¿Por qué castigamos a todos cuando faltan consecuencias para uno?
Cuando el trabajo deficiente no tiene consecuencias, la moral cae. Los mejores talentos se van. En mi columna actual para el Kölner Stadt-Anzeiger muestro por qué las organizaciones suelen castigar a todos con nuevas reglas, y qué debe hacer el verdadero liderazgo cuando el rendimiento importa.
Mi hijo no lo tiene fácil. Su hermana mayor arrasa cada año con los premios como mejor estudiante. De él no esperamos lo mismo, pero no toleramos malas notas. Hace poco: nota insuficiente, email del tutor sobre interrupciones repetidas en clase.
Introdujimos la "regla Ajax", siguiendo el ejemplo del Ajax de Ámsterdam, donde los futbolistas solo pueden jugar si su rendimiento escolar es bueno. Comunicamos consecuencias claras: si seguía comportándose mal, quedaría excluido del equipo del colegio y el viaje de fútbol a Londres se cancelaría. Lo decisivo: ninguna regla nueva para todos los niños, solo para él. Desde entonces, todo va mejor.
Exactamente este principio falta en muchas empresas. En mis talleres escucho: "Aquí no hay consecuencias para los que rinden poco." En cambio, pasa otra cosa: cuando un empleado no cumple, llegan nuevas reglas para todos. Más aprobaciones. Más reuniones. Más control. Los que más rinden sufren, el causante queda intacto.
Los números son claros: los managers dedican casi un día entero por semana a los que rinden poco. Los estudios muestran: en dos tercios de los casos, la moral del equipo baja. Casi la mitad dice: los managers aumentan así la carga para los mejores. Los mejores se van. El daño: pérdida de productividad, innovación perdida, costes que las empresas apenas pueden cuantificar.
Aún más dramático: la falta de consecuencias genera más control. Los líderes evitan las conversaciones difíciles y compensan con cada vez más procesos y reglas. Nuevas políticas de viajes porque uno se pasó. Requisitos de aprobación porque uno la fastidió. Todos son castigados porque a uno le faltan las consecuencias.
Reed Hastings, fundador de Netflix, lo resume así: "Si haces tu organización a prueba de idiotas, solo los idiotas querrán trabajar ahí." Netflix apuesta por la "Talent Density", densidad de talento: equipos pequeños de personas excepcionales en lugar de equipos grandes con rendimiento promedio. El mecanismo: los líderes hacen regularmente el llamado Keeper-Test. La pregunta es radical: ¿lucharías por retener a un empleado si mañana renunciara? Si no, es momento de tener una conversación.
Gary Hamel muestra en "Humanocracy": el 70 por ciento de los trabajos en la economía estadounidense apenas requieren originalidad. No porque las personas sean incapaces, sino porque la burocracia ahoga la creatividad. Solo uno de cada cinco empleados siente que su opinión cuenta. La burocracia no es inevitable. Morning Star, Nucor y Haier demuestran: se puede hacer de otra manera. Apuestan por jerarquías planas y responsabilidad personal, con éxito.
En Alemania muchas cosas son más complicadas: protección contra el despido, comités de empresa, obstáculos legales. Pero precisamente por eso los comités de empresa y RRHH deben entender esta dinámica. Cuando los mejores se van, pierde toda la plantilla. Las organizaciones que no retienen a sus mejores talentos, desaparecen.
La solución empieza con la toma de conciencia. ¿Qué reglas existen solo porque evitas conversaciones difíciles? ¿Qué pasa si las eliminas? ¿A cuántos talentos liberas de ataduras innecesarias?
Liderar no significa complicarle la vida a todos porque uno no funciona. Liderar significa: crear un marco donde el equipo pueda dar lo mejor de sí. Este marco no puede ser demasiado estrecho. Necesita espacio para la innovación, confianza en las capacidades de las personas y la claridad de que el rendimiento importa. Y necesita valentía: buscar la conversación difícil, mostrar consecuencia y no castigar a los mejores por la debilidad de unos pocos.
De la nada no sale nada.
