Agile in Spotify

In questo articolo presento un caso di studio sull’importanza di una cultura sana all’interno di un’organizzazione agile. L’azienda in questione è Spotify, un popolare servizio di streaming musicale con sede a Londra e Stoccolma, utilizzato da oltre 60 milioni di utenti in tutto il mondo e con più di 1.200 dipendenti.

L’importanza della cultura aziendale in un ambiente agile

Secondo Henrik Kniberg, consulente presso Spotify, il team di sviluppo di Spotify ha inizialmente scelto Scrum come metodo agile.

Tuttavia, man mano che l’azienda cresceva, si formavano diversi team singoli e il prodotto diventava sempre più complesso, si sono resi conto che certi principi di Scrum li ostacolavano nel lavorare in modo più efficace.

Nello spirito di flessibilità e sperimentazione che Agile dovrebbe stimolare, il team di sviluppo di Spotify ha deciso di riscrivere le regole e sviluppare un proprio metodo agile, fortemente influenzato dai valori della loro cultura aziendale.

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Di seguito uno sguardo alla cultura dello sviluppo software di Spotify, oltre a indicazioni sulle strutture e le idee che la sostengono.

#1 Agile Coach, Squad e l’importanza dell’autonomia

Una delle prime modifiche introdotte riguarda la terminologia. I termini Scrum Master e Team sono stati sostituiti da Agile Coach e Squad. Questi Squad sono gruppi di non più di otto persone che, in quanto unità cross-funzionali e auto-organizzate, godono di completa autonomia.

Ogni Squad ha la responsabilità dall’inizio alla fine per ciò che fa – dal design al deployment ecc. Hanno sia un obiettivo a lungo termine, che riguarda l’azienda nel suo complesso, sia obiettivi interni relativi al progetto su cui stanno attualmente lavorando.

Autonomia in questo caso significa che hanno la libertà di decidere:

1. cosa costruire
2. come costruirlo e
3. come collaborare nel frattempo.

Tuttavia non si tratta di un’autonomia assoluta. Le decisioni degli Squad devono naturalmente essere allineate con gli obiettivi a lungo termine, gli obiettivi interni, la strategia di prodotto e altri obiettivi a breve termine che vengono rivisti ogni trimestre.

#2 L’ambiente viene adattato ai valori aziendali

Gli Squad lavorano in un ambiente progettato per favorire la collaborazione. I singoli membri condividono uno spazio di lavoro comune e hanno accesso a sale comuni con lavagne e ai cosiddetti Huddle Room per riunioni private.

#3 La presa di decisioni diretta rende gli Squad più produttivi

L’autonomia si esprime nella pratica attraverso il fatto che gli Squad possono aggirare comitati e livelli manageriali e fare ciò che i membri decidono insieme. In questo modo un’azienda può crescere senza essere frenata da dipendenze e problemi di coordinamento.

#4 Alta autonomia, alto allineamento agli obiettivi aziendali

Spotify rappresenta la cultura aziendale in una matrice bidimensionale, in cui il grado di autonomia viene misurato su un asse e l’allineamento agli obiettivi aziendali sull’altro.

La cultura aziendale ideale si trova nell’angolo in alto a destra, dove entrambi i fattori sono al massimo. Ciò significa che i diversi Squad si dedicano tutti a una sfida comune e che ciascuno persegue la soluzione migliore per sé.

Il compito di un “team leader” è comunicare il problema da risolvere. Come ciò avviene in definitiva, lo decidono esclusivamente gli Squad.

#5 Diffusione di idee e tecniche

Possono essere utilizzati tanti processi e strumenti quanti sono gli Squad in Spotify. Ogni Squad può sperimentare con qualsiasi metodo agile, che sia Scrum, Kanban o qualsiasi altro. Non esistono standard.

Tuttavia, se uno Squad ritiene un sistema particolarmente efficace, lo diffonderà nell’intera organizzazione e questo diventerà effettivamente lo standard per un certo periodo – come una mutazione genetica che persiste in ogni individuo di una specie finché è vantaggiosa in quell’ambiente.

#6 Rispetto reciproco e riconoscimento

Kniberg sottolinea che i dipendenti di Spotify si portano grande rispetto reciproco e lodano regolarmente i colleghi per i loro risultati. Questo crea un’atmosfera positiva in azienda, in cui ciascuno può sentirsi un membro apprezzato del team.

#7 Motivazione costante

Abbastanza bene non è abbastanza. In Spotify tutti vengono incoraggiati a raggiungere di più e a migliorare costantemente non solo i processi e l’ambiente di lavoro, ma anche il proprio contributo personale.

#8 Squad, Tribe, Chapter, Guild

Spotify attribuisce grande valore a team leggeri, in cui ai membri è semplicemente possibile passare da uno Squad a un altro senza che ci siano inconvenienti per tutti i coinvolti.

Esiste un sistema piuttosto complesso in cui i dipendenti si raggruppano in base agli stessi obiettivi (Squad), allo stesso ambiente di lavoro (Tribe), alle stesse competenze (Chapter) o agli stessi interessi (Guild).

#9 Comunità prima della gerarchia

Kniberg attribuisce il successo di Spotify alla comunità strettamente connessa, in cui l’autonomia del gruppo è più importante dell’autorità individuale.

#10 Test automation e rilascio continuo

Come nei principi agili, i Release di nuove versioni di un prodotto in Spotify devono essere routine. Gli Squad vengono incoraggiati ad aggiungere regolarmente nuove feature ai loro prodotti, indipendentemente da quanto siano piccole o incomplete.

Il sistema si basa sul concetto dei cosiddetti “Release Train” e “Feature Toggle”. Il primo è un piano aziendale che mostra a tutti quando verrà implementata la prossima serie di aggiornamenti. Il secondo è un sistema che consente a Spotify di nascondere parzialmente o completamente feature non finite, in modo da poter verificare quanto si integrano bene con altre feature nel loro stato attuale.

Punto a favore: creare un ambiente favorevole agli errori

“Vogliamo fare errori più velocemente di chiunque altro.”

Nel complesso, in Spotify si tratta di scoprire come riprendersi velocemente dai fallimenti, anziché evitarli completamente. Alcuni Squad hanno persino una “Failure Wall” (muro dei fallimenti), su cui pubblicano i propri insuccessi. Per ogni fallimento vengono condotte analisi post-mortem e Retrospettive che permettono a tutti di imparare da queste esperienze.

Per evitare il senso di vergogna e lo stigma legati ai fallimenti e per promuovere la sperimentazione, in Spotify ci sono “settimane di sperimentazione” in cui le persone possono costruire ciò che desiderano e poi presentarlo ai colleghi.

Oltre a ridurre le paure, la sperimentazione favorisce inoltre la presa di decisioni basata sui dati anziché su opinioni personali, ego o autorità.

Conclusione su Agile in Spotify

Il consulente di Spotify Henrik Kniberg sottolinea che ci sono molte variazioni nei processi dei singoli team.

Tuttavia, il flusso di lavoro sopra descritto sembra applicarsi in una certa misura alla maggioranza dei team di Spotify, il che dimostra l’esistenza di una cultura di sviluppo ampiamente uniforme in azienda.

Esistono innumerevoli fonti sulle culture aziendali. Sono state studiate per anni per scoprire quali sono le caratteristiche di una grande cultura, il loro contributo alla produttività e al successo, e come creare una tale cultura sul proprio posto di lavoro.

Un’ultima parola su Agile in Spotify

Nonostante l’abbondanza di informazioni sull’argomento, la cultura in un’organizzazione è qualcosa che cresce naturalmente in un team e che viene plasmata da fattori interni ed esterni, tra cui anche le dinamiche tra i singoli membri del team.

Anche se si può influenzare questo sviluppo fino a un certo punto, principalmente creando una comunicazione sana nel team, sono le innumerevoli decisioni e azioni inconsce che alla fine creano la cultura in un’azienda.

Le informazioni di questo caso di studio provengono da una serie di articoli di blog di Henrik Kniberg, originariamente apparsi nel blog ufficiale di sviluppo e tecnologia di Spotify. Questo testo proviene dal blog di ReQtest ed è stato tradotto in italiano.