Non sei "agile" quando...

Mi capita spesso di essere irritato quando le persone mi raccontano di essere agili e poi elencano una serie di approcci che farebbero sembrare moderni e maturi persino i metodi di sviluppo software e gestione degli anni '50.

Essere agili e lavorare con metodi agili ha un senso. L'agilità inizia con l'adozione di alcuni principi. Che si tratti dei 12 principi del Manifesto Agile o dei 24 principi del libro The Agile Mind-Set di Gil Broza – senza la base di alcuni principi non si può raggiungere stabilità in Agile. In definitiva, i principi sono così importanti perché definiscono determinati comportamenti. Le organizzazioni che non adottano i principi di Agile possono utilizzare alcuni dei metodi correlati, ma non saranno mai veramente agili.

Ci sono ogni sorta di ragioni per cui persone e organizzazioni rifuggono alcuni o tutti i principi agili; ma qualunque sia la ragione, essa compromette la capacità di essere agili. La ragione principale per cui un'organizzazione afferma di essere agile senza esserlo realmente si trova nel management.

Il ruolo del management in Agile

Il management gioca un ruolo essenziale nella corretta implementazione di Agile. Molto tempo fa, il passaggio ad Agile era un fenomeno bottom-up (dal basso verso l'alto), ovvero i team sperimentavano Agile e poi convincevano il management di questo concetto attraverso i risultati e le proprie esperienze. Al giorno d'oggi, i vantaggi di Agile vengono presentati ai dirigenti in ogni conferenza e rivista. Grazie al marketing aggressivo, ogni dirigente conosce il valore di Agile. Per questo motivo il passaggio ad Agile è diventato un fenomeno top-down (dall'alto verso il basso).

Il problema è che viene comunicato il valore di Agile, ma non la necessità di cambiare i comportamenti. Ciò porta a che le persone che vogliono imporre Agile dall'alto non comprendano realmente quanto sia importante interiorizzare i principi agili e adattare il proprio comportamento. In questo caso, il management considera Agile una "cosa da sviluppatori"... e non una "cosa da management". Alcuni anni fa mi trovavo in un meeting con il CIO e i suoi diretti riporti, in cui il CIO voleva avviare la transizione ad Agile. Mi vennero i brividi quando, estremamente entusiasta, dichiarò: "quest'anno implementeremo uno o due dei 12 Principi Agili e rifletteremo sugli altri una volta acquisita esperienza." Quel meeting fece sì che l'obiettivo di diventare agili si allontanasse ancora di più.

Buy-In del Management
Se vuoi scoprire se hai il supporto del management per Agile, presta attenzione a questi tre sintomi:

1. Progetti "agili" in cui tutte e tre le condizioni fondamentali sono fisse: budget, ambito e durata. Tipicamente, i progetti agili hanno team fissi; pertanto si può variare la durata (per fornire un ambito definito) o l'ambito (per rispettare una durata definita). Fissare tutti e tre i punti impedisce ai team di tenere conto dei principi agili e di applicare i metodi agili fondamentali. Quando tutti e tre i punti sono fissi, i team devono adattare forzatamente la propria Velocity o produttività per consegnare ciò che è necessario – indipendentemente da quanta debitoria tecnica generi questo processo.
2. Project management di tipo Command-and-Control. I team agili si organizzano e si gestiscono autonomamente. I team guidati con il principio Command-and-Control non sono agili. Questo tipo di leadership non può sostenersi, a meno che non sia accettabile per il management.
3. Piani dettagliati a livello di task per Sprint (o peggio ancora a livello di Release). Piani temporali dettagliati – solitamente accompagnati da stime e istruzioni di lavoro a livello di task – riflettono il project management classico e non Agile. I piani temporali per i task nascono quando le persone che lavorano con Agile non hanno ricevuto una formazione adeguata o quando ci si aspetta che creino piani che limitano la capacità di autogestirsi e organizzarsi.

Conclusione su "Non sei agile quando..."

Il management ha una grande influenza sull'implementazione di Agile. Quando il management non adempie al proprio impegno di supportare e promuovere i metodi agili, si generano rapidamente resistenze e compromessi che riducono l'efficacia dei principi e dei metodi agili.

Questo testo proviene dal blog di SPamCAST ed è stato messo a nostra disposizione.