Man ist nicht „agile” wenn…

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Sohrab Salimi
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Immer wieder bin ich irritiert, wenn mir Leute erzählen, sie seien agil, und dann listen sie eine ganze Reihe von Vorgehensweisen auf, die selbst die Softwareentwicklungs- und Managementmethoden der 1950er Jahre modern und ausgereift erscheinen lassen.

Agil zu sein und mit agilen Methoden zu arbeiten, hat einen Sinn. Agilität beginnt mit dem Beherzigen einiger Prinzipien. Egal ob es nun die 12 Prinzipien des Agilen Manifests oder die 24 Prinzipien aus Gil Brozas Buch The Agile Mind-Set sind – ohne die Grundlage einiger Prinzipien kann man in Agile keine Stabilität erreichen. Letztendlich sind Prinzipien so wichtig, weil sie gewisse Verhaltensweisen festlegen. Organisationen, die die Prinzipien von Agile nicht annehmen, können zwar einige der dazugehörigen Methoden verwenden, werden aber nie wirklich agil sein.

Es gibt alle möglichen Gründe dafür, warum Menschen und Organisationen einige oder alle der agilen Prinzipien scheuen; was aber auch immer der Grund sein mag, er beeinträchtigt die Fähigkeit, agil zu sein. Der Hauptgrund dafür, dass eine Organisation behauptet agil zu sein, es aber gar nicht ist, kann beim Management gefunden werden.

Die Rolle des Managements in Agile

Das Management spielt eine wesentliche Rolle bei der richtigen Umsetzung von Agile. Vor langer Zeit war der Wechsel zu Agile ein Bottom-Up-Phänomen (von unten nach oben), d. h. die Teams haben Agile ausprobiert und dann das Management mit Hilfe der Resultate und ihrer Erfahrungen damit von diesem Konzept überzeugt. Heutzutage werden die Vorteile von Agile den Führungskräften in jeder Konferenz und jedem Magazin angepriesen. Durch das aggressive Marketing hat man es geschafft, dass jede Führungskraft den Wert von Agile kennt. Darum wurde die Umstellung auf Agile zu einem Top-Down-Phänomen (von oben nach unten).

Das Problem dabei ist, dass zwar der Wert von Agile rübergebracht wird, nicht aber die Notwendigkeit, Verhaltensweisen zu ändern. Das führt dazu, dass die Leute, die Agile von oben nach unten durchdrücken wollen, nicht wirklich verstehen, wie wichtig es ist, die agilen Prinzipien zu verinnerlichen und ihr eigenes Verhalten anzupassen. In diesem Fall sieht das Management Agile als ein „Entwickler-Ding” an … und nicht als „Management-Ding”. Vor einigen Jahren saß ich mit dem CIO (IT-Manager) und seinen direkten Untergebenen in einem Meeting, in dem der CIO die Umstellung auf Agile anstoßen wollte. Es schauderte mich, als er äußerst enthusiastisch verlauten ließ, „dieses Jahr werden wir ein oder zwei der 12 Agilen Prinzipien umsetzen und denken über die anderen Prinzipien nach, sobald wir erste Erfahrungen gemacht haben.” Dieses Meeting bewirkte, dass das Ziel, agil zu werden, in noch weitere Ferne rückte.

Management Buy-In
Wenn Sie herausfinden wollen, ob Sie die Unterstützung des Managements für Agile haben, dann achten Sie auf diese drei Symptome:

  1. „Agile” Projekte, bei denen alle drei grundlegenden Bedingungen fix sind: Budget, Umfang und Dauer. Typischerweise haben agile Projekte feste Teams; daher kann man entweder die Dauer variieren (um einen festgelegten Umfang zu liefern) oder den Umfang (um eine festgelegte Dauer einzuhalten). Alle drei Punkte festzulegen, hindert Teams daran, die agilen Prinzipien zu berücksichtigen und die grundlegenden agilen Methoden anzuwenden. Wenn alle drei Punkte fix sind, müssen die Teams ihre Velocity bzw. Produktivität mit Gewalt anpassen, um zu liefern, was benötigt wird – egal, wie viel technische Schuld dieser Prozess hervorruft.
  2. Command-and-Control-Projektmanagement. Agile Teams organisieren und managen sich selbst. Teams die mit dem Command-and-Control-Prinzip geführt werden, sind nicht agil. Diese Art von Leadership kann sich nicht halten, es sei denn, es ist für das Management akzeptabel.
  3. Detaillierte Taskpläne auf Sprint-Ebene (oder schlimmer noch auf Release-Ebene). Detaillierte Zeitpläne – meistens in Begleitung von Einschätzungen und Arbeitsanweisungen auf Task-Ebene – spiegeln klassisches Projektmanagement wider und nicht Agile. Zeitpläne für Tasks entstehen, wenn Leute, die mit Agile arbeiten, entweder kein vernünftiges Training erhalten haben oder von ihnen erwartet wird, Pläne zu erstellen, welche die Fähigkeit einschränken, sich selbst zu managen und zu organisieren.

Fazit zu "Man ist nicht "agile", wenn

Das Management hat großen Einfluss auf die Durchführung von Agile. Wenn das Management seiner Verpflichtung nicht nachkommt, die agilen Methoden zu unterstützen und zu fördern, kommt es schnell zu Widerstand und Kompromissen, die die Effektivität der agilen Prinzipien und Methoden verringern.

Dieser Text stammt aus dem Blog von SPamCAST und wurde uns zur Verfügung gestellt.

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