni che state prendendo non abbiano un impatto a lungo termine!
Quindi sai, quindi riconoscetelo ma nella misura in cui il vostro mondo è, lo pensate come VUCA, sai è volatile, incerto, complesso, piuttosto ambiguo.
Dovete pensare a come posso modificarlo? Questa strategia è giusta? Come è questa una scelta che stiamo facendo, che durerà dieci anni che ci piaccia o no? O potremmo fare quella scelta in un modo che ci lascia opzionalità per iterare, ottenere feedback e modificarla e così penso che sia una parte di una buona pratica strategica. È avere quel senso di come mi sono lasciato la capacità di iterare o mi sono chiuso in una scatola? Detto questo direi che tutte le buone strategie fanno scommesse.
Ti chiudono in una scatola, dicono faremo questo, non quello.

Sohrab: Perché quella è la definizione di una scelta.

Roger: Bene. Sono andati avanti e hanno detto non venderemo licenze, quello li ha chiusi. Se non puoi rendere il beneficio del software as a service, profondamente manifesto per i clienti, non importa cosa pensi. È quello che dicono i clienti. Allora hai fatto una scelta che sarà una scelta terribile per te. E fai delle scelte, e quella era un'industria che si muoveva velocemente, il SaaS non è tipo un'industria stabile, quindi devi fare quelle scelte ma pensare a quali devi fare che sono irreversibili.
E cerca di fare quelle in un modo che sia coerente con il tuo ambiente e in termini di timeframe. Hai chiesto specificamente del timeframe e poi hai alluso a forse è diverso per settore. Sì hai ragione, credo.
Il modo fondamentale in cui penso alla strategia e al tempo è che devi avere una strategia che durerà abbastanza a lungo.
E ti servirà abbastanza a lungo per ripagare gli asset irreversibili che metti in campo. Quindi se stai costruendo una miniera di rame da zero, è probabile che non otterrai rame da quella miniera per almeno vent'anni.

Sohrab: Molto tempo.

Roger: Sì, dal momento in cui dici che lo faremo, devi andare e negoziare con il tipo perché sono principalmente in paesi dell'America Latina e dell'Asia. Andrai a negoziare con loro, spesso devi mettere ogni sorta di infrastruttura ecc. E se sei fortunato forse quindici anni dopo, ma probabilmente più come 20 anni dopo avrai rame. Beh, sai che, che il mondo sia VUCA o no, sai che dovrai investire miliardi e miliardi di dollari. Forse dieci miliardi di dollari almeno cinque, probabilmente più come dieci miliardi di dollari per avere rame da 20 a 50 anni da adesso.
Devi avere la convinzione che indipendentemente dai cicli del prezzo del rame, la posizione di costo di quella miniera, una volta costruita come la vuoi costruire, sarà robusta per qualsiasi gamma ragionevole di prezzi del rame da venti a cinquant'anni da adesso. Quindi se costruisci una miniera di rame che è all'estremità più alta della curva dei costi, è probabile che sia una cattiva strategia perché se i prezzi del rame sono verso il basso per qualsiasi periodo di tempo, sarai fuori dal mercato. Se quella miniera di rame forse è la miniera a costo più basso al mondo quando entra in funzione e sai più o meno quale sia la posizione di costo di tutte le miniere adesso e nessun altro può costruirne una in meno di vent'anni, allora se i prezzi del rame sono attraenti, allora farai un'incredibile quantità di soldi. Se i prezzi del rame non sono attraenti, farai comunque qualche soldo perché qualcun altro è il produttore a costo marginale che fissa il prezzo marginale. Ma questo è molto diverso dall'avviare un business su internet o scrivi del codice sai per uscire là e i tuoi asset se fai un anno o cinque anni di ritorno su quegli asset prima che il tuo vantaggio competitivo svanisca.
Allora sarai felice e avrai ottenuto un buon ritorno su di essi. Quindi dipende in qualche modo da quanto a lungo il tuo vantaggio deve durare per pagare gli investimenti. Gli investimenti irreversibili che devi fare per consegnare quello. Se farai quel where to play, how to win come strategia.

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Sohrab: Quindi, devi sempre guardare alle barriere di ingresso per gli altri e che tipo di fossati puoi fondamentalmente creare nel tuo specifico settore?

Roger: Sì.

Sohrab: Grazie per questo. Ora portando questo al modo in cui le organizzazioni vogliono lavorare in futuro, essendo più agili. E dicendo o anche se ammettono che stiamo già prendendo decisioni a lungo termine come installare o ottenere SAP o Salesforce o qualsiasi cosa. O forse anche decidendo di costruire un certo prodotto in un certo mercato.

Roger: Sì, quella è a lungo termine.

Sohrab: Una decisione strategica a lungo termine, ma come possono fare questo? Forse non è nemmeno costruire un ponte tra queste due cose perché il modo in cui inquadri la strategia, creazione ed esecuzione. È così vicino ai modi agili di lavorare ma quali sono i più grandi divari che percepisci che le persone hanno nelle loro menti e nelle loro teste quando pensano da un lato a costruire una strategia e dall'altro a eseguirla in modo agile?

Roger: Penso che la ragione per cui ti sembra così è che non c'è un grande divario tra la mia visione della strategia e la visione agile del mondo. Direi che sia la mia visione della strategia che lo sviluppo dell'agile erano essenzialmente movimenti anti-tecnocratici. Almeno ora, se sei l'esperto di agile, io non lo sono, ma ecco la mia lettura dell'agile. Era una reazione alla crescente tecnocrazia nello sviluppo software ora so che è più ampio ora, ma è sorto dallo sviluppo software che è waterfall puoi in qualche modo pianificare tutto questo. Puoi capire in anticipo esattamente cosa succederà e capire esattamente come contrattare con il cliente. E poi il cliente va via e tu segui semplicemente quel piano tecnocratico.

Sohrab: Esattamente.

Roger: L'agile almeno mi sembra dalla lettura come una rivolta contro la tecnocrazia e per dire: "no, no, no, è questa cosa più organica devi iterare di più come tratti il cliente durante il processo è super importante per un risultato! Se gli dici di andare via e torneremo con il software finito sai è male, sai che succederanno cose brutte. Ma tutto questo, per me, è una sorta di visione tecnocratica del mondo. E quello è in un certo senso contro cosa la mia visione della strategia si ribella!
È tipo no, non dici a un cliente "oh vuoi una strategia, okay grazie Rob. Ti vedrò tra sei mesi e ti consegnerò su un piatto d'argento la tua strategia e per farlo devo impegnarmi in tutte queste riunioni dove incontro tutti e concordiamo su. Classificheremo le iniziative e troveremo le dieci iniziative. E poi avremo finito. Non c'è iterazione, è tipo, è tipo parti da qui dici "riuniamo tutti intorno al tavolo vediamo cosa vuole la produzione. Vediamo cosa vuole Bill nel marketing, vediamo cosa vuole Rush nella supply chain. Poi le metteremo sulla lavagna e le classificheremo tutte e discuteremo e troveremo la lista delle dieci cose che faremo.
Poi abbiamo finito con la strategia. Un approccio molto tecnocratico quindi immagino di pensare che e giusto giusto poi convertilo nel budget e poi ottieni il buy-in. Di' a tutti che questo è fantastico e dovrebbero essere d'accordo con tutto. Quindi è per questo che penso che a te, un tipo agile, sembra così.
Qual è la grande differenza? C'è una tale somiglianza di atteggiamento. Intendo tipo immagino di pensare sai l'agile generalmente è iniziato nel mondo di come sviluppare software è ora molto più ampio. Aveva uno scopo diverso. La mia mente è come prendi quelle decisioni su cosa l'azienda fa e non fa. In essenza riguardano cose un po' diverse ma il mindset dietro di esse è quasi identico.

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Sohrab: È molto simile e mi piace come hai espresso questo, giusto. Che il movimento agile è una specie di rivolta contro quella tecnocrazia.
E in When More is not Better parli di questa visione meccanicistica dell'economia e delle organizzazioni dove fondamentalmente puoi determinare se faccio questo, esattamente questo succederà. E raramente succede perché le cose sono molto più complesse e penso che nello sviluppo del software lo è e lo era certamente molto simile.
Ecco perché questo movimento è avvenuto.

Roger: E posso solo dire, scusa per l'interruzione, ma sai la rivolta per me, tipo in When More not Better. Intendo sono un economista di formazione originale quindi dico sempre posso criticare un economista perché non sto criticando qualcun altro sto criticando me stesso. C'è una tale arroganza per me in questo approccio tecnocratico. Parlo di un grande premio Nobel, un economista chiamato Yanti della Russia, che venne in America. Ma
Ha ricevuto il premio Nobel per la nozione dei modelli input-output. Poteva prendere l'economia americana, suddividerla in cinquecento settori e dire ecco gli input in questo e gli output in quelli. E avere questo tipo di modello per l'economia americana che potesse dire ora so come funziona questo. Sai per me è un tipo di arroganza che non potrei mai presumere. Che puoi capire come questo sistema adattivo incredibilmente complesso funzionerà e scrivere equazioni su di esso.
Non riesco a farmi essere così arrogante e a volte la gente dice tipo Roger c'è una certa arroganza intrinseca nella tua mente, stai dicendo che faremo delle scelte in questo mondo incerto e quindi stai dicendo che puoi avere assolutamente ragione.
Ma quello è un malinteso di ciò che sto dicendo. Sto dicendo puoi fare delle scelte. Non puoi non fare delle scelte e molte di esse sono esattamente le stesse. Anche non fare la scelta è una scelta. Non stiamo facendo una scelta, è una scelta e quello che dici o quello che finisci per fare potrebbe essere sbagliato e devi tenerne conto. Ma è meglio fare una scelta consapevolmente e dire questo è ciò che dovrebbe essere vero affinché questa sia una buona scelta.

E poi osserva e aggiusta se le cose che dovrebbero essere vere non sono così vere come vorresti che fossero. Allora aggiusta e aggiusta e aggiusta e aggiusta, il che di nuovo, è coerente con l'agile dove devi semplicemente continuare ad aggiustare e penso che le persone che sono inclini alla tecnocrazia e non l'hanno mai fatto prima. Lo trovano spaventoso e preoccupante e doloroso ma penso, di nuovo sei tu l'esperto agile, ma penso che nel mondo della strategia se ho convinto qualcuno che si tratta di fare scommesse. Tutto quello che puoi fare è accorciare le tue probabilità di successo piuttosto che da dieci a uno se arrivi a sette a quattro è meglio.
E non preoccuparti di dover aggiustare, è quello che succede. Allora si sentono abbastanza a loro agio. È una questione di mindset. Se pensano che quello sia un errore, allora sono a disagio e non vogliono mai ammettere un errore. Se invece dicono questo succederà allora è, sai, non è un gran problema e presumo che quando stai tipo facendo sviluppo software in modo agile, quando il cliente torna e dice beh
So che è più o meno quello che abbiamo detto di volere, ma ora che lo vediamo vorremmo che fosse un po' diverso, la persona agile non sta dicendo "oh mio dio questo è un disastro". Sai dobbiamo tornare al punto di partenza. Sono tipo credo che la vita si sia svolta come la vita. Non farà quello che penso sia giusto.

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Sohrab: Esattamente. Ti aspetti i cambiamenti. Quindi quando insegno modi agili di lavorare a organizzazioni che credono nel sistema waterfall una delle domande che faccio loro è quanto spesso, se guardate un progetto a lungo termine o un'iniziativa di sviluppo prodotto, quanto spesso ricevete richieste di cambiamento? E dicono sempre "oh riceviamo richieste di cambiamento tutto il tempo" e poi chiedo loro quelle richieste di cambiamento che arrivano, disturbano il piano che avete fatto del tutto? Ovviamente disturbano il piano che abbiamo fatto, immagino. Quindi quando hai quell'approccio definito al lavoro, controllo di processo definito, quello è il termine che usiamo, non ti aspetti che arrivino cambiamenti. Quindi ogni cambiamento che arriva disturba il tuo piano.

Roger: Sì come se fosse una cosa negativa.

Sohrab: Mentre quando lavori in modo agile, se credi nell'empirismo e nel controllo empirico di processo, ti aspetti quei cambiamenti. Quindi ogni volta che arrivano puoi abbracciarli.

Roger: Sì.

Sohrab: E stai già pianificando che arrivino. Non sai quale sarà il cambiamento, ma sai che ci sarà un cambiamento.

Roger: Sì.

Sohrab: Mi piace il punto che hai sollevato riguardo al fatto che alcune persone sono molto arroganti. Nel predire il futuro. Stai ammettendo a te stesso che non posso predire il futuro perché non posso.
Non si tratta di spendere più tempo e fare analisi più dettagliate. Perché allora sono intrappolato nella paralisi da analisi. Anche quella è una scelta. È una scelta di non andare avanti. Ma si tratta di stare bene con le informazioni che ho e con la logica che posso mettere in gioco. Farò una scelta ma inserirò i cicli di feedback per valutare se la mia scelta è stata buona o non così buona e poi torno indietro e faccio una scelta migliore. E se necessario tornerò indietro di nuovo e farò una scelta migliore perché ora basandomi sulle azioni che sto intraprendendo sto ottenendo sempre più informazioni.
Invece di stare semplicemente seduto lì e cercare di ottenere un sacco di informazioni senza agire e poi sperabilmente arrivare a una decisione migliore. Questo è penso molto allineato con quello che metti lì e ho letto uno dei tuoi articoli. Era su una delle fallacie che le persone hanno nella loro testa quando si tratta di analisi e che non vedono che ci sono due tipi di analisi, una è la lunga tipo la valutazione di mercato che richiede tempo e costa e tutto quello. Ma puoi fare l'altra, che è il pensiero logico.
Quindi davvero sedersi lì a pensare al tuo business attuale e al tuo business futuro in modo logico e basandosi su quella logica può essere falsa ma prendere decisioni e poi valutarle. Quindi amo questo pezzo perché penso che molte persone nello spazio agile.
Si muovono troppo con il pendolo dall'altra parte e dicono no non possiamo decidere nulla. Dobbiamo solo fare ricerca. Ma anche quella è prendere una decisione.
E non stai prendendo il tempo per quella logica.

Roger: Sì. Amo il punto Sohrab. E sì, quello che direi sull'analisi è, spesso pensiamo all'analisi come una cosa. Mi piacerebbe dividerla in due cose: è una struttura logica alla quale applichi dei dati. Quello è cos'è l'analisi. Quindi per esempio, una struttura logica potrebbe dire le fabbriche più grandi hanno costi più bassi perché puoi distribuire i costi fissi su ogni unità di produzione. Quella è una struttura logica. C'è una convinzione ferma incorporata in quella. Ora, se volessi avere l'analisi dovresti poi aggiungere i dati. Andresti a guardare cento impianti di varie dimensioni e dire "oh, i costi sono davvero più bassi negli impianti più grandi o no?" Quella è analisi.
Quello che dico, come hai detto tu, è secondo me mai e poi mai in nessuna circostanza una scusa per non avere logica dietro la tua scelta.
Ma ci sono molte scuse per non avere molte analisi. In effetti praticamente ogni imprenditore che ha guidato un incontro imprenditoriale di successo aveva pochissime analisi; avevano una struttura logica e dicevano tutti gli operatori consolidati non faranno questo. Ma io lo farò e naturalmente alla maggior parte di loro viene detto che andranno in bancarotta giusto.

Sohrab: Quello è davvero spaventoso.

Roger: E poi, semplicemente vanno. Lo fanno e in un certo senso producono i dati che effettivamente supportano il fatto che la loro logica era buona. E così penso che avere sempre una logica dietro le tue scelte è fondamentale. A seconda della tua situazione, tipo se sei una gigantesca azienda quotata in borsa con azionisti e un consiglio di amministrazione, non puoi fare quello che fa l'imprenditore e dire spenderemo due miliardi di dollari perché penso sia una buona idea.
Chiederanno più analisi che significa più dati ora questo li rallenterà e li renderà più conservativi. Che è una delle ragioni per cui vengono disrupted. Le grandi aziende vengono disrupted da piccoli, piccoli, piccoli ragazzi e ragazze nei garage che semplicemente dicono ecco la mia logica. Andrò sulla base di quella. Quindi proprio come hai detto tu puoi avere questo equilibrio nell'agile di non pensare nemmeno a o facciamo semplicemente. C'è lo stesso tipo di cosa nel mondo del business e nel mondo della strategia.
In generale, che è avere una visione intelligente ed equilibrata di quanti dati possiamo avere? Ne abbiamo abbastanza? E quanto vogliamo connetterci basandoci sulla nostra situazione?
Quello che cerco di dire a tutti i miei clienti che tendono ad essere aziende più grandi, tipo ho a che fare con due tipi di aziende, tutti i miei investimenti sono, non investo in azioni pubbliche. Solo parzialmente. Perché sono piccole startup. Quindi ho a che fare con un mucchio di piccole startup e un mucchio di aziende davvero grandi della dimensione del Dow Jones 30.
E nelle piccole aziende dico "non investirò in te a meno che tu non possa darmi la logica" e sono tipicamente tipo sconvolti, perché mi mostreranno i loro fogli finanziari e io tipicamente non li guardo nemmeno. Dico quello è tutto inventato. Quello è sul futuro. Chi diavolo lo sa. Qual è il tuo where to play, how to win? E investo al cento per cento su quello.
Ma sono super duro sulla logica. Tipo se non possono spiegare la logica, il where to play, how to win la logica allora non c'è nessuna possibilità. Non importa come sono le loro proiezioni finanziarie. Non importa quanti successi hanno avuto prima. Non importa chi sia.
Porta dentro gli altri VC. Sono inconsolabile, non puoi, non puoi fare nulla per me. Ma poi, quando parlo alle grandi aziende dico ci sono onde di queste piccole persone nei garage che vi prendono di mira. Vi disrupted? Quindi se insistete che tutto sia provato in anticipo, quella è una ricetta per non fare nulla.
È un equilibrio che dovete trovare. Tra quanti dati e analisi avete bisogno per sentirvi a vostro agio. E se dite abbiamo bisogno di prove complete vi prenderanno. Vi prenderanno, se dite "beh, abbiamo bisogno di qualche analisi perché dobbiamo essere tipo responsabili." Dirò okay allora, avete una possibilità di impedire a quelle persone di mangiarvi il pranzo.

00:46:30,598
Sohrab: Assolutamente. C'è una grande citazione che mi è venuta in mente. Penso sia attribuita a Steve Jobs, e la maggior parte delle organizzazioni dice "devo vederlo per crederci". Ho bisogno di vedere i dati per credere che ci sia un'opportunità in questo spazio. Ora chi avrebbe pensato che puoi vendere libri online prima che Jeff Bezos lo facesse. Ma Steve Jobs dice "quando si tratta di innovazione devi crederci così che diventi reale."

Roger: Sì.

Sohrab: Quello è il punto. La convinzione non è solo il tuo istinto o la tua intuizione. È la logica dietro. Prima che sia visto da chiunque là fuori devi prendere una decisione basata su quella logica. Che dici "va bene costruiremo questo prodotto. Faremo questo modello di business. Lo faremo ovviamente in piccoli passi incrementali, ma in definitiva stai agendo principalmente nel campo dell'innovazione. Non vuoi essere il secondo o il terzo o il quarto a muoversi in quel campo.
Devi agire principalmente sul pezzo della logica e sì, puoi poi alimentarlo con le informazioni che ottieni lungo il percorso. Quello è un sacco di queste cose.

00:47:42,880
Roger: Penso che tu abbia assolutamente ragione. Se poi ci addentriamo in quel tipo di cose, una domanda naturale da quello è "da dove viene quella logica?"

Sohrab: Da dove viene?

Roger: Direi che viene dal vedere qualcosa in un posto e dire "ooh posso applicare quello in quest'altro posto" viene da. Anche solo frammenti, dati non completi. Steve Jobs notoriamente i suoi eroi nella calligrafia. E fondamentalmente disse, beh le persone sono attratte da questo. Abbiamo avuto la calligrafia da sempre e le persone la apprezzano davvero, quando ricevono un invito di nozze calligrafato a mano.
Se lo fai li rende felici. Ora, cosa ha a che fare con uno schermo di computer? Potresti dire nulla perché quella è una situazione completamente diversa. O potresti dire...

Sohrab: Tutto.

Roger: Lo avrò come una cosa nella mia testa. What you see is what you get. Apparirà nel modo in cui voglio che appaia e ci terrò molto a quello. Quello è dati analitici completi? No, ma è prendere un frammento da qui e dire penso che funzioni lì. È come l'iMac, giusto? I colori che Steve Jobs scelse per l'iMac. Sai quel ring e il lime e il colore grape sai da dove diavolo è venuto? La risposta è che non è.

Sohrab: Me lo ricordo ancora.

Roger: Venuto fuori. Sì, beh è venuto fuori da lui che aveva notato 30 anni prima una compagnia di macchine fotografiche chiamata Savoy che usciva con una linea di macchine fotografiche, piccole 35 millimetri in un set di questi colori selvaggi e la logica per Jony Ive era queste macchine fotografiche sono tipo interessanti. Erano tutte nere o marrone scuro fino a quando questa compagnia è uscita con questo tipo di look rivoluzionario. Di una macchina fotografica e i computer erano tutti tipo grigi.
Colori monotoni potrebbe fare quello qui. E quali scelte fece sui colori dell'esatto preciso pantone delle macchine fotografiche. Quindi è il tipo di cosa che devi e direi devi sviluppare se vuoi innovare è questa capacità di vedere le cose e vedere come in un contesto diverso alcune delle stesse regole si applicherebbero quindi per Steve Jobs le regole che si applicano alla calligrafia nel tipo di opere d'arte progettate si applicherebbero su uno schermo di computer e è così che penso devi sviluppare la tua capacità di innovazione per dire quali sono alcune regole su come penso che gli esseri umani si comportino che potrei torcere in un modo nuovo e avere una nuova applicazione. Quindi non è per me casuale affatto ma non è nemmeno deterministico in modo tecnocratico giusto Jony Ive avrebbe potuto sbagliarsi. I computer sono così diversi dalle macchine fotografiche che la gente dirà odio questo ma non l'hanno fatto hanno detto questo è così figo.

00:51:57,058
Sohrab: Questo è così figo. Quindi invece di guardare ai dati.

Roger: La prima cosa che Steve Jobs fece quando tornò fu sviluppare l'iMac. Steve Jobs stesso lo ricostruì completamente. Disse no sai quando sono tornato. Sono andato a vedere Jony Ive e ho chiesto cosa sta cucinando. Ho visto i modelli dell'iMac nel suo ufficio e così cosa diavolo è quello e lui lo spiegò. E apparentemente o forse un servitore potente apparentemente Steve Jobs disse la produzione era quanto tempo gli ci volle per decidere che. Avrebbero messo quello in produzione come uno dei primi pezzi emblematici. In essenza il nuovo Apple. Quindi secondo me Steve Jobs aveva questo grande tipo di processore logico che diceva ecco come penso ai clienti, come pensano. Ecco come penso alla tecnologia. Qualunque cosa si adatti o o non si adatti. Ha ucciso un sacco di cose che non si adattano affatto. Ma quella si adattava perché chiese. Apparentemente chiese perché non stiamo producendo quello? Ho detto beh, sai, il tuo predecessore non è sicuro che questo sia intendo forse potrebbe essere troppo radicale bla, bla, bla.

00:53:20,658
Sohrab: Quella è la decisione che ha preso, quindi quello che sto sentendo da questo è invece di puntare semplicemente a ottenere tonnellate e tonnellate di dati puoi anche guardare ai pattern.

Roger: Sì.

Sohrab: E ti riferisci a loro come regole del comportamento umano ecc. Che puoi guardare quei pattern e basandoti sui pattern che vedi in industrie simili o a volte anche molto diverse arrivare a scelte strategiche e poi azioni.

Roger: Sì.

Sohrab: Per la tua organizzazione ora riguardo al tempo. Vorrei parlare di altri due argomenti. Uno è più piccolo e l'altro è un po' più grande.

Roger: Certo.

Sohrab: Quello più piccolo è: Hai anche scritto un articolo su Strategia e OKR.

Roger: Sì.

Sohrab: E che non dovremmo prendere gli OKR. Lo menziono perché molte organizzazioni attualmente dicono "oh siamo agili, stiamo facendo gli OKR". Possiamo discuterne, ma almeno rientra sotto l'ombrello agile dalla mia definizione e tu parli del fatto che OKR e strategia non sono la stessa cosa.

Roger: Sì.

Sohrab: Ma prima che io fondamentalmente riformuli quello che hai scritto nel tuo articolo lì vorrei darti il tempo e lo spazio per condividere un po' dei tuoi pensieri sugli OKR e la strategia e dove sono diversi ma anche come si collegano tra loro.

00:54:34,080
Roger: Certo e abbastanza interessante Sohrab, quello è il mio post più visto nell'intera serie di 73 post e di gran lunga. È semplicemente esploso quando è uscito. L'articolo come la maggior parte di questi pezzi su Medium sono reazioni a cose che vedo accadere nei clienti con cui faccio strategia e quello che ho osservato è questo pattern di impostare OKR e in qualche modo presumere che siccome li hai impostati succederà. Intendo letteralmente. Che farà succedere la cosa. La cosa che vorresti che succedesse o sia più probabile che succeda e semplicemente non succede. Abbiamo detto, abbiamo fatto questo. Abbiamo impostato tutti i nostri OKR e poi la gente semplicemente non ha eseguito.
E la ragione per me è che sì, puoi impostare obiettivi tipo l'intero processo di dire cosa stiamo cercando di realizzare sai. Come lo misureremo? Questo è tutto buono, ma devi avere la logica dietro il perché mai dovresti credere che raggiungerai quelle cose. E l'unico modo in cui raggiungerai i tuoi obiettivi è avere un where to play, how to win che sia coerente con essi. Se chiamo obiettivo una forma di aspirazione vincente, quell'aspirazione vincente deve essere accoppiata con un where to play, how to win che sia fattibile, sensato o non importa affatto che tu l'abbia impostato. Non succederà.
E penso che la Silicon Valley sia pazza per gli OKR e tutto quello che produrrà è più di questa nozione che abbiamo l'OK, li avevamo tutti impostati e la gente semplicemente non sta eseguendo. E poi licenzi quelle persone che non raggiungono i loro indicatori chiave o risultati chiave e dici dobbiamo trovare altre persone che possano ottenere i risultati chiave che i nostri obiettivi suggeriscono. E poi licenzi loro, e licenzi loro, e licenzi loro. È tipo sai, è solo un sistema rotto e di nuovo. Intendo questo porta in qualche modo al libro a cui hai fatto riferimento prima. The New Way to Think che è quello che tendo a fare è chiedere la domanda, un modello che è in uso ora sta producendo i risultati che desideri. Produce giusto e se non lo fa preferirei che tu piuttosto che dire beh licenzieremo quelle persone e daremo ad altre persone che saranno in grado di raggiungere i risultati chiave di cui abbiamo bisogno speranze e non ci riuscivano nemmeno finché non li licenzieremo e ne prenderemo di più e poi li licenzieremo e ne prenderemo di più e li licenzieremo e ne prenderemo di più. No, il modello nella tua testa era OKR rendono più probabile che raggiungeremo i risultati chiave e se non raggiungi i risultati chiave in modo coerente vorrei che ti ponessi la domanda che forse c'è qualcosa di sbagliato nel tuo modello. Il tuo modello OKR tipo e forse c'è un modello migliore per me. Il modello migliore è che i risultati chiave possono essere definiti solo dopo che hai una strategia che renderebbe effettivamente possibile per te raggiungere quei risultati chiave. Quindi è quello che penso come un nuovo modo di pensare. In realtà gli OKR come sistema non sono incompatibili con la strategia. È solo necessario ma non sufficiente. Non è diverso da te che dici se prendi l'agile tipo al limite e dici non possiamo nemmeno pensare alla logica di quello che stiamo facendo facciamo semplicemente delle cose e speriamo che funzioni.
La bastardizzazione dell'agile. Non funzionerà. Non otterrà i risultati che vuoi. Quello che trovo è che la gente si innamora di questi modelli e poi incolpa tutto il resto tranne il modello. Quindi nel caso degli OKR incolpa le persone per non aver raggiunto i risultati chiave. Abbiamo esposto gli obiettivi, erano chiari come il sole. Abbiamo esposto i risultati chiave. Eravamo chiari su abbiamo distribuito i risultati chiave e gli obiettivi a tutte le persone e poi quelle persone pigre o stupide o tipo non focalizzate o qualsiasi cosa persone incompetenti tipo hanno rovinato i nostri piani brillanti sai. E dopo che succede abbastanza a lungo dico sai chi è l'idiota in questa storia.
Tenendo questo modello tipo in questa posizione di esso. Questo è la verità. No non lo è. Non è nemmeno vicino alla verità.

01:00:09,538
Sohrab: Non è nemmeno vicino. Quindi intendo in definitiva il modello OKR, se lo segui come un dogma diventa di nuovo il modello tecnocratico.

Roger: Sì

Sohrab: Perché fondamentalmente dici tutto quello che abbiamo determinato. Tutto ora fatelo. Se non includi quei cicli di feedback e penso che nell'articolo tu faccia anche riferimento agli obiettivi che sono molto collegati al grande obiettivo che vuoi raggiungere e non sei molto tipo non sei dogmatico quando si tratta di terminologia ma il where to play e il how to win sono i due pezzi mancanti.

Roger: Sì.

Sohrab: Se pensi agli OKR e è così che potresti integrare quelle due cose. Ora chiunque sia interessato a questo. Ovviamente. era l'articolo più letto che hai scritto. Quindi le persone possono approfondire questo anche lì. Ora essendo consapevole dell'ultimo argomento e probabilmente non lo copriremo ma voglio comunque avere i tuoi pensieri su questo perché molti dei miei clienti stanno lottando con il tema della trasformazione.
Grande trasformazione agile, trasformazione digitale, qualsiasi trasformazione xyz. Tutti lottano con questo e quando ho letto il tuo articolo su questo hai menzionato quattro punti che sono incredibilmente importanti da considerare quando pensi alla trasformazione. Uno è la strategia chiara e ti darò tempo e spazio per elaborare su tutti. Due è essere pazienti. Tre è essere resilienti e numero quattro è avere crescita.
Ora, puoi brevemente guidarci attraverso questi quattro e per me il più importante probabilmente sarebbe il pezzo della pazienza perché ogni cliente che incontro vuole finire la propria trasformazione agile in dodici mesi. Forse hai qualche parola su questo qualche pensiero su questo da condividere. Grazie.

01:01:57,760
Roger: Sì. Mi piacerebbe se potessero farlo più velocemente di così. Ma semplicemente non è stata la mia esperienza intendo immagino di essere molto nel tipo della coerenza logica che è se userai la parola con la t giusto, la parola trasformazione, significa qualcosa di trasformativo. Altrimenti non useresti quella parola. Se potessi dire, se puoi dire stiamo intraprendendo uno sforzo di miglioramento giusto allora direi okay stiamo cercando di renderci un po' migliori. Non suggerirei resilienza e pazienza tipo per quello. Direi semplicemente fatelo e se potete farlo in sei settimane buon per voi. Ma se avrete come argomento la trasformazione cioè la cosa alla fine del processo. Sarà difficilmente riconoscibile come avente somiglianze con la cosa all'inizio. Quindi chiamiamola trasformazione. L'idea che questo accadrà davvero in fretta è priva di senso. Intendo in effetti non conosco o non posso indicare una situazione dove ho visto che accadesse tipo molto velocemente. Sono stato parte della trasformazione, ne ho parlato nell'articolo sul consiglio di Thompson corporation che è diventata Thomson Reuters ed è stata completamente trasformativa e ci sono voluti solo circa 20 anni. Forse 22 anni. Quindi perché la pazienza? La pazienza è se il cambiamento è estremamente drammatico allora. Semplicemente non ho mai visto che accadesse così velocemente detto questo direi semplicemente che non è un lungo tunnel buio giusto e e penso di nuovo questo è qualcosa dove la mia strategia e l'agile sono amichevoli tipo l'agile non tratta tutto come un lungo tunnel buio. Dove siamo in questo lungo tunnel buio finché non consegniamo il software finale al cliente e lo vedono per la prima volta. Che se fai qualcosa un lungo tunnel buio allora la gente sarà ossessionata da quanto tempo ci sta mettendo. E quanto è lungo quel tunnel? Posso vedere la luce alla fine? Se invece dici sai stiamo cercando di andare da qui a questo posto completamente diverso possiamo vedere progressi su base coerente.

Sohrab: Sì.

Roger: E di nuovo come ho detto nell'articolo quello era il mio approccio alla Rodman School. Sfortunatamente non era una business school molto buona quando l'ho presa in mano nel 1998. E non è la mia valutazione quella era la valutazione del presidente e hanno detto abbiamo bisogno che tu venga e renda questo. Sai, un grande obiettivo di business non lo è ora è in effetti in un certo senso è un po' un imbarazzo all'Università di Toronto rispetto alla facoltà di Giurisprudenza e la facoltà di Medicina e la facoltà di Ingegneria che sono tutte favolose. E questa cosa molto importante chiamata business school non lo è. Quindi mi sono semplicemente messo a. Dire semplicemente voglio assolutamente trasformare questa business school ma il mio obiettivo è che il cambiamento in un singolo anno sia così piccolo che nessuno si spaventerà e se ne andrà o si spaventerà o farà resistenza o qualsiasi cosa.
Ma poi quando guarderanno indietro dopo quindici anni non potranno nemmeno ricordare com'eravamo quindici anni fa. Sarà così lontano nel passato e è quello che abbiamo fatto, l'abbiamo trasformata completamente. E non lo dico solo io sono stato riconosciuto come intendo sai ero all'ultimo dei miei quindici anni come preside. Sono stato nominato preside di business school dell'anno e la citazione sul perché è il preside più trasformativo dell'era.
Altre persone hanno detto che è stato trasformativo ma lungo il percorso erano solo piccoli passi, piccoli passi e non dovevo sentirmi tipo male per quanto tempo ci era voluto.
Perché stavamo migliorando ogni anno.

Sohrab: Sì.

01:06:26,080
Roger: E come ho anche detto intendo i nostri ricavi nell'ultimo anno erano x volte quelli del primo anno. Quindi siamo cresciuti e è per questo che la crescita è davvero importante. Lubrifica le ruote della trasformazione. Non raccomanderei mai una trasformazione per un'entità che non cresce. Non ce la farai. Fallirai perché tutti da cui devi prendere le risorse. Risorse per fare la trasformazione. Ti combatteranno ad ogni passo io non ho preso nulla da nessuno. Ora c'erano persone che non erano le più felici quando vedevano qualcos'altro ricevere un'enorme infusione di risorse. Ma siccome non stavo prendendo le loro, non sarebbero andati sulle barricate per combattere. Si lamenterebbero un po' sai e probabilmente avrei fatto lo stesso in quella situazione anche io. Ma quello non ti ispira a gettare chiavi inglesi negli ingranaggi, per impedire che succeda. Non so ci sono persone che tipo diranno, beh Roger, non sei abbastanza aggressivo quando dici sii paziente e e io dico cavolo sono un tipo aggressivo. Cerco di trasformare le cose. Penso di averlo fatto. Qualsiasi cosa in cui sono coinvolto, tipo mangio il mio stesso cibo per cani. Faccio quello che dico da solo. Sul mio stesso staff. Penso semplicemente che sono tecnocrati tipo non parlo tipo beh in un certo senso i tecnocrati. Il tecnocrate vuole dire no voglio essere alla fine il prima possibile e penso che il tipo playing to win / agile.
Penso molto più ossessionato dal fatto che stiamo andando in una buona direzione, in una direzione solida e stiamo facendo progressi verso quella.
Quelle sono le due domande che faccio. Ho la sensazione che quelle sarebbero le due domande che una persona agile farebbe è questa una direzione solida come se fosse una direzione stupida e arrivarci più velocemente non è, non è una gran cosa è una direzione solida. E stiamo facendo progressi, stiamo agendo in un modo che fa progressi? E penso che la persona playing to win e la persona agile entrambi dicano andrò a dormire la sera dicendo se faccio quelle due cose ogni giorno allora: andrà tutto bene. E così dormono serenamente non vanno a dormire dicendo non siamo ancora arrivati. Non siamo ancora arrivati. Non siamo ancora arrivati. E è quello che il tecnocrate vuole aver finito.
Ma sai cosa succede quando hai finito giusto? Pensi che starai bene per sempre perché abbiamo finito? No, le cose cambieranno e dovrai tipo modificarle e aggiustarle. Darwin non ha detto che è la sopravvivenza del più adatto affatto. Ha detto che è la sopravvivenza del più adattabile e così penso che avere il mindset che dice dobbiamo avere una logica dietro la direzione che abbiamo intrapreso.
Dobbiamo avere un modo di lavorare che faccia progressi in quella direzione. Detto questo, è difficile e è di nuovo per questo che penso di aver appena detto è difficile e è di nuovo per questo che penso di non aver mai avuto problemi con l'agile anche se molte persone pensano che la strategia sia in contrasto con esso. E la ragione per cui lo fanno è perché la strategia è dominata dai tecnocrati e dalla tecnocrazia e dalle procedure tecnocratiche. Direi che le persone agili devono dire non ci piace molto della strategia ma assolutamente non deve essere così e penso di star cercando di combattere una battaglia per assicurarmi che non sia completamente l'arte perduta.

01:11:01,538
Sohrab: No, combatteremo quella battaglia insieme, Roger.
Detto questo due cose. Una è, è interessante definire qualcuno che ha scritto il libro chiamato Playing to Win non aggressivo.

Roger: Sì quello è vero. Quello è vero

Sohrab: Quello è davvero interessante e sono d'accordo. Intendo la tecnocrazia è lì e chiunque possiamo portare con noi lungo quella battaglia e sarà una cosa a lungo termine, non cambieremo il mondo da un giorno all'altro. Ma finché abbiamo questo momentum è quello a cui mi riferisco sempre. Quel momentum è dalla nostra parte perché vediamo il progresso. Penso che staremo bene.

Roger: Penso che sia giusto.

Sohrab: Roger, grazie mille ancora per averci dato il tuo tempo, la tua saggezza, la tua esperienza. È un onore ospitarti e spero di avere la possibilità di intervistarti di nuovo riguardo al nuovo libro. Prenderò quel libro molto presto e poi parleremo.

Roger: Quello sarebbe fantastico. Sarei felice di farlo di nuovo. Queste interviste sono sempre incredibilmente, conversazioni piacevoli e mi piace l'idea di un'alleanza tra tipo la mentalità agile e la mentalità playing to win tipo che dovremmo assicurarci di utilizzarla. Piuttosto che vederle come in qualche modo molto diverse.

Sohrab: Assolutamente.