8 mitos sobre Objectives & Key Results (OKRs)

En este artículo vamos a abordar algunos de los mitos más comunes que hemos visto en diferentes empresas en relación con los Objectives & Key Results, u OKRs para abreviar.

Creo que es extremadamente importante abordar estos mitos porque, lamentablemente, similar a la aplicación de Scrum o Kanban, demasiadas empresas cometen demasiados errores con los OKRs debido a una falta de comprensión. Como resultado, no logran alcanzar sus objetivos como empresa y acumulan frustración con los OKRs de manera equivocada.

¿Cuáles son los mitos más comunes con los que nos hemos encontrado?

1. Los OKRs son nuevos y por lo tanto parte del New Work

2. Los OKRs son un sustituto de la estrategia o incluso de la misión de una empresa

3. Los OKRs son creados por los equipos

4. Los OKRs son creados por la dirección para toda la organización

5. Los OKRs funcionan en cualquier entorno

6. Todo nuestro trabajo debe estar reflejado en OKRs

7. Los OKRs también pueden usarse para evaluaciones de desempeño

8. Los OKRs son la razón por la que Google es tan exitoso

Abordaré todos estos mitos con más detalle a lo largo de este artículo.

A finales de 2022, también presenté este tema como keynote en el Product Owner Day... Puedes ver la keynote aquí, aunque está en alemán.

Mito 1: Los OKRs son nuevos y por lo tanto parte del New Work

Solo porque algunas personas han oído hablar recientemente de los OKRs, piensan que los Objectives & Key Results son algo completamente nuevo. No es el caso. Los OKRs tienen sus orígenes en 1954 y fueron finalmente formulados en la década de 1970.

La "O" en OKRs significa Objectives y proviene del libro de Peter Drucker de 1954, "Practice of Management". En este libro, Drucker explica un concepto llamado Management by Objectives (también conocido como Management by Results).

Este concepto fue retomado y ampliado en la década de 1970 por Andy Grove (entonces Chief Operating Officer de Intel). Desde la perspectiva de Grove, era muy útil establecer objectives y dar a los empleados la libertad de decidir cómo alcanzar el objetivo.

Sin embargo, Grove sentía que faltaba un elemento para medir el logro de los objetivos, especialmente los más grandes, a lo largo del camino. Esos indicadores son los key results.

Usando OKRs, Intel logró transformarse de un fabricante de memoria (RAM) a un fabricante de procesadores (CPU). Hay varios libros escritos por el propio Grove, así como libros escritos por otros sobre él. Proporcionaré una lista de libros recomendados al final del artículo.

¿Qué son los OKRs?

Objectives & Key Results es un método para articular objetivos. Estos pueden ser objetivos corporativos u objetivos personales. A continuación daré un ejemplo de cada uno.

Ejemplo 1: OKRs para objetivos personales

Objective: Quiero vivir hasta los 100 años y estar en buena forma

• Key Result 1: Mi presión arterial está en el rango normal bajo (120-80)

• Key Result 2: Mi nivel de colesterol LDL es menor a 100 mg/dL

• Key Result 3: Puedo correr 10 km en menos de 1 hora

• Key Result 4: Puedo completar el Desafío 300 (100 flexiones, 100 sentadillas, 100 dominadas) en menos de 10 minutos

• Key Result 5: Mi porcentaje de grasa corporal es menor al 15%

Ejemplo 2: OKRs para objetivos empresariales

Objective: Como empresa, queremos aumentar nuestro impacto de forma sostenible

• Key Result 1: Generamos 2 millones de euros en ingresos al año

• Key Result 2: Más del 50% de nuestros ingresos provienen de nuestras ofertas escalables, como nuestros cursos online

• Key Result 3: Generamos menos del 20% de nuestros ingresos de nuestro mayor cliente

• Key Result 4: Tenemos un Net Promoter Score (NPS) superior a 90 en todos nuestros productos

Por supuesto, estos son solo ejemplos, y se puede listar una amplia gama de otros Key Results. Sin embargo, es útil no tener más de 1 objective y no más de 3-5 key results. Cubriré esto con más detalle en otro artículo.

Mito 2: Los OKRs son un sustituto de la estrategia o incluso de la misión de una empresa

Con demasiada frecuencia, vemos empresas que no han formulado una misión ni una estrategia clara y aun así quieren implementar OKRs. En muchos casos, algunos consultores astutos le han dicho al equipo de dirección que los OKRs son un sustituto de estas misiones y estrategias.

¡Este no es el caso!

Por el contrario, los OKRs requieren una misión y estrategia claras. La misión generalmente conduce a los grandes objectives, y la estrategia ayuda a describir tanto los objectives como los key results.

No importa qué expertos en OKR consultes, desde mi perspectiva son principalmente Christina Wodtke y John Doerr, todos asumen que una empresa ha formulado una misión y una estrategia antes de derivar los OKRs.

La misión de Google fue y es: "Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil."

A partir de esta misión, se puede desarrollar una estrategia que cubra el tema de búsqueda (el negocio principal de Google), correo electrónico (Gmail), o incluso adquisiciones como YouTube. Los OKRs se crean entonces basándose en la estrategia.

¿Qué herramientas y técnicas se usan para desarrollar la misión y la estrategia?

Como siempre, hay una variedad de herramientas y técnicas que se pueden usar. En última instancia, depende de la preferencia individual. Personalmente, me gusta el concepto del Golden Circle de Simon Sinek para desarrollar la misión de una empresa.

Si quieres aprender más, puedes ver el video del propio Simon:

Para el desarrollo de estrategia, puedo referirme a mi mentor Roger Martin. Roger es quizás el mayor pensador de management desde Peter Drucker. Ha publicado numerosos libros. Cuando se trata de desarrollo de estrategia, siempre recomiendo Playing to Win, consulta también las recomendaciones de libros al final del artículo.

Las dos preguntas clave para desarrollar una estrategia sólida son "Where to Play" (en qué campo estamos) y "How to Win" (cómo aumentamos nuestras posibilidades de ganar). A continuación se muestra un esquema más detallado del framework de Roger para desarrollar una estrategia. Los pasos 2 y 3 son las preguntas que mencioné anteriormente.

Tuve el placer de entrevistar a Roger sobre el desarrollo de estrategia ágil en marzo de 2022. Puedes verlo aquí.

Mito 3: Los OKRs son creados por los equipos

Bueno... Los equipos definitivamente deberían participar en la creación de OKRs. Sin embargo, esto no significa que los equipos o incluso los individuos deban definir objetivos por sí solos (ya sea usando OKRs o no).

Además de establecer objetivos, los OKRs son principalmente una herramienta de alineación. Esto significa que una empresa que usa OKRs quiere enfocar todo el negocio en unas pocas iniciativas estratégicas.

Por ejemplo, Intel usó los OKRs para alinear a toda la organización hacia el desarrollo de microprocesadores. Esto también significaba que todos los OKRs de equipo debían estar alineados con el objective de la empresa.

Para que los equipos e individuos puedan definir OKRs, la dirección debe hacer tres cosas:

1. La dirección crea alineación con los grandes objetivos de la empresa. En nuestro caso, por ejemplo, esto sería el desarrollo de modelos de negocio escalables.

2. La dirección establece los estándares para la empresa. En nuestro caso, esto significa que seguimos operando en el segmento premium. Todo debe subordinarse a estos estándares, de lo contrario no tendremos un posicionamiento claro y, por lo tanto, diferenciación en el mercado.

3. La dirección crea el marco. Este marco puede consistir en roles y responsabilidades claros. Definitivamente incluye el presupuesto disponible y una variedad de otras cosas.

Una vez que estas cosas están en su lugar, los equipos pueden participar en la creación de OKRs. Veremos qué habilidades necesitan los equipos para esto en la siguiente sección.

Mito 4: Los OKRs son creados por la dirección para toda la organización

Aunque la dirección, como se vio en la sección anterior, crea la base para los OKRs, no queremos que la dirección defina los OKRs para toda la organización. Lamentablemente, hay muchas empresas donde partes de la dirección no hacen otra cosa que crear OKRs para otras personas y rastrear su progreso. En mi opinión, esto tiene poco sentido.

¿Cuál es la alternativa?

Los equipos participan en la creación de OKRs. Esto requiere, por un lado, que la dirección haya hecho sus deberes previamente: misión, estrategia, alineación, estándares y crear el marco adecuado.

Pero también requiere que los equipos aporten dos habilidades importantes. Primero, si los equipos van a establecer sus propios OKRs, deben ser cross-funcionales, y segundo, deben ser autogestionados. Aquellos de ustedes que tienen experiencia usando frameworks ágiles como Scrum ya estarán familiarizados con estas dos características.

¿Por qué autogestionados?

Autogestionado significa que un equipo puede no solo realizar su trabajo, sino también planificarlo y controlarlo. Los OKRs pueden capacitar a un equipo para hacer esto. Pero si un equipo no tiene esta capacidad en absoluto, entonces no podrá crear OKRs por su cuenta. Definitivamente necesitarán apoyo de su líder o un coach externo. ¿Quieres saber más sobre autogestión y cómo llegar ahí? Consulta este artículo.

¿Por qué es necesaria la cross-funcionalidad?

Cross-funcionalidad (o x-Functional) significa que un equipo tiene todas las habilidades y capacidades para alcanzar un objetivo. Esto puede ser el desarrollo de un producto u otra cosa. Sin esta capacidad, el equipo tiene demasiadas dependencias y no puede definir OKRs, especialmente cuando se trata de cumplirlos dentro de un plazo determinado.

Mito 5: Los OKRs funcionan en cualquier entorno

Esto puede ser cierto en teoría. Pero como dicen, en teoría no hay diferencia entre teoría y práctica... en la práctica sí la hay.

Lo mismo ocurre con los OKRs. Los OKRs podrían teóricamente funcionar en cualquier lugar... pero solo teóricamente. Se necesita un montón de cosas para que los OKRs realmente funcionen.

Mencionamos algunas de estas cosas como parte de los otros mitos. En este punto, me gustaría mencionar dos más.

Empirismo

Los OKRs requieren o asumen que una empresa opera empíricamente. Ya sea según los principios de Lean Startup, es decir, construir, medir, aprender.

O si usas la terminología Lean, es decir, Plan, Do, Check, Act, es completamente irrelevante. Las empresas que usan OKRs deben (¡!) trabajar empíricamente. ¿Por qué? Porque para cada key result creamos un conjunto de actividades. Cada una de estas actividades es una hipótesis o un experimento que queremos usar para alcanzar el Key Result y, en última instancia, el objective.

Volviendo a nuestro ejemplo personal, una hipótesis para el Key Result "Mi presión arterial está en el rango normal bajo (120-80)" podría derivarse de no beber alcohol o seguir una dieta vegetariana. Solo inspeccionando y adaptando sabremos cuál de estas hipótesis realmente funciona.

Así que los OKRs no son solo una herramienta para definir objetivos y rastrearlos a lo largo del tiempo. Los OKRs también son una herramienta para el aprendizaje sistemático. Aprendemos cómo establecer mejores objetivos, pero también aprendemos qué funciona y qué no. Con esta experiencia, somos mucho más fuertes en el futuro.

Seguridad psicológica

Todas las empresas que tienen éxito con los OKRs otorgan un gran valor a la seguridad psicológica. La seguridad psicológica, en mi opinión, se define mejor por Tim Clark como "una cultura de vulnerabilidad recompensada."

¿Por qué es esto importante cuando se trata de OKRs? Los OKRs no solo deben usarse para establecer objetivos, sino que queremos establecer objetivos ambiciosos. Queremos ir más allá de nuestros límites.

Para que los equipos establezcan objetivos ambiciosos, necesitan sentirse seguros. Si hay una penalización por no cumplir un objetivo, un equipo no será ambicioso. No es casualidad que Google, Intel y muchas otras empresas apunten a un Say-Do-Ratio (cuánto del objetivo alcanzamos) del 70%.

Si alcanzamos regularmente el 100% de nuestros objetivos, estas empresas argumentarían que nuestros objetivos probablemente no son lo suficientemente ambiciosos.

Lee más sobre seguridad psicológica aquí.

Mito 6: Todo nuestro trabajo debe estar reflejado en OKRs

Respuesta corta: ¡No! Los OKRs se refieren a las grandes iniciativas estratégicas. Todos sabemos que también existe el llamado trabajo del día a día. Tenemos asuntos administrativos, tenemos sistemas que mantener, tenemos correos electrónicos que responder. Ninguna de esas cosas se refleja en OKRs... y eso está bien.

Con los OKRs, no queremos mostrar lo ocupados que estamos. Queremos que todos en la empresa tengan claro cuáles son los temas estratégicos. Todos deberían pensar en cómo pueden contribuir a esos temas.

Y sí, si nuestro trabajo diario nos impide trabajar en los OKRs, necesitamos comunicarlo. Eso es una cuestión de priorización a nivel empresarial. Pero por favor no cometas el error de intentar definir un OKR para cada pequeña actividad solo para poder decir al final del trimestre que has alcanzado tus OKRs. Con este enfoque, nunca dejarás de crear OKRs. Y al mismo tiempo, te aseguras de que las cosas realmente importantes no reciban la atención especial que necesitan recibir.

Mito 7: Los OKRs también pueden usarse para evaluaciones de desempeño

¡De nuevo, un gran NO! En su libro Measure What Matters, John Doerr describe brillantemente por qué los OKRs no deberían usarse para medir el desempeño individual o del equipo. Alcanzar ciertos key results u objectives depende solo parcialmente de nuestro trabajo. Una variedad de otras cosas contribuyen.

Aquí hay una historia interesante. Hace unos años, mi hermana estaba a cargo de MS Teams en Microsoft. Cada año había objetivos de crecimiento que nadie podía entender. A veces se alcanzaban y a veces no. Por cierto, los bonos personales dependían de estos objetivos.

Entonces llegó la pandemia. Y sin trabajar más, más duro, más rápido o más inteligentemente, el objetivo de crecimiento se superó con creces. En lugar del 14% de crecimiento, hubo un 300% de crecimiento.

Este ejemplo muestra muy bien que los equipos tienen un control limitado sobre el éxito. Eso no significa que deban dejar de trabajar y confiar únicamente en grandes cambios del mercado.

Esto significa, sobre todo, que no deberíamos usar los OKRs para evaluar el desempeño. Por cierto, Google, Amazon y muchas otras empresas innovadoras se diferencian exactamente en este punto.

Mito 8: Los OKRs son la razón por la que Google es tan exitoso

Después de leer todo esto, ya conoces la respuesta. Los OKRs no son la razón del éxito de Google. Si fuera tan simple, todas las empresas estarían usando OKRs.

Como mucho, los OKRs son la famosa guinda del pastel. Christina Wodtke mencionó la siguiente frase en nuestra entrevista, que no olvidaré:

"¡Los OKRs son una vitamina, no una medicina!"

Esto significa que las empresas sanas pueden recibir un impulso a través de los OKRs. Las empresas enfermas, por otro lado, no se curan con la introducción de OKRs. En estos casos, primero hay que crear todas las condiciones marco, como una estrategia sólida.

Una vez que hayas hecho estas cosas, tu empresa puede beneficiarse de los OKRs. Con los OKRs, puedes lograr una mayor alineación, más enfoque y, lo más importante, aprendizaje sistemático. Pero recuerda, no des el segundo paso antes de dar el primero.

¿Dónde puedes aprender más sobre OKRs?

Un siguiente paso fácil puede ser mi entrevista con Christina Wodtke. Puedes encontrarla aquí.

Además, he listado algunos libros sobre el tema en la siguiente sección. Y sí, también ofrecemos talleres sobre OKRs y acompañamos a empresas en la creación del marco e implementación de OKRs.

Si deseas asesoramiento sin compromiso al respecto, no dudes en contactar a mi equipo: team@agile-academy.com

Recomendaciones de libros

Si quieres aprender más sobre OKRs, definitivamente deberías leer los siguientes libros:

1 - High-Output Management de Andy Grove

2 - The Practice of Management de Peter Drucker

3 - Radical Focus de Christina Wodtke

4 - Measure What Matters de John Doerr

5 - How Google Works de Eric Schmidt

6 - Work Rules de Laszlo Bock

7 - Start with Why de Simon Sinek

8 - Playing to Win de Roger Martin y A.G. Lafley