Entrevista Roger L. Martin: "When More is not Better"

En febrero de 2021, pudimos contar con Roger L. Martin en agile100, quien no solo es profesor de la prestigiosa Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, sino que también ocupa uno de los primeros puestos en la lista Thinkers50. Además, Roger L. Martin es mundialmente famoso por sus libros best-seller sobre temas de management y liderazgo.
En agile100, habló con nuestro anfitrión y trainer de Certified Agile Leadership Sohrab Salimi sobre su último libro "When More is not Better" así como sobre los temas de liderazgo, management y agilidad.

"When more is not Better" Roger L. Martin en conversación con Sohrab Salimi

Sohrab:
Antes de presentar a Roger más en profundidad, solo unas cosas por adelantado. Ha trabajado en muchos, muchos campos, y ha logrado muchas cosas. ¿Y sabías que sus libros están conectados? Si los recorres uno por uno, verás las conexiones, cubren diferentes temas, lo que me parece muy interesante porque muchos autores y pensadores están en un solo área.
Roger parece profundizar en muchas áreas, lo cual admiro. En 2017, Roger fue nombrado el pensador de management número uno del mundo por Thinkers50. Creo que en 2019 bajó al número dos, pero eso sigue siendo muy, muy bueno. Y eres un asesor de confianza para muchos CEOs de empresas, como Procter & Gamble, y creo que escribiste un libro con A. G. Lafley en algún momento, pero también asesoraste a Lego y Ford entre muchas otras empresas. Serviste como profesor y decano en la Rotman School of Management en la Universidad de Toronto. Y también fuiste nombrado Decano del Año, creo que fue en 2013, si tengo mis datos correctos.

Roger:
Es correcto.

Sohrab:
Y tu último libro es "When More Is Not Better", que realmente disfruté leyendo, y que vamos a cubrir en esta sesión... No cubrir, pero vamos a hablar de él.
Pero también has escrito muchos otros libros, creo que 11 libros en total, y publicado muchos artículos en el "Harvard Business Review". También, sigo, e insto a todos a seguir, el trabajo que haces en Medium, las publicaciones gratuitas que básicamente compartes con todos, con tus pensamientos sobre estrategia, principalmente sobre dónde jugar y cómo ganar, lo que encuentro muy, muy interesante. Fuiste a Harvard, y te graduaste con un máster en administración de empresas. Actualmente vives en Florida. Creo que lo tengo todo bien, ¿verdad?

Roger:
Sí, todo me suena correcto.

Sohrab:
Muy bien, entonces Roger, empecemos. Al leer tu libro, y especialmente comparado con los otros libros que has escrito en el pasado, me he preguntado de vez en cuando, ¿qué te hizo escribir el libro "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency"?

Roger:
Bueno, creo que es interesante, mucha gente me pregunta: "Oye, has escrito sobre una variedad de cosas. ¿Por qué la variedad, y por qué este libro?" Y en mi opinión, todos tienen un tema, que es un modelo que se está usando en el mundo que no produce los resultados que las personas que usan el modelo quieren.
Así que mis libros intentan diagnosticar ese modelo y ayudar a las personas a entender por qué no funciona y luego ofrecerles un modelo diferente. Si me remonto al primer libro por el que la gente me recuerda, "The Opposable Mind", el modelo que nos enseñan en liderazgo es decir, si hay una decisión realmente difícil donde no es fácil y ninguna opción es particularmente buena, entonces como líder simplemente tienes que ser duro y tomar esa decisión. Ese es el modelo. Eso es lo que se piensa ampliamente. Es como el letrero de Harry S. Truman "The Buck Stops Here" que estaba en su escritorio cuando era presidente. Y escribí un libro llamado "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking" que dice: "No, este modelo en realidad no es útil."

De hecho, cuando tienes una elección realmente difícil, un líder debería decir: "Este es el momento en que doy un paso atrás y me niego a elegir porque ninguna opción es lo suficientemente buena. De lo contrario, no estaría luchando tanto." Si una fuera una gran elección y la otra una mala elección, diría: "Oye, esto es fácil. Tomaré la increíble." Pero no hay ninguna elección aquí que sea particularmente buena.
Tienes que dar un paso atrás y crear una nueva y mejor respuesta. Y miras todos mis libros a través de esa lente, si más no es mejor, explora el modelo de la economía como una máquina, una máquina que necesita ser perfeccionada, y necesita ser perfeccionada a través de la búsqueda de la eficiencia.
Y lo que he dicho es, ups, desafortunadamente, este modelo no produce lo que quieres. De hecho, produce lo contrario de lo que quieres. Aquí hay un modelo alternativo. La economía es un sistema adaptativo complejo, y deberías ajustarlo constantemente, ajustarlo, ajustarlo, en lugar de buscar la perfección, y obtendrás mejores resultados." Así es como los libros están conectados. En este, simplemente dije: "Oye, hay un modelo aquí que debería producir X y no lo hace." Pero seguimos diciendo: "Bueno, no lo estamos haciendo lo suficientemente fuerte. No estamos poniendo suficientes recursos detrás del modelo. Solo un poquito más, y eso nos llevará al otro lado." No, no lo hará. Solo va a llevar a consecuencias negativas más extremas. Esa fue la motivación.

Sobre el libro When More is not Better

Sohrab:
Esa fue la motivación. Entonces este tema general de explorar modelos que están muy profundamente arraigados en nuestra sociedad y en nuestros cerebros que llevan a ciertas formas de pensar pero no entregan lo que queremos o no llevan a los resultados que necesitamos. Y en este caso, fue principalmente sobre la sociedad, no específicamente sobre una organización, sino sobre una sociedad que necesita resultados diferentes a los que estamos experimentando actualmente. Y para mencionarlo, te enfocas en los Estados Unidos. Pero cuando leí esto desde una perspectiva alemana, pude ver muchas de las mismas tendencias que están ocurriendo aquí y también en Europa. Y creo que está muy bien explicado.

Ahora ya has empezado a abordar algunos de los mensajes clave. Primero, que hay una visión mecanicista, la máquina sobre la economía, pero también sobre las organizaciones. ¿Y cuáles son otros mensajes clave que quieres que la gente conozca rápidamente para que podamos profundizar más en el libro como un todo?

Roger:
Bueno, un mensaje que tengo para la gente es ser muy cuidadoso con esta cosa llamada surrogation. Lo que a menudo hacemos es tener un modelo donde decimos: "Bueno, creo que así es como funciona." Y luego hacemos una herramienta de medición a partir de ese modelo, lo cual tiene sentido porque queremos medir si el modelo funciona para nosotros. Pero luego la medición se convierte en el modelo. Entonces, Wells Fargo, el gran escándalo es un gran ejemplo de eso. El modelo es: 'Vamos a estar mejor.' Wells Fargo estará mejor si tenemos relaciones profundas con los clientes.

Ese es un buen modelo, diría yo. Y luego dices: "Bueno, ¿cómo sabríamos si son profundas?" La respuesta es: "Ah, parece que las relaciones más profundas son aquellas donde el cliente tiene más productos de servicios financieros con nosotros. Tienen su hipoteca. Tienen su cuenta de ahorros. Tienen su tarjeta de crédito, etc. Los que tienen más, con ellos tenemos relaciones más largas y productivas." De nuevo, todo razonable. Y luego tienes este proxy que dice: "Bueno, vamos a usar como una forma de medir la profundidad de una relación cuántas cuentas tienen."

Bueno, si recuerdas, no es el número de cuentas lo que buscamos. Se trata de relaciones profundas, y esa es solo una forma de medirlo. Eso está bien. Pero resulta que el hombre tiende a olvidar todo el resto de esa cadena, la cadena de imperfección, como yo digo, y dice relaciones profundas igual a número de cuentas. Luego pones un sistema de incentivos para obtener más cuentas por cliente, y entonces tus empleados empiezan a abrir cuentas para personas sin preguntarles porque eso es inherentemente algo bueno, tener más cuentas. Eso se llama surrogation, cuando olvidas cómo funciona tu modelo, y olvidas que todos los modelos están equivocados. En el momento en que creas un modelo, abstraes de la realidad y dices: "Aquí hay una forma de pensar sobre ello." Y los modelos son muy útiles. Modelamos porque queremos entender el mundo más fácil y claramente. Pero todos los modelos están equivocados.

Sohrab:
Algunos de ellos son útiles.

Roger:
Sí. Algunos de ellos son útiles. Exactamente. Pero si simplemente recuerdas que son un modelo, estás bien. Y si recuerdas que un proxy es un proxy, todo está bien. Pero lo olvidamos. Así que el consejo que doy es decir no pienses que el modelo está equivocado, de una máquina, y sé realmente cuidadoso con los proxies que usas para determinar si la máquina está funcionando como quieres. Y lo que hemos dicho son cosas como proxies, qué tan bajos hemos mantenido los costos laborales, cuánto margen hemos sacado del sistema que llamamos desperdicio. Esos son indicios de nuestra eficiencia, pero al final, son indicios que te hacen menos efectivo en un sentido global con el tiempo.

Sohrab:
Menos efectivo y menos resiliente. Y entraremos en eso. Ahora, para tomar el ejemplo de Wells Fargo, donde un proxy básicamente se convirtió en un fin en sí mismo en lugar de un medio para un fin. Y también vemos esto mucho con objetivos y resultados clave, donde hay un objetivo para empezar, y si no equilibras los resultados clave, cada uno de esos resultados clave se convierte en un fin en sí mismo y la gente olvida el objetivo general. Así que incluso si estás usando métodos más modernos y probablemente incluso más ágiles para establecer metas, aún puedes caer en ese problema y desafío si no eres consciente de ello.

Roger:
Creo que es una muy buena observación, Sohrab. Creo que eso sucede todo el tiempo. Y por eso les digo a las personas que sostengan sus modelos más delicada y ligeramente de lo que normalmente lo hacen, porque ningún modelo, ninguna medida va a ser perfecta por sí sola. Es la forma en que lo aplicas. Y creo que probablemente serías el primero en decir que si aplicas mal Agile, de una manera completamente doctrinaria e inflexible, puedes destruir una empresa igual de rápido. Y como entusiasta de Agile, dirías: "Oh, eso es algo terrible. Esta herramienta debería funcionar de la siguiente manera. Y deberías pensar de la siguiente manera." Pero la persona al otro lado dijo: "Voy a hacerlo de la manera más doctrinaria." Y por eso los grandes chefs no siguen recetas.

Sohrab:
Sí, simplemente cocinan.

Roger:
Los grandes cocineros tienen una receta en mente. Pero dada la temperatura ambiente, "El ingrediente resulta ser un poco diferente esta vez. Vamos a comer a esta hora", todos se modifican. Y cada modelo tiene que tener esa consideración cuidadosa, con eso en mente. Un modelo es solo un modelo. No es correcto. Es solo una forma de ayudarme esperanzadoramente. Así que no dejes que el modelo me gobierne, yo tengo que gobernar el modelo.

Sohrab:
Exactamente así es. Tengo que usar el modelo para pensar sobre ciertas cosas de manera sistemática y luego en el camino ver si tiene sentido o no. Me encanta la analogía del chef que proporcionaste, porque un chef no mide cuánto azúcar y sal y demás, constantemente va a probar cómo es realmente la comida. Y luego la revisan y ajustan en el camino. Mencionaste otra cosa cuando nos diste algunos de los mensajes clave del libro, y ese fue el concepto de un sistema adaptativo complejo.

Roger:
Sí.

Sistemas adaptativos complejos

Sohrab:
Aquellos de ustedes que están más familiarizados con el espacio ágil, y si han leído sobre ello, probablemente estén familiarizados con los sistemas adaptativos complejos. Pero quería escuchar de ti, Roger, ¿cómo defines un sistema adaptativo complejo, y dónde los ves? Lo mencionaste en tu libro, y me encantaría que lo compartieras con otras personas aquí.

Roger:
Claro, absolutamente. Cuando tienes un sistema, no puedes simplemente despedazarlo y volver a armarlo y asumir que va a ser lo mismo. Las piezas son representativas del todo. Funciona como un todo. Es complejo. Y con eso queremos decir que los procesos de causa y efecto no son perfectamente comprensibles y lineales. No es como un acelerador donde presionas el pedal y el auto inevitablemente acelera. En muchos sistemas adaptativos complejos, puedes presionar un pedal particular y en tres años el sistema acelera de una manera que no esperabas. Y luego quizás lo más importante, porque podrías decir que es un sistema complejo, pero eso no lo describiría completamente. Es un sistema adaptativo complejo, lo que significa que los actores en el sistema siempre se están adaptando a lo que el sistema está haciendo en un momento dado y qué incentivos crea.
Y de nuevo, ni siquiera tiene que ser humano. Un bosque tropical es un sistema adaptativo complejo, y los árboles crecen de maneras muy extrañas para salir de la sombra del árbol que está entre ellos y el sol. Esa es una adaptación a lo que han hecho. Y así argumentaría que la economía es un sistema adaptativo complejo.

Quiero decir, soy un economista formado, así que probablemente soy más duro con los economistas porque no soy duro con nadie más. Soy duro con mi propio campo. Pero los economistas se equivocan tan a menudo en sus pronósticos. Y eso es porque la economía es un sistema adaptativo complejo. Es realmente difícil determinar qué está causando qué. Las previsiones económicas mensuales blue chip, literalmente las 50 de diciembre de 2008, aún pronosticaban crecimiento económico para la economía en 2008. Es increíble. Tienes que volver y leerlas y ver en qué estaban pensando, aunque ya tenían ocho o nueve meses de buenos datos, y datos bastante buenos en los últimos meses. Y en lugar de crecimiento económico, fue una de las peores contracciones en cien años.

Así que es complejo. Los actores siguen ajustándose. Cada vez que la legislatura aprueba una ley, hay un ajuste inmediato a ella.

Cuando Clinton aprobó la Ley de Reforma de Pago de CEOs que decía: "Vamos a poner el martillo sobre la compensación ejecutiva", eso fue en 1993, "solo $1 millón en compensación de CEO es deducible para propósitos del impuesto corporativo. Eso detendrá este increíble aumento en el pago de CEOs." ¿Cuál fue el ajuste? Págales un millón de dólares en efectivo y déles un montón de opciones sobre acciones que no cuentan en esa fórmula. Y he aquí que, en un período muy corto de siete años, el pago de los CEOs aumentó diez veces.
Así que en lugar de suprimirlo, mandarlo hacia abajo, frenarlo. Creó una aceleración porque hubo un ajuste. Así que desearía que fuera lindo si supiéramos más sobre cómo funciona la economía, qué hace qué en la economía. Sería lindo si la gente simplemente se comportara de la manera que queremos que se comporte cuando legislamos. Pero eso no es a lo que nos enfrentamos. Simplemente no lo es. Todavía se enseña así. Sohrab, puedo garantizarte que se enseña así en los cursos de economía de todo el mundo, que puedes dibujar estas curvas y puedes predecir algún tipo de resultado y todo eso. Todo es inventado, todo es inventado.

Sohrab:
Creo que hay mucho de... Y cuando digo pensamiento ilusorio, tal vez suena demasiado negativo. Pero creo que hasta cierto punto es como la naturaleza humana, porque la imprevisibilidad es muy difícil de digerir para nosotros.

Roger:
Sí.

Sohrab:
Y luego intentamos todo para predecir el futuro y darnos certeza. Pero mencionaste la economía, que es algo enorme. Y si volvemos a lo que muchas personas aquí en la audiencia están enfrentando, como proyectos individuales o iniciativas de productos o incluso cambios organizacionales, nada de eso es predecible. Y lo vemos día a día, que tenemos un precio fijo, un presupuesto fijo, un tiempo fijo, un alcance fijo, y casi nunca se cumple, y luego culpamos a la gente. Mientras que creo que si sucede más de una vez, usualmente es un fallo del sistema, o en tus palabras, un fallo del modelo, ¿verdad?

Roger:
Sí. ¿Puedo decir de nuevo que creo que haces muy buenos puntos? Simplemente creo que eso es correcto. Y luego cuando añades eso, ¿cómo se adaptan a estos presupuestos fijos, estos calendarios fijos? Porque si dices eso, van a hacer cosas como personas muy buenas que cortan esquinas porque tienen un jefe que dice: "¿Está escrito ya este pedazo de código? ¿Está escrito? Teníamos una fecha límite", y la persona dice: "Okay. Okay. Te lo doy." Pero ¿lo probaron y lo usaron tanto como deberían? No, porque se adaptaron. Su comportamiento se adaptó a la estructura, que era un jefe gritándoles que el código no estaba listo para el 17 del mes. Así que solo quiero enfatizar, tienes razón, Sohrab. Y hay grandes pecados que se cometen con la esperanza de que podamos crear certeza donde no hay certeza que tener.

Sohrab:
Absolutamente. Ahora, hay muchas grandes citas en este libro. Pero una en particular resonó conmigo, y es que no hay efectos secundarios. Solo hay efectos. Algunos de ellos resultan de la manera que queremos, y entonces nos damos el crédito. Y algunos de ellos resultan diferente de lo que esperamos, y entonces simplemente decimos: "Oh, eso es un efecto secundario."

Roger:
Sí. Quién no lo habría sabido. Sí.

Sistemas de compensación y sus efectos secundarios

Sohrab:
¿Puedes expandir un poco sobre eso y quizás con algunos ejemplos de empresas, etc. o sistemas que citas en el libro?

Roger:
Claro. Primero que todo, de nuevo, es una gran observación. Si tus lectores no lo han leído, o tu audiencia no lo ha leído, deberían, John Sterman, el gran profesor de Dinámica de Sistemas del MIT. Esa es su meta, decir que no hay efectos secundarios. Son solo efectos que esperabas y efectos que no esperabas. Y, por ejemplo, quiero decir, la gente en las empresas a menudo está desconcertada por las cosas que, digamos, los vendedores harán para vender más productos que no deberían haber vendido. Así que dicen: "Bueno, los vendedores vendieron cosas que no estaban en stock en lugar de vender las cosas que estaban en stock, y ahora tenemos un gran problema con clientes insatisfechos."

Y luego miras el sistema de compensación para los vendedores, y es basado en comisiones.

Y reciben la misma comisión por las cosas que no están en stock como por las que están en stock. Y las cosas que no están en stock no están en stock porque a los clientes les gustan más que las cosas que están en stock. Y luego te preguntas por qué hay este efecto secundario, este efecto secundario inesperado de vender cosas que no tienes en stock. Eso no es un efecto secundario. Es un efecto directo de tu sistema. Y entonces es un misterio para mí cómo pensamos con la compensación por incentivos que las personas están motivadas por ella, y no lo están. Así que decimos que lo vamos a configurar para que hagan más de lo que el incentivo les dice que hagan. Así es la gente. Responderán al incentivo. Pero luego se detendrán en un punto en el que desearíamos que se detuvieran.

Okay, ¿en qué dirección van a ir? ¿Siempre van a querer conseguir otro dólar, o no les importan los dólares? Si no les importan los dólares, ¿por qué pusimos la compensación por incentivos en primer lugar? Y si realmente les importan los dólares, ¿por qué esperaríamos que de repente se detengan y no les importe ganar otro dólar? Los comportamientos que desearíamos no tener son ejemplos de lo que pensamos como efectos secundarios, pero simplemente fueron efectos del sistema que pusimos en marcha. Quiero decir, la compensación ejecutiva, la compensación basada en acciones, decimos: "Les daremos compensación basada en acciones, si a los accionistas les va bien, a ellos les va bien."

Bueno, resulta que la compensación basada en acciones no tiene nada que ver con eso. Así que lo absolutamente más inteligente que un CEO recién llegado puede hacer es si es completamente despiadado y le importa su compensación basada en acciones... y de nuevo, si no le importa su compensación basada en acciones, ¿por qué se la diste? Así que asumimos que le importa, por eso se la damos. Lo más inteligente que un CEO puede hacer, si realmente quiere hacer dinero, es en el minuto que toma el cargo de CEO, decir: "Oh Dios mío, ahora que estoy adentro y he mirado debajo de las sábanas, es un desastre. Todo es terrible, terrible, y necesitamos hacer una gran, gran reestructuración, lo que sea, para hundir las acciones ahora mismo." Digamos que está en 100, baja a 50, y luego el CEO hace un montón de cosas que quizás no necesitaba hacer, y las acciones vuelven a subir a 100, y él o ella ganó mucho en su compensación basada en acciones, y los accionistas ganaron exactamente cero. Así que, sí, tenemos este tipo de cosas tontas donde estamos dispuestos a tener estos modelos muy, muy ajustados donde pensamos que el modelo va a producir el resultado que pensamos que es, y luego decimos: "Estoy tan sorprendido de que estas otras cosas hayan pasado." Bueno, eso no es porque la gente sea estúpida. Es simplemente porque estos sistemas son complejos. Es un tipo de arrogancia que es el problema. No es estupidez, es arrogancia. Es la arrogancia de pensar que sabemos más de lo que realmente sabemos.

Sohrab:
Estoy de acuerdo contigo. Ahora me gustaría traer otra perspectiva y escuchar tus pensamientos sobre esto. También he servido en juntas directivas. Y en cada junta en la que he servido, siempre hemos tenido el desafío de establecer la compensación para el CEO, el paquete total. Y siempre hubo un esfuerzo de algunas personas en la sala para hacer: "Oh, necesitamos métricas claras." Y si alcanzan esas métricas, entonces sabemos cuánto merecen." Y siempre sentí que si solo tenemos estas métricas, y solo hablamos de ellas y las medimos, se convierte en algo con vida propia, y luego impulsa ciertos comportamientos, y quizás no las cosas que queremos ver. Pero mi sensación era que la gente quiere tener estas métricas para evitar conversaciones difíciles, porque si eres un miembro de la junta responsable del salario del CEO, mi sensación siempre fue que tienes que sentarte con él y decirle por qué le estás dando más dinero, lo cual siempre es una conversación agradable, o por qué no le estás dando el dinero, lo cual es una conversación difícil. Y si tienes esas métricas, sí, hacen esa conversación más fácil. Pero para la organización de la que eres últimamente responsable como miembro de la junta, no lo hace más fácil, y quizás es lo incorrecto. Y quería tu perspectiva sobre eso, Roger.

Roger:
No. No, no. De nuevo, estás muy bien ahí. Y el gran profesor de finanzas, Mike Jensen, tiene una perspectiva interesante sobre lo que dijiste. Dijo, sí, la gente siempre quiere que la evaluación de desempeño, ya sea específicamente para compensación o solo para evaluación de desempeño, sea completamente objetiva y basada en datos objetivos y cuantificables. Y no les gusta nada más. Cualquier cosa subjetiva, no les gusta.

Pero Mike Jensen señala que si yo fuera capaz de... entonces digamos que soy el presidente y tú eres mi CEO, si soy capaz de cuantificar todo lo que quiero que hagas como CEO, entonces debería subcontratar ese trabajo porque puedo escribir un contrato de servicio para hacer ese trabajo porque todo sobre ese trabajo es cuantificable, objetivo y cuantificable. Así que si alguien se queja contigo sobre la subjetividad de tu retroalimentación, dile que esa es la única razón por la que tenemos que tenerte como empleado. Si quieres retroalimentación completamente objetiva, entonces te subcontrataré. Siempre me ha gustado ese diseño. Pero lo que generalizaría y diría es que vuelve al chef. Si quieres que alguien en la cocina cocine una receta de un libro de recetas al pie de la letra, nunca vas a obtener una comida excelente. ¿Vas a obtener una comida no-terrible? Sí, probablemente. Probablemente vas a obtener una comida consistente, confiablemente mediocre que nunca va a ser terrible.

Así que argumentaría que en la medida en que administras al CEO basado en medidas cuantificables y objetivas, vas a obtener un CEO mediocre. Vas a obtener a alguien a quien le gusta pintar por números, a quien le gustan las recetas, a quien le gusta ese tipo de relación, y va a ser mediocre. Así que no es como si fuera un desastre. Estás garantizado a tener un CEO mediocre, y luego estás garantizado a tener una empresa mediocre. En cambio, si quiero tener una relación como presidente contigo como CEO que sea cualitativa en naturaleza, oye, no es que no puedas cuantificar nada. Algo será cuantificado, pero es cualitativa en naturaleza, y soy hábil en tener ese tipo de relación, entonces tenemos una oportunidad de tener un CEO fantástico. Así que se reduce a lo que quieres. ¿Quieres ser fantástico, o estás dispuesto a aceptar la mediocridad? Y si es mediocre, entonces lee el libro de John Doerr y llena tu empresa de OKRs.

Ejemplos corporativos positivos en sistemas adaptativos complejos

Sohrab:
Okay. Así que empezamos con los sistemas adaptativos complejos. Y vimos algunos ejemplos. Diste Wells Fargo y la compensación de CEOs y demás como ejemplos negativos de cómo no lidiar con un sistema adaptativo complejo. Pero en tu libro también das muchos ejemplos positivos. Por ejemplo, hablas de Four Seasons como una de las más rentables, creo que la más rentable, la cadena hotelera más rentable, luego Southwest Airlines. Hablas del... creo que es un sistema regulatorio bancario canadiense, como una cosa, si entiendo el nombre correctamente, y luego también tu propio trabajo en la Rotman School, donde estás tratando de crear algo diferente como decano. ¿Puedes profundizar más en algunos de esos ejemplos para que la gente también pueda tener una idea de cómo lidiar con sistemas adaptativos complejos?

Roger:
Claro. Así que, sí, si tomo el Four Seasons como ejemplo, y sí, es la cadena hotelera de lujo más exitosa, más grande y más rentable del mundo, que fue fundada por un canadiense, Issy Sharp, y creo que el secreto del éxito de Four Seasons es la comprensión de que él gestionaba un sistema adaptativo complejo. Y así introdujo una forma de trabajar que hacía conexiones entre cosas que otras personas no hacían. Así que dijo: "La única manera en que podemos lograr que nuestro personal del hotel trate a nuestros huéspedes de la manera que nos gustaría cada día es tratar a nuestro personal de esa manera", lo que significa tener una visión holística del personal, cómo piensan que necesitamos que hagan esto, cómo podemos hacer eso. Y también dijo: "Bueno, si vamos a tener grandes empleados, necesitan estar por un tiempo para aprender a ser grandes empleados." Y en la industria, desafortunadamente, la tasa de rotación es del 70%. Así que cuando conoces a alguien en un hotel, un hotel ordinario, en cualquier parte del mundo, puedes asumir que estás hablando con alguien que está en camino a una carrera de 16 meses en esa cadena hotelera. Imagina eso. Tienes que recontratar y reentrenar todo el tiempo.

Él dijo: "Bueno, no podemos tener eso. Entonces, ¿qué hacemos?" Bueno, invierten mucho más en el proceso de selección, invierten mucho más en la formación, en la trayectoria profesional, así que su rotación, en lugar del 70%, es del 5%. Así que la persona promedio en Four Seasons está en camino a una carrera de 20 años en Four Seasons. Imagina cuánto mejor pueden ser en su trabajo si son un gran proveedor de servicios de Four Seasons, si están en camino a una carrera de 20 años. Así que para mí, todos dicen que este es un sistema holístico donde todo está conectado con todo lo demás, y necesitamos pensar en eso. Y argumentaría que necesitamos pensar en ello desde un punto de vista humano. Tenemos que pensar en cómo puede ser que una persona que necesitamos y queremos aparezca en nuestra puerta y diga: "Me gustaría un trabajo con ustedes", y luego cómo puede ser que esa persona se quede en ese trabajo, y cómo puede ser que esa persona haga las cosas en ese trabajo que nos gustaría que hiciera. Ese es un contexto donde tenemos que profundizar para crear un sistema que funcione para ellos. No puedes configurar un sistema que involucre a personas que no son humanas.

Sohrab:
En cualquier caso.

Roger:
Y maximizar el valor para los accionistas es uno. Hay, creo, CEOs realmente tontos que piensan que sus trabajadores van a saltar de la cama cada mañana porque él o ella dijo: "Nuestro objetivo número uno es maximizar el valor para los accionistas." Así que imaginan a sus empleados saltando de la cama por la mañana y diciendo: "Voy a trabajar para maximizar el valor para los accionistas." Y luego ese empleado podría preguntar: "Sí, pero ¿quiénes son estas personas de todos modos? Y..."

Sohrab:
¿Quiénes son estos accionistas mágicos?

¿Quiénes son los accionistas que buscan maximizar ganancias?

Roger:
Correcto. Y la respuesta, si miras el registro de acciones, son personas como Fidelity, Black Rock, State Street. Vanguard. Bueno, no son realmente tus accionistas. Son fideicomisarios que tienen esas acciones para alguien más. Así que ni siquiera sabes quiénes son realmente. Y luego cuando preguntas: "Bueno, ¿cuál es nuestra relación con estas personas? Oh, compran y venden las acciones a voluntad, sin declarar que están felices o tristes o nada. Simplemente operan. Okay. Así que se supone que debo saltar de la cama por la mañana para trabajar para personas sin nombre, sin rostro, con quienes tengo una relación más parecida a sexo anónimo que a un matrimonio. ¿Y por eso se supone que debo estar emocionado de hacer todo lo posible? ¿Y si ganamos menos en un trimestre, despides a unos cuantos cientos de nosotros para controlar tus costos? ¿Se supone que debo estar motivado?" Esa es una descripción de un sistema donde no hay humanidad.

No estoy diciendo que sea inhumano. No estoy haciendo un juicio de valor y diciendo que es inhumano. Es no-humano o a-humano. Asume que tienes autómatas trabajando para ti. Y no los tienes. Y ese es un desafío central en este mundo moderno, donde Peter Drucker predijo esto. Dijo: "Oh", dijo en 1956, "hay esta nueva clase de trabajador, se llaman trabajadores del conocimiento. El músculo que tienen que usar en el trabajo no son sus brazos, sus piernas o su espalda. Es el músculo entre sus oídos. Y estos trabajadores del conocimiento no pueden distanciarse de su trabajo. A diferencia de alguien que es un trabajador físico, pueden decir: 'Moví un montón de piedras.' Si tienes un ingeniero de software, su software es ellos. Sale de su cabeza. Es en lo que están invertidos." Y Peter Drucker advirtió al mundo. Dijo: "Necesitamos pensar en estas personas de manera diferente, como personas que, si necesitamos que usen sus cerebros de esta manera, necesitamos tratarlas como si se ofrecieran voluntariamente a trabajar para nosotros. Como si fueran voluntarios." Y a pesar de esta advertencia hace tantos años, que viene del mayor pensador de management de todos los tiempos, el mundo persiste en tratar a las personas de esta manera no-humana. Y eso es lo que obtenemos, trabajadores que no están comprometidos y que de alguna manera son gestionados por sustitutos que los hacen ser lo peor que pueden ser en lugar de lo mejor que pueden ser.

Sohrab:
Y creo que eso vuelve al modelo al que te referías. No es solo el modelo de máquina que aplicamos a los negocios, también miramos cada organización individual como una máquina, muy parecido a cuando Ford fabricaba autos. Las materias primas entran, luego las personas hacen ciertas cosas, y luego los autos salen. Hoy, el producto que sale de muchas organizaciones, incluso si están produciendo hardware, los ciclos de vida del producto son mucho más rápidos que un Model T que se construyó más o menos sin cambios durante 20 años. Y me encanta esa cita de Henry Ford, no porque crea que es lo correcto, sino porque muestra muy bien cómo pensaba la gente en aquel entonces. Dijo, al menos está escrito que dijo: "Es una lástima que cuando necesitas un par de manos, estén conectadas a un cerebro."

Roger:
Absolutamente.

Sohrab:
Cada vez que digo eso a los ejecutivos con los que trabajo, dicen: "Sí, pero ahora mismo no necesitamos el par de manos. Necesitamos el cerebro." Entonces digo: "Sí, exactamente. Eso es lo que necesitan." Así que tienes que usar una mentalidad muy diferente cuando estás gestionando o liderando a un trabajador del conocimiento, o cualquier término que quieras usar. Y, de nuevo, incluso entre un trabajador del conocimiento, creo que hay un nuevo tipo de trabajador, porque un contador fiscal es un trabajador del conocimiento, pero hacen cosas repetitivas, alguien que construye software, o crea un gran diseño de experiencia de usuario, o lo que sea, la economía creativa es aún más compleja que el trabajador del conocimiento normal haciendo su trabajo.

Roger:
Sí, estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo. Y si estás interesado en leer más sobre esto, si no lo has hecho ya, lee mi libro de 2009, Design of Business, porque argumento que todo este conocimiento fluye a través de un embudo, de un misterio a una heurística, a un algoritmo. Y ahora, desde el advenimiento de las computadoras digitales, se está convirtiendo en un algoritmo, lo codificas donde lo obtenemos, una especie de IA y aprendizaje automático, etc. Así que lo que estás diciendo es que hay cosas en la categoría de heurísticas donde necesitas un trabajador del conocimiento que pueda lidiar con la complejidad. Aún no hay reglas. Necesitas su creatividad. Se mueve a su debido tiempo, algo de ello a la categoría de algoritmos. Y eso es lo que estás diciendo, estas tareas repetitivas de cuello blanco. Y estas tareas repetitivas de cuello blanco están todas siendo reducidas a software. Y ese es mi punto sobre cómo el conocimiento fluye a través de la economía.

Todo fluye de un misterio. No tenemos idea de cómo funciona eso. Solía ser un misterio: "Hmm, ¿por qué se cae cuando lo suelto?" Había todo tipo de teorías, espíritus animales, todos los objetos, amor por la Madre Tierra, todas estas cosas. Luego a algún tipo inteligente le cayó una manzana en la cabeza y dijo: "Ah, hay una fuerza universal..." Sir Isaac Newton: "Hay una fuerza universal llamada gravedad que empuja todo hacia abajo." Esa es una heurística. Ya no es un misterio. Es una heurística. Y luego estudiamos eso lo suficiente y encontramos que en todas partes excepto en América, las cosas se aceleran 9.8 metros por segundo al cuadrado. En América, por supuesto, son 32 pies por segundo al cuadrado porque América es excepcional. Y luego tenemos un algoritmo. Y luego porque tenemos ese algoritmo, Honeywell puede crear software que hace que los aviones sigan el cielo de una manera amigable para el usuario. Y ahora tienes una especie de sistema de vuelo automatizado.

Cada pedazo de conocimiento en el mundo sigue ese camino. Algo de él todavía es un misterio y esperemos que nunca se convierta en software. ¿Qué es el amor? Pero todo tiende en esa dirección. Ahora, lo que preocupa a la gente más de lo que me preocuparía a mí es ver cómo las cosas van de heurísticas a algoritmos, a código, y decir que todos nuestros empleos van a desaparecer. Yo no lo veo así. El mundo tiene un número infinito de problemas por resolver. Y siempre necesitaremos personas para resolver los problemas, porque solo cuando tengan los algoritmos podemos hacer que una computadora haga algo útil con ellos. Pero la gente está preocupada por eso.

Hubo un enorme clamor de personas en los Estados Unidos cuando aparecieron las primeras lavadoras automáticas. Y la preocupación era que antes de las lavadoras automáticas, la ama de casa promedio en América pasaba dos horas cada día lavando ropa. Y había una enorme preocupación de que estarían al final de sus fuerzas si pudieran simplemente echar la ropa en una lavadora automática.

Sohrab:
¿Qué hacer con esas dos horas?

Roger:
Pensaron en muchas cosas más productivas que podían hacer. Y esa es la historia del progreso tecnológico, en lo que a mí respecta.

¿Quién es responsable de la estrategia de la empresa y de un producto?

Sohrab:
Sí. Pero ese también podría ser un modelo que resulte estar equivocado. Y tendremos que ver cómo se desarrollan las cosas con el tiempo.

Roger:
En cualquier caso.

Sohrab:
Antes de llegar a algunas de las últimas cosas que mencionaste en tu libro, quería hacer una pregunta lateral. Y de alguna manera empezamos conmigo preguntándote, escribiste sobre muchas cosas. Pero una de las principales cosas que vi al menos en tu trabajo y cómo me conecté con tu trabajo fue siempre el tema de la estrategia. ¿Cómo conectas este libro, When More Is Not Better, con tu tema general de estrategia? ¿Y qué significa específicamente para CEOs, pero también para otros ejecutivos que necesitan desarrollar e implementar estrategia?

Roger:
Claro. Así que creo que la conexión que diría es que "When More Is Not Better" debería de alguna manera ayudar a un ejecutivo o un CEO, alguien que es responsable de la estrategia, a adoptar un enfoque que dice que la estrategia es un modelo. Así que Southwest tiene un modelo. Jack Bogle de Vanguard tenía un modelo para el negocio que luego construyeron alrededor de un conjunto de principios de ese modelo. "When More Is Not Better" es una advertencia de que no deberías enamorarte demasiado de tu modelo porque va a ser defectuoso y habrá ajustes. Así que deberías estar dispuesto a seguir ajustando y mejorando tu estrategia.

Ahora, ¿eso significa que revisas tu estrategia cada cinco minutos? No. Pero sí significa que deberías ajustarla constantemente porque las fuerzas de adaptación son imparables. Y la probabilidad de que tu modelo capture todas las relaciones complejas entre, no sé, el canal y los compradores y la estructura de costos, lo que sea, la probabilidad de que yo lo haga completamente bien es cero. Así que deberías observar las señales y optimizar. Dicho esto, todavía no estoy de acuerdo con la tesis de que tu estrategia debería ser completamente emergente, es decir, simplemente lo descubrimos y luego lo cambiamos. Creo que eso es demasiado nihilista para mí. Creo que siempre deberías decir: 'Basado en todo lo que sé hoy, este es mi modelo.' Y aquí es donde voy a actuar basado en ese modelo." Pero no me voy a poner anteojeras. Voy a decir que lo estoy observando y pensando en ello y también reconociendo lo que John Sterman dijo, que va a haber efectos secundarios que no anticipaste. Esa es simplemente la naturaleza de un mundo complejo.

Sohrab:
De un sistema.

Roger:
Ignorarlos y decir: "Oh, se irá" es una idea estúpida. La mejor idea es decir: "¿De qué manera esta cosa que creo que es una anomalía no es lo que esperaba? ¿Qué pasa si realmente continúa en su dirección actual? ¿Qué haría ahora para ajustar mi estrategia basándome en eso?"

Sohrab:
Y creo que también depende un poco de en qué nivel defines tu estrategia. Así que lo que realmente me gusta y lo que usualmente enseño cuando trabajo con personas que trabajan en productos es una cita de Jeff Bezos: "Sé terco con la visión y flexible con los detalles." Todavía necesitas esa visión, y no vas a ajustar esa visión cada cinco minutos solo porque escuchaste una cosa. Así que necesitas dar alguna guía, alguna dirección sobre hacia dónde quieres ir. Pero dentro de esa dirección, tienes que revisar y ajustar. Y quizás a veces te das cuenta de que tu modelo estaba equivocado y entonces haces un ajuste mayor, que puede o no ser un pivote. Pero necesitas algo hacia lo que trabajar.

Roger:
Sí. Y puedo decir, sobre lo de Bezos, quiero decir, de alguna manera, está adoptando lo que creo que es un modelo de gestión completamente defectuoso, que es la idea de que este decide. Pero se está adaptando de buena manera. Dice sé flexible en los detalles. Bueno, ¿por qué serías flexible en los detalles? Bueno, la respuesta es porque tienes que tomar una decisión estratégica a ese nivel. Así que estoy en contra del modelo que dice que hay algo llamado estrategia y luego hay algo llamado ejecución. No creo en eso. De lo que Bezos está hablando es de tomar algunas decisiones estratégicas a nivel de Amazon, y eso trae la necesidad de tomar otras decisiones. Yo llamo a eso decisiones estratégicas. Otras personas lo llaman ejecución. Pero luego, porque otras personas lo llaman ejecución, Jeff Bezos tiene que hacer este gran punto sobre ser flexible.

La única razón por la que tienes que ser flexible es porque no puedes definir desde tu alto nivel exactamente qué decisiones necesitan tomar. Entonces realmente los vas a infantilizar y vas a estar equivocado. Tienes que decir: "Hagan algo que sea consistente con mi estrategia, pero tienen que tomar decisiones." Así que digo que el trabajo de la alta gerencia no es solo tomar decisiones que pueden tomar mejor que cualquiera debajo de ellos, sino solo tomar esas decisiones, y luego comprometerse con las decisiones del siguiente nivel. Decir: "Ustedes en el siguiente nivel tienen que tomar una decisión. Y el resultado debe ser consistente con mi elección. Pero qué exactamente eligen, eso depende de ustedes. Y la razón es que saben más sobre su nivel que yo. Pero tiene que ser consistente con el mío."

Sohrab:
Exactamente. Das la guía, y descentralizas la toma de decisiones hacia donde está la información.

Enfoques para resolver sistemas adaptativos complejos

Roger:
Exactamente. Sohrab: Exactamente. De hecho, Four Seasons tiene éxito porque le piden a los botones que tomen decisiones básicas. Si el tipo entra y dice: "Tengo que estar arriba en dos segundos para una reunión. ¿Puedes cuidar mi auto?" Tienen que decidir en una fracción de segundo si decir "Sí, señor" o "Más bien no, señor." No siempre puedes decir "Sí, señor" porque podría ser un idiota haciendo algo estúpido, o podría ser uno de tus grandes huéspedes que siempre ha sido leal a Four Seasons y ahora necesita un favor. Y el botón va a tener que tomar esa decisión. El botón va a ser entrenado para tomar esa decisión y se le va a decir: "Así es como queremos que pienses sobre esta decisión. Pero la aplicación de ese marco para tomar la decisión depende enteramente de ti."

Bueno, si solo estás ahí 16 meses, ¿cómo va a ser eso? Terrible. Pero si estás en camino a una carrera de 20 años, es probable que lo hagas bien. Y es similar en Costco. Hay una tremenda cantidad de toma de decisiones que se empuja hacia abajo. Y una de las cosas que Costco dice es: "Por cierto, no contratamos a nadie de afuera." Así que si estás en la planta de la tienda, y tienes un historial de tomar buenas decisiones...

Sohrab:
Llegas al siguiente nivel.

Roger:
Sí. Y sabes qué, luego llegas al siguiente nivel, y sabes qué, un día puedes ser CEO. Mientras que la mayoría de sus competidores dicen: "Contratamos futuros CEOs y/o programas de desarrollo ejecutivo de Harvard, o Stanford, o Wharton, o Columbia Business School." Esos son enfoques diferentes para un sistema adaptativo complejo.

Sohrab:
Así que Roger, siendo consciente de tu tiempo y el tiempo de nuestros participantes, tengo preguntas para al menos otra hora, pero nuestra timebox está al final. Y quiero darte la última palabra. Mencionaste que tu razón para escribir este libro fue principalmente porque había un modelo que estaba equivocado y querías hacer consciente a la gente de ello. Lo que también saqué mucho del libro es que estamos fuera de equilibrio como sociedad y necesitamos recalibrar y reequilibrar entre eficiencia, efectividad y resiliencia. Así que hay múltiples dimensiones, pero estamos muy en el ámbito eficiente. Y me gustaría escuchar unas palabras de tu parte sobre eso antes de cerrar el evento de hoy.

Roger:
Quizás solo vuelvo a una historia. Hay muchas cosas en mi vida que no creo que realmente entienda o aprecie en el momento, y simplemente las almaceno en algún lugar en la parte de atrás de mi cerebro. Pero siguen resonando. Y esto fue a mediados de los 80, hace mucho tiempo. Estaba haciendo programas de formación sobre estrategia para Bell Northern Research, la versión canadiense de Bell Labs. Y un ingeniero británico muy inteligente con el que estaba trabajando, estábamos hablando durante la cena una noche y empezó a explicarme algo... porque era un ingeniero, un ingeniero de Bell Northern Research, y estaba realmente interesado en sistemas. Y dijo: "Roger, tienes que entender que cuando los sistemas se descomponen por razones que no entiendes, es típicamente porque están alcanzando sus límites tolerables. Y puedes parchear esto o parchear aquello y pensar que lo has resuelto, pero no lo has hecho. Está funcionando demasiado caliente, por así decirlo." Y simplemente guardé eso. Y así es como me siento, Sohrab, que estamos llevándolo a sus límites.

Ahora, todas las personas que abogan por la sostenibilidad ambiental, por supuesto, dicen eso. Dicen: "Bueno, estamos cerca de los límites. Por eso pasan cosas malas, porque no hemos dejado suficiente y no nos importa lo suficiente la resiliencia." Así que creo que con nuestra economía, que van a pasar cosas malas, grandes crashes en los mercados de capitales, grandes crashes corporativos, que los trabajadores van a ser miserables, es porque simplemente no estamos siendo lo suficientemente conscientes con el sistema. Y lo estamos dejando funcionar caliente. Y una manifestación de eso es que presionamos el botón de la eficiencia demasiado fuerte. Y lo interesante para mí es que simplemente no tenemos que hacer eso. Los ejemplos que di, los Costcos y los Four Seasons del mundo, lo hacen sin estrés ni esfuerzo. Cuando entras en un Costco, y estoy seguro de que la mayoría de la gente aquí ha ido a un Costco al menos una vez, es como que la gente no está corriendo, los empleados no están corriendo, y demás. Es bastante tranquilo. Y eso es porque han desarrollado un sistema humano para hacer muchas cosas de manera humana. Y si pudiéramos traer de vuelta ese sentido de una manera humana de hacer las cosas que realmente valora lo humano, entonces creo que nos estaríamos alejando de un precipicio hacia el que nos dirigimos.

Y esa es mi esperanza para el libro, que nos anime a volver y encontrar una manera más inteligente de hacer las cosas en lugar de la manera de fuerza bruta, porque siento que la manera de fuerza bruta nos acerca a un sistema que simplemente ya no funciona.

Sohrab:
Grandes palabras, Roger. Muchas gracias por participar y tomarte el tiempo de compartir con nosotros. Lo aprecio mucho. Y espero tener otra conversación contigo algún día.

Roger:
Me encantaría hacer eso, Sohrab, porque haces un trabajo tan bueno. Has sido un anfitrión maravilloso. Realmente aprecio el trabajo que se necesita para ser un anfitrión tan bueno. Y estaría encantado de hacerlo de nuevo.

Sohrab:
Muchas gracias.

Roger:
Buena suerte. Buena suerte con todo.

Sohrab:
Gracias.

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