Cos'è un Expert Leader?

Qualche mese fa io (Sohrab Salimi) ho scritto un articolo sulla Catalyst Leadership in cui ho delineato perché la Catalyst Leadership è importante, quali caratteristiche chiave ha un Catalyst Leader e anche come diventare un Catalyst Leader. Molte persone credono che la Leadership Agile sia sinonimo di Catalyst Leadership. Non sono d’accordo. Personalmente, credo che la Leadership Agile sia la capacità di pensare e agire in modo molto diverso a seconda del contesto.

Un vero Leader Agile – dal mio punto di vista – è qualcuno che, oltre ad essere un Catalyst Leader, può anche agire come Expert Leader (di cui tratta questo articolo) e come Achiever Leader (il mio prossimo articolo ;-)). Perché? Perché la leadership, che si tratti di persone, prodotti o organizzazione, non è mai unidimensionale. In teoria, si potrebbe sostenere un certo tipo di leadership o management. Ma nella pratica, dobbiamo renderci conto che, in base a contesti variabili, non possiamo definire un unico modo vero di guidare i collaboratori. Quindi la Leadership Agile riguarda la nostra agilità come leader nell’ispezionare e adattare il nostro stile di leadership in base alla situazione e alle sfide che affrontiamo – spesso definita leadership situazionale.

La capacità e l’abilità di dimostrare diversi stili di leadership è fondamentale. Ci sono sempre più prove a riguardo. Questo articolo si concentrerà principalmente sull’Expert Leadership, compresi i suoi punti di forza ma anche i suoi limiti. Inoltre, collegherà i vari stili di leadership, ovvero Expert, Achiever e Catalyst, in modo che tu – come nostro lettore – possa avere una visione d’insieme migliore. Ora, immergiamoci.

Perché l’Expert Leadership è importante?

Come già menzionato nell’introduzione di questo articolo, molte persone nel mondo agile, inclusi tantissimi coach di "leadership" o "enterprise", credono che un Leader Agile non guidi attraverso la competenza, quindi non abbia bisogno di avere competenze specifiche. Sono fondamentalmente in disaccordo. Non vedo nessuna organizzazione prosperare in questo mondo complesso che non abbia un leader con profonda competenza nel settore o nel modello di business dell’organizzazione.

Guardiamo insieme alcuni esempi. Steve Jobs aveva una conoscenza approfondita del settore tecnologico. Nel 1976 fu uno dei tre fondatori che fondarono Apple Inc. Sotto la sua leadership, Apple definì e ridefinì cosa fossero i personal computer e il personal computing. Elon Musk, come altro esempio, sviluppò un’enorme competenza in ogni area in cui lavorò, tra cui finanza (PayPal), mobilità elettrica (Tesla) e esplorazione spaziale (SpaceX). Lui stesso menziona che trascorre circa l’80% del suo tempo in ingegneria e design – guarda il video qui sotto per maggiori dettagli.

Altri esempi sono Oprah Winfrey di HARPO Productions e Sara Blakely di Spanx. Entrambe hanno sviluppato una profonda competenza nel settore in cui hanno deciso di operare, hanno parlato con molti clienti e alla fine hanno costruito prodotti e aziende incredibilmente di successo, grazie ai quali sono considerate tra le migliori leader (donne) al mondo. Alla fine di questo articolo condivideremo alcuni link, inclusi ottimi episodi di podcast con le persone che menzioniamo in questo articolo.

Amazon e Google – entrambe organizzazioni tremendamente innovative – credono così tanto nel valore della competenza e della conoscenza che le hanno incluse nei Principi di Leadership di Amazon e nei Comportamenti dei Manager di Google. In Amazon, diversi principi di leadership tra cui "Customer Obsession", "Dive Deep" e "Bias for Action" possono essere associati all’Expert Leadership. In Google, in particolare "Ha competenze tecniche chiave per consigliare il team" può essere chiaramente associato all’Expert Leadership.

Ora, non fraintendermi, non sto sostenendo il command and control o il micromanagement. Ma c’è un’enorme zona grigia tra questi due modi molto autocratici di gestire le persone e la Leadership Laissez-Faire. Come menzionato sopra, un grande leader è in grado di identificare lo stile di leadership appropriato in base al contesto in cui si trova. E come nota a margine, personalmente non credo che il laissez-faire sia un’opzione di leadership valida.

Un esempio che condivido nel mio corso online per Agile Leader è il seguente: probabilmente sai che sono un medico di formazione, se non lo sapevi ora lo sai. Immagina me nel 2008 come neolaureato in medicina. Se non avessi scelto il percorso che ho intrapreso, ovvero passare alla Consulenza Gestionale e infine diventare un imprenditore seriale, molto probabilmente avrei intrapreso una carriera come medico di pronto soccorso.

Quindi, al mio primo giorno di lavoro, conosco il medico responsabile, cioè la persona a capo del pronto soccorso. Dopo pochi momenti arriva il primo paziente. È venuto al pronto soccorso perché si è tagliato un dito e ha bisogno di cure. Probabilmente, il medico del pronto soccorso delegherà il trattamento di questo paziente a me. Questo è qualcosa che io – nonostante la mia mancanza di esperienza – dovrei essere in grado di gestire.

Alcune ore dopo, dopo aver trattato diversi pazienti con emergenze minori, un nuovo paziente entra con tutti i sintomi di un infarto: dolore al petto sinistro, difficoltà respiratorie, ecc. Cosa ti aspetteresti che faccia il medico responsabile del pronto soccorso? Ti aspetteresti che continui a delegare i pazienti a me? O ti aspetteresti che si rimbocchi le maniche e salvi la vita di quel paziente? Questa è ovviamente una domanda retorica.

Questa situazione dimostra chiaramente il valore della competenza e il valore dell’expert leadership in questa particolare situazione. Credo che possiamo tutti concordare che il medico responsabile che si occupa di tutti i pazienti da solo non è sostenibile perché nessun altro medico imparerà. Ma delegare tutti i pazienti a me – nonostante la mia mancanza di esperienza – non sarebbe la cosa giusta da fare, perché molto probabilmente le persone morirebbero.

Cos’è un Expert Leader?

Un Expert Leader è innanzitutto qualcuno che ha una profonda competenza nell’area che sta guidando. Se sta guidando un team, dovrebbe conoscere a fondo il lavoro che questo team e i suoi membri svolgono. Un esempio potrebbero essere i leader nelle Risorse Umane o nella Finanza di un’organizzazione.

Se guidano un prodotto, dovrebbero veramente comprendere perché questo prodotto viene costruito in primo luogo. Quali clienti e problemi vengono serviti. Quali concorrenti affrontiamo e quanto è solido il nostro modello di business. Personalmente mi riferisco a questo come conoscenza del dominio che, ad esempio, qualsiasi buon Product Owner o product manager deve avere.

Se guidano un’organizzazione, dovrebbero non solo comprendere ma plasmare la missione e la strategia dell’organizzazione. Dovrebbero capire come tutto ciò che l’organizzazione fa e su cui investe contribuisca alla strategia e alla missione. Infine, dovrebbero essere in grado di diagnosticare se l’organizzazione sta facendo progressi significativi o meno. L’aspettativa non è che un leader faccia tutto questo da solo, ma dovrebbe essere consapevole che tutte queste sono sue responsabilità.

L’altro aspetto dell’essere un Expert Leader è come quel leader agisce quotidianamente. Qual è il suo primo istinto quando le cose vanno male? Che tipo di assunzioni ha riguardo al modo in cui dovrebbe guidare le altre persone? Influenza, manipola o comanda il suo team per prendere determinate decisioni?

Quali sono le caratteristiche chiave di un Expert Leader?

Prima di entrare nelle caratteristiche chiave di un Expert Leader, iniziamo con un po’ di contesto sul perché le persone sono o agiscono come Expert Leader in primo luogo. Chiediti: in base a quale tratto o motivo le persone vengono promosse a posizioni di leadership? In quasi tutti i casi è la loro competenza in un’area specifica. Ad esempio, il miglior sviluppatore del team di sviluppo viene promosso a lead developer, o la persona migliore nel team vendite diventa il responsabile vendite. La competenza in un dominio specifico è la ragione principale per promuovere le persone a posizioni di leadership.

Se vieni promosso in base all’essere un esperto, qual è la tua assunzione riguardo alle aspettative delle persone nei tuoi confronti come leader? Puoi porti questa domanda. Molto probabilmente assumi che sia il tuo lavoro risolvere i problemi dato che sei l’esperto. Corretto? E questo è esattamente il comportamento che vediamo in molti Expert Leader. Quindi, qualunque cosa leggerai nei prossimi paragrafi, tieni presente che le persone in molti casi agiscono in base alle assunzioni che hanno sulle aspettative degli altri nei loro confronti.

Nel nostro training di Agile Leadership (Certificato da Agile Academy) e nel nostro corso online autodidattico per Agile Leader, caratterizziamo un Expert Leader con i seguenti attributi. Un Expert Leader puro...

• parla molto dalla prospettiva dell’"io", il che potrebbe essere basato sul suo ego
• o fa le cose da solo, risultando in un’agenda sovraccarica, oppure detta agli altri cosa devono fare e come, esercitando il proprio potere di esperto
• ha pochissima fiducia nelle altre persone, non ascolta e idealmente vorrebbe "clonare se stesso"
• considera le persone come problemi o creatori di problemi, il che porta a non valorizzare realmente una politica di porta aperta
• si incontra principalmente in incontri 1-a-1 poiché non vuole favorire interazione, co-creazione o collaborazione
• è molto concentrato su compiti e attività specifiche.
  La maggior parte delle cose menzionate sopra suona molto negativa, specialmente quando puntiamo a leader che facciano crescere persone, prodotti e organizzazioni. Ma gli Expert Leader hanno anche attributi positivi, in particolare i seguenti. Gli Expert Leader...
• sono intelligenti e molto competenti nella loro area di expertise
• sono molto appassionati del lavoro che svolgono
• sono ottimi risolutori di problemi
• hanno un’enorme energia e non hanno paura di rimboccarsi le maniche e portare a termine il lavoro!

La sfida o l’arte della leadership è giocare il ruolo di Expert Leader quando necessario, ma anche essere in grado di agire diversamente quando l’Expert Leadership non serve te, il tuo membro del team o la tua organizzazione. Come parte del mio corso online per Agile Leader, ho creato un breve video che parla dell’Expert Leader.

Chi sono esempi di Expert Leadership?

Come menzionato sopra ci sono tantissimi ottimi esempi di Expert Leadership. Abbiamo già parlato di Steve Jobs, Oprah Winfrey, Elon Musk e Sara Blakely. Ma attenzione, nessuno di loro agisce come Expert Leader tutto il tempo. Se guardiamo una persona come Elon Musk, non c’è modo che possa essere un Expert Leader puro essendo CEO di diverse grandi aziende. Nei suoi video parla molto chiaramente di come delega determinate attività, specialmente in SpaceX, al COO, in modo da potersi immergere nell’ingegneria e nel design.

Questo breve video di Steve Jobs è un’ottima dimostrazione che, pur essendo un esperto e molto attento ai dettagli, bisogna anche fidarsi che i propri dipendenti prendano molte decisioni importanti.

In Amazon, un’altra azienda che valorizza la competenza, implementano pratiche e politiche specifiche per aiutare i leader a trovare un migliore equilibrio tra centralizzazione e decentralizzazione delle decisioni. Una di queste pratiche sono le decisioni di Tipo 1 vs. Tipo 2. Puoi studiare questo concetto in un ottimo libro di Colin Bryar e Bill Carr (due ex dirigenti Amazon) chiamato Working Backwards. - Oppure puoi guardare l’intervista che ho fatto con Colin recentemente all’agile100

Come evolversi come Expert Leader?

Non voglio che questa sezione sia su come non essere un Expert Leader. Credo che la competenza, e quindi l’Expert Leadership, siano preziose per un’organizzazione. La domanda che ci si dovrebbe porre è quando applicarla (a cui risponderemo dopo), come diventare un Expert Leader e come sviluppare competenze aggiuntive per migliorare l’agilità nella leadership. Iniziamo con la domanda su come diventare un Expert Leader.

Come per qualsiasi cosa nella vita, per diventare un esperto in un’area bisogna investire tempo e pratica. Non posso sottolinearlo abbastanza. Vuoi essere un esperto in ingegneria, costruisci cose. Vuoi essere un esperto nelle vendite, vendi. Vuoi essere un esperto HR, diventa un ottimo recruiter, crea percorsi di carriera, ecc. Dobbiamo fare cose per costruire competenza in qualsiasi area.

Inoltre, dobbiamo studiare. Leggere, ascoltare, guardare e partecipare a workshop per imparare da persone che sono esperte nel tuo campo di lavoro. Se vuoi essere un esperto in leadership – e sì, anche questa è un’abilità da padroneggiare – ci sono diverse opportunità di apprendimento menzionate alla fine di questo articolo. Ma soprattutto, devi anche fare cose. Nessuno diventa un esperto di leadership senza aver mai guidato persone.

La domanda successiva è come espandere le tue competenze, come andare avanti, come diventare un Achiever e poi un Catalyst Leader? Una cosa che non consiglio alle persone è di passare dall’essere un esperto all’essere un generalista. È fantastico e importante avere una conoscenza ampia di molte aree, specialmente più si sale in un’organizzazione. Ruotare attraverso vari dipartimenti può essere un ottimo modo per raggiungere questo obiettivo.

Espandere le tue competenze di leadership, che è in definitiva lo scopo di questo percorso, richiede prima di tutto l’accettazione che "Ciò che ti ha portato qui, non ti porterà là" (citando Marshall Goldsmith). A Henry Ford viene attribuita la frase: "Perché è che ogni volta che chiedo un paio di mani, arrivano con un cervello attaccato?". Questo potrebbe essere stata una ricetta per il successo cento anni fa, ma è una ricetta per il fallimento nell’economia della conoscenza e soprattutto in quella creativa.

Costruire questa consapevolezza ti aiuta a ispezionare e adattare i tuoi comportamenti quotidiani dimostrati. Incoraggi le altre persone a contribuire o le zittisci consciamente o inconsciamente? Una volta che comprendi come agisci, puoi fare scelte per agire diversamente in modo da creare un ambiente diverso. Un ambiente dove gli altri si sentono incoraggiati, responsabilizzati e valorizzati. Ho condiviso alcuni consigli sulle "7 cose preziose che i leader dei team auto-gestiti possono fare", un altro articolo che ho scritto qualche mese fa.

Quando applicare l’Expert Leadership?

La leadership può essere appresa in molti contesti diversi. Ovviamente puoi imparare la leadership al lavoro, ma puoi anche imparare i diversi aspetti della leadership come genitore, facendo parte di una ONG, ecc. Personalmente, ho imparato tantissimo dall’essere padre di tre figli. Perché condivido questo proprio ora? Perché come genitori non dovrebbe essere nostra intenzione agire come Expert Leader nel lungo periodo, ma in molti casi dobbiamo agire come Expert Leader. Lascia che ti spieghi perché.

Se applicare un certo tipo di leadership dipende da due cose: a) la tua capacità di farlo e b) il contesto. Supponiamo che tu abbia la capacità: come decidi se il contesto richiede che tu agisca come Expert Leader o meno? In generale, guardo quattro cose per prendere questa decisione. Queste quattro cose riguardano le persone con cui lavoro.

Chiarezza

In che misura le persone nella nostra organizzazione hanno chiarezza su dove noi come organizzazione vogliamo andare? Se manca la chiarezza, molto probabilmente le persone non saranno in grado di prendere decisioni che supportino il raggiungimento degli obiettivi della nostra organizzazione. Se c’è una mancanza di chiarezza è per lo più dovuta alla comunicazione della leadership o alla sua assenza. Quindi nel breve termine potresti dover prendere le decisioni per il tuo team, ovvero agire come Expert Leader, ma nel lungo termine potresti voler assicurarti che il tuo team riceva la chiarezza di cui ha bisogno per poter prendere decisioni autonomamente.

Competenza

Quanto sono competenti le nostre persone nel prendere decisioni significative? Questo riguarda sia la competenza di dominio, ovvero la conoscenza delle esigenze dei clienti, del panorama competitivo, ecc., sia le competenze generali di problem solving. Se crediamo che le nostre persone manchino di competenza, è nostro compito come leader prima abilitarle prima di poterle responsabilizzare. Essendo un Expert Leader, puoi probabilmente giudicare molto bene quali competenze chiave il tuo team deve sviluppare. Puoi supportare la loro crescita facendo da mentore.

Impegno

Le persone sono impegnate nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi? Il team che lavora sul prodotto è appassionato del proprio lavoro o sta semplicemente registrando ore per dimostrare di essere occupato? Abbiamo un gruppo di missionari o mercenari? È compito del leader assicurarsi che un’organizzazione abbia missionari al suo interno. Questo si basa in parte sulla creazione e condivisione di una missione organizzativa e una visione di prodotto convincenti, ma anche sul reclutamento e il mantenimento delle persone giuste.

Questa è una delle aree più importanti in cui mettere in discussione il proprio giudizio come Expert Leader. Ho visto casi in cui i leader dubitavano dell’impegno dei loro team perché tutto sembrava chiaro al leader, mentre il team aveva molte domande. Quindi in realtà non era una mancanza di impegno, ma una mancanza di contesto e competenza. Sii consapevole dei tuoi pregiudizi.

Coraggio

Le persone sono abbastanza coraggiose da prendere decisioni importanti o rimandano le decisioni e diventano troppo lente? Una volta che le persone sono abilitate a prendere decisioni chiave, ovvero hanno chiarezza o, come direbbe Reed Hastings, il CEO di Netflix, contesto, e hanno anche competenza, diventa una questione di coraggio se sono disposte a prendere decisioni difficili o meno. Un ambiente psicologicamente sicuro, una cultura della sperimentazione e della gestione del fallimento sono tutti ingredienti per creare individui e team più coraggiosi. Se le persone hanno paura della punizione giocheranno sempre sul sicuro. Ma se hanno fame di vittoria e successo, correranno dei rischi.

Cerca di capire perché il tuo team rimanda le decisioni. Se il rischio è troppo alto per loro, è tuo compito ridurre il rischio o prendere la decisione per loro. Come leader abbiamo in ultima analisi la responsabilità.

Sono sicuro che ci sono tantissime altre domande e modelli che possono aiutarti a determinare se e quando applicare l’Expert Leadership. Questi quattro mi hanno servito bene perché portano anche ad azioni concrete. Ogni volta che mi rendo conto di dover agire come esperto, posso immediatamente chiedermi cosa deve essere fatto per cambiare questo. Il mio team ha bisogno di più chiarezza, più competenza, più impegno o più coraggio. A volte non è nessuna di queste, ma la decisione in questione è semplicemente una decisione che spetta a me prendere.

Dove posso saperne di più sull’Expert Leadership?

C’è tantissimo contenuto da cui imparare. La lista qui sotto non è affatto completa, ma è probabilmente un ottimo punto di partenza per ampliare il tuo stile di gestione. Ricorda, l’intenzione non è passare dalla Leadership Autocratica alla Leadership Democratica, alla Leadership Transazionale o alla Leadership Trasformazionale. L’intenzione è imparare dalle varie teorie sulla leadership e aggiornare la tua cassetta degli attrezzi in modo da avere più agilità nella tua leadership.

Imparare

Se vuoi approfondire il tema della Leadership Agile, ovviamente raccomandiamo le nostre offerte, ovvero i nostri corsi online autodidattici e i training dal vivo.

• Corso online autodidattico per Agile Leader
• Training di Agile Leadership (Certificato da Agile Academy)

Leggere

Ci sono molti libri che trattano l’importanza della profonda competenza nel guidare team, prodotti e organizzazioni. Alcuni altri libri possono aiutarti a diventare un migliore studente di leadership.

• Management Lessons from Mayo Clinic
• High Output Management
• I Principi di Leadership di Amazon
• Risorse di Google sul Management

Guardare

• Steve Jobs durante il suo periodo in NeXT parla della vera competenza
• Intervista completa con Elon Musk dove parla anche di come trascorre il suo tempo

Ascoltare

• Sara Blakely su How I Built This
• Sara Blakely su Masters of Scale

Contatti

Inoltre, sentiti libero di scriverci se hai domande o vuoi sviluppare un numero maggiore di leader all’interno della tua organizzazione. Puoi contattarci tramite team(at)scrum-academy.com.