Desarrollo Lean-Agile de Hardware con Scrum en MAN Truck & Bus SE

En cierto modo, la tercera entrevista de hoy trata también sobre un ejemplo popular de formación del campo del desarrollo ágil de hardware. Mi interlocutor es un experto de larga trayectoria en consultoría lean de MAN Truck & Bus SE. Y ellos fueron, sí, de nuevo, un caso de estudio nuestro de 2018.

Así que, junto con Mongi Ben Hamdane, quiero hablar hoy sobre el desarrollo ágil, los principios "lean" y la industria automotriz en general.

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Querido Mongi, antes de que te presente más, ¿por qué no lo haces tú mismo? ¿Quién eres, qué haces y por qué MAN?

Mongi Ben Hamdane
Hola Helen, mi nombre es Mongi Ben Hamdane. Como mi nombre sugiere, soy un verdadero bávaro, padre orgulloso de tres hijos y actualmente responsable de Simplifying MAN, Lean en las áreas administrativas, en MAN Consulting. Antes de eso, trabajé durante mucho tiempo en compras en diversas funciones, incluyendo 3 años en Suecia en nuestra empresa hermana SCANIA.

Una de las razones por las que vine a MAN fue porque era importante para mí trabajar en una empresa que produce productos que puedo ver y tocar al final del día. Y creo que cada uno de nosotros ha visto alguno de nuestros camiones o ha viajado en uno de nuestros autobuses.

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MAN opera el MAN Future Workshop en Múnich desde 2017, donde se busca fomentar la innovación. El proyecto ágil del e-truck en el que participaron algunos de nuestros formadores también comenzó en 2016. ¿Qué tan ágil consideras que es MAN actualmente y cómo afecta el Future Workshop a los demás departamentos?

Mongi Ben Hamdane
En mi opinión, el MAN Future Workshop es solo una herramienta entre muchas para simplificar la comunicación, especialmente dentro del equipo. Además, muchos departamentos se han inspirado en él con respecto al concepto de espacio y colaboración. Sin embargo, para mí, eso solo no tiene mucho que ver con la agilidad.

Me resulta difícil evaluar la agilidad de MAN. Creo que aún tenemos un largo camino por recorrer, aunque cada vez se utilizan más métodos ágiles y modelos de colaboración, especialmente en la fase previa al proyecto. Diría que hemos emprendido el viaje, pero aún estamos lejos de llegar a nuestro destino, si es que hay un punto final.

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Sobre el proyecto de MAN Truck & Bus SE, Wirtschaftswoche escribió un artículo en 2019 que dice, entre otras cosas, "Las empresas alemanas no son muy buenas trabajando rápido y orientadas al mercado."
¿Crees que esto sigue siendo cierto 1,5 años después, y si ha cambiado de alguna manera debido al COVID-19 del año pasado?

Mongi Ben Hamdane
Para ser honesto, no lo veo de manera tan negativa. Los productos alemanes siguen siendo demandados desde mi punto de vista. Si no estuvieran orientados al mercado y por lo tanto al cliente, no se comprarían y no exportaríamos tanto.

En el tema de la velocidad, estaría de acuerdo. Creo que definitivamente aún tenemos potencial de acción ahí.

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Todos recibimos el libro "No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention" de Reed Hastings y Erin Meyer como regalo de Navidad. Un libro que definitivamente fue uno de sus top 3 libros en 2020. Trata todo sobre la cultura. Una cultura empresarial exitosa, sostenible e innovadora a través de la libertad, la responsabilidad y la flexibilidad.
¿Son esos tres puntos donde MAN ha cambiado desde que estás allí?

Mongi Ben Hamdane
Bueno, cuando miro mis áreas de actividad, al menos puedo decir por mí mismo que tuve libertad, responsabilidad y flexibilidad. Pero también soy consciente de que quizás este no sea el caso en todas partes de nuestra empresa.
En mi opinión, el manejo de la libertad y la responsabilidad en particular depende de una interacción de tres puntos... poder, querer, tener permiso.

Para mí, el empoderamiento o la libertad y la responsabilidad van de la mano con la habilitación. No puedo simplemente dar a las personas responsabilidad sobre ciertos temas sin haberles enseñado al mismo tiempo las habilidades necesarias. Por eso el tema de enseñar habilidades de resolución de problemas es tan importante en el contexto lean. Una tarea central del liderazgo es acompañar el proceso de resolución de problemas y desarrollar específicamente esta competencia en los empleados.

Cuando llegamos al tema del "querer", tengo que decir que soy escéptico sobre si podemos influir directamente en lo que las personas quieren. La motivación y los motivos respecto a nuestro trabajo son muy diferentes para cada uno de nosotros. Sin embargo, las personas se guían por prioridades en el entorno laboral e incluso si no hay prioridades claramente especificadas, los managers dan a las tareas una prioridad individual y generalmente situacional. Así que no deberíamos sorprendernos de que las operaciones del día a día ganen al final si solo pedimos mejoras una vez al trimestre.

Último punto: "tener permiso". Si realmente nos tomamos en serio el Lean, para un manager significa que no debería dar instrucciones sino liderar con una mente abierta a las soluciones. El manager debería, sin embargo, cuestionar el procedimiento metódico según el lema: "Muéstrame tu evidencia, tu derivación. Si esto es lógico, por supuesto puedes implementar tu solución." Cuando lideramos a las personas y equipos de manera abierta a las soluciones, se promueve la autorresponsabilidad y, sobre todo, la autodeterminación, y la autodeterminación es el detonante de la automotivación.

Ahora me he extendido un poco, pero en este punto solo es importante para mí señalar que no podemos crear una cultura empresarial independientemente de los valores en los que se basa. La cultura es el patrón de acción y pensamiento de la suma de los individuos en una organización. Cuanto más sincronizados estén, más hablamos de cultura. Los patrones de acción y pensamiento de los empleados están influenciados por los patrones de liderazgo o el comportamiento de liderazgo. Así que si queremos trabajar en la cultura, eso también es una parte esencial del liderazgo.

Veo la cultura empresarial como extremadamente importante. A menudo se la ve como un "factor blando". Sin embargo, en el futuro, la cultura en particular se convertirá en el factor duro de éxito de una organización, ya que proporciona orientación a sus empleados en un mundo que gira cada vez más rápido y se vuelve cada vez más complejo.

También hemos estado trabajando en estos temas en MAN en los últimos años. En general, sin embargo, me gustaría ver un enfoque aún más fuerte aquí.

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Eres un Consultor Lean, ¿qué abarca exactamente eso y por qué es "lean" tan importante para ti en el mundo empresarial actual?

Mongi Ben Hamdane
La promesa de marca de MAN es Simplifying Business. Queremos hacer más simple el negocio o la vida de nuestros clientes. Creo que solo podemos cumplir esta promesa de marca si también trabajamos igual de duro en las estructuras internas, procesos, formas de actuar y pensar, y los simplificamos y hacemos más "actuales". Lo que me gusta de Lean es que es un enfoque centrado en el empleado. Como organización, solo sobreviviremos en el futuro si utilizamos el conocimiento y el potencial creativo de cada individuo. Las ideas son una cosa, sin embargo. Lo otro es dar a los empleados la libertad de implementar esas ideas y aprender de ellas. Si esto no sucede, tales iniciativas se desvanecen rápidamente.

Generalizando, se puede decir que Lean se centra en tres preguntas centrales:

¿Cómo creo una organización orientada al flujo y por lo tanto orientada al cliente?
¿Cómo creo transparencia en una organización, desde los objetivos y la estrategia hasta los procesos?
¿Cómo creo una organización que aprende diariamente?

Las tres preguntas fueron importantes en el pasado, lo siguen siendo hoy y lo serán en el futuro.

Por lo tanto, un claro SÍ... Lean es importante en el mundo actual.

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En su libro "The Lean Startup", Eric Ries describe el ciclo "build-measure-learn" y lo que lo hace tan importante en la innovación. Este ciclo a menudo se complementa con Build (Producto) - Measure (datos) - Learn (ideas). Siempre pienso que sugiere que si has aprendido algo, automáticamente surgirán nuevas ideas (o innovaciones), lo que, si miramos de nuevo la frase de WiWo, es bastante raro en las empresas alemanas. ¿Qué crees que "aqueja" más al emprendimiento alemán? ¿Cuáles son los puntos de partida para la mayoría de las empresas cuando se trata de principios "lean"?

Mongi Ben Hamdane
Detrás de "build-measure-learn" o "The Lean Startup" está el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming, la base del enfoque lean.

Veo la dificultad en este ciclo quizás en los siguientes puntos: Como alemanes en particular, representamos confiabilidad, estructura y calidad, especialmente en el extranjero. Nos gusta planificar. En un mundo donde la complejidad aumenta y la capacidad de planificación disminuye al mismo tiempo, la brecha entre ambos se amplía.
Ya no siempre podemos pensar todo hasta el final en detalle. Por otro lado, quizás en el contexto cultural alemán, nos resulta difícil lidiar con los errores y los fracasos. Y por último, pero no menos importante, reflexionar y finalmente aprender a menudo queda corto. En general, el ciclo suena muy simple, pero no lo es.

Un buen punto de partida es fomentar y promover la experimentación en una organización. Esto significa, por ejemplo, registrar el número de experimentos en indicadores clave. El número de experimentos determina cuántas ideas prometedoras encontraremos al final. Sin embargo, experimentar no significa simplemente hacer algo y luego ver qué sale. Un experimento comienza con un objetivo claro, medidas claras de éxito y termina con una reflexión de los resultados. Como dije, eso a menudo queda corto.

Pero experimentar también significa que muchas cosas no funcionarán. Cuanto más a menudo pasemos por este proceso, más cómodos nos sentiremos con él o con lidiar cuando algo no funciona. Es importante entender que aprender del fracaso es un valor.

Y también se trata de capacitar adecuadamente a los empleados que experimentan para que lo hagan correctamente a través del empoderamiento y la formación.

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¿Qué distingue a una empresa como Tesla de MAN u otros fabricantes de automóviles en Alemania? ¿Dónde se desperdicia más potencial y cómo sucede?

Mongi Ben Hamdane
No conozco Tesla y no puedo decir demasiado al respecto. Creo que Tesla aún funciona mucho como una empresa joven de startup y está fuertemente orientada a proyectos. Esto, por supuesto, está conectado con las ventajas y problemas resultantes.

El potencial desperdiciado que veo en muchas empresas gira en torno al tema de la burocracia, que se ha acumulado con el tiempo y en última instancia impide que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente al cambio y explotar plenamente el potencial creativo de la organización. Creo que esta es un área de acción muy grande e importante, donde hay mucho potencial para la creatividad y la productividad. Tenemos que abordar activamente la pregunta de si el sistema operativo de nuestra organización, es decir, cómo tomamos decisiones, distribuimos presupuestos, gestionamos el conocimiento, etc., sigue siendo el sistema operativo adecuado para el entorno actual. No creo que lo sea.

En este punto, tampoco deberíamos mirar siempre a nuestra industria y a nuestros competidores como Toyota o Tesla. Hay una serie de empresas en otras industrias que están trabajando activamente en estos temas y su éxito subraya la importancia de trabajar en este sistema operativo. Pero de nuevo... no hay mejores prácticas que podamos simplemente transferir a nuestra empresa. Tenemos que poner nuestra propia capacidad intelectual y encontrar nuestra propia solución adecuada.

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¿Crees que la industria automotriz tendrá que redefinirse en 2021 para operar con éxito en el futuro y competir contra los competidores extranjeros?

Mongi Ben Hamdane
Sí, lo creo, y no solo en 2021. Creo que todos son conscientes de eso a estas alturas. Pero de nuevo... no deberíamos mirar siempre a nuestros competidores extranjeros sino a nosotros mismos. La industria automotriz alemana sigue siendo fuerte e innovadora y no deberíamos estar siempre hablando mal de todo. Lo que quizás a veces se interpone en nuestro camino es nuestra comprensión de la tradición y el apego a lo probado.

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El COVID ha puesto en movimiento cosas que antes eran impensables. Además del trabajo remoto (ver también la entrevista 1) o el trabajo descentralizado, el uso de mi propio coche ha cambiado mucho para mí personalmente. Mientras tanto, casi no uso mi coche (vivo en el centro de Colonia) y solo lo uso para ir de compras cuando sé que voy a tener que cargar un poco más.
Actualmente, una autocaravana para viajes de fin de semana probablemente sería más rentable para mí que un motor de gasolina de 180 CV.
¿Crees que estos son cambios universales a los que se debería responder? ¿Y qué papel juegan los coches eléctricos en un mundo digital de trabajo remoto para ti?

Mongi Ben Hamdane
Puedo confirmar eso también para nosotros. Tenemos dos coches y ambos están actualmente aparcados frente a la casa la mayor parte del tiempo.

Desde mi punto de vista, el COVID-19 ha ayudado a establecer el trabajo desde casa como una normalidad. También nos ha familiarizado más con herramientas como MS Teams, MIRO, etc. Sin embargo, personalmente tengo que decir que echo de menos las horas de trabajo en la oficina y también el contacto directo con los colegas. El trabajo remoto es una buena adición para aumentar la flexibilidad, pero para mí no es un sustituto del contacto directo y personal.

Los coches eléctricos y la digitalización son dos cosas diferentes para mí. Para mí, el desarrollo de la digitalización no tiene necesariamente nada que ver con el futuro tipo de propulsión de los vehículos. Sin embargo, cuando hablamos de cambiar modelos de negocio, como ya no poseer un coche y solo pagar por el servicio de transporte, eso es algo diferente. Aquí es donde la digitalización jugará un papel crucial. Lo mismo aplica, por supuesto, a la conexión en red de vehículos, la conducción autónoma o nuevos modelos de negocio basados en el uso de datos del vehículo, como el "mantenimiento preventivo". En mi opinión, estos son desarrollos que ocurrirían y han ocurrido con y sin COVID-19.

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¿Crees que el COVID-19 ha cambiado la movilidad, y si es así, está respondiendo la industria automotriz adecuadamente?

Mongi Ben Hamdane
Para ser honesto, no estoy seguro de si nuestro comportamiento de movilidad ha cambiado permanentemente debido al Corona. Puedo imaginar muy bien que en la era post-Corona, muchos de nosotros querremos viajar de nuevo y lo compensaremos.

El tema de la sostenibilidad ha pasado a primer plano con los clientes y por lo tanto con las empresas en los últimos 10 años. Desde mi perspectiva, esto no es cuestión de o lo uno o lo otro. Creo que necesitamos encontrar soluciones de "ambos/y" que, por un lado, satisfagan el deseo de movilidad de los clientes y, al mismo tiempo, sean sostenibles para nuestro medio ambiente. Y por sostenible, me refiero a toda la cadena de valor.

En toda la industria automotriz, pero también en muchos otros sectores, se puede ver que se está invirtiendo mucho dinero en trabajar en soluciones sostenibles. ¡Creo que eso es correcto e importante!

Veo al Grupo VW en buen camino aquí a pesar de, o quizás incluso debido al escándalo del diésel. Simplemente no es fácil alejarse de un modelo de negocio o producto actualmente rentable y sustituirlo activamente por uno que quizás sea menos rentable al principio. Ese es un gran desafío empresarial. Otro es ciertamente que no podemos empezar desde cero. La empresa tiene muchos empleados y sedes y también una gran responsabilidad hacia ellos. El Grupo VW necesita otros perfiles de competencias y por supuesto ahora también enfrenta el desafío de desarrollarlos internamente. Pero aquí también veo que mucho está sucediendo en el Grupo VW, incluyendo el establecimiento de su propia organización de software. Estos son solo dos de los muchos desafíos que enfrenta un gigante industrial como este. Comparado con las otras empresas establecidas, veo al Grupo VW en buen camino, aunque por supuesto la presión de los nuevos competidores como Tesla o BYD de China está aumentando enormemente y exigirá aún más en términos de velocidad de cambio.

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Si pudieras construir una empresa lean-agile, ¿qué buscarías en las personas? (En términos de mentalidad, características, talentos...).

Mongi Ben Hamdane
Me viene a la mente un dicho de John Shook (gurú del Lean): "Contrata por carácter, enseña la habilidad". Es importante que los fundamentos de la colaboración, los valores, las reglas y compartir la misma pasión por la empresa o el proyecto encajen. Al mismo tiempo, la diversidad en el equipo y aportar diferentes perspectivas para resolver un problema es importante. Pero la diversidad siempre es fácil de decir, porque la diversidad también significa que puede ser muy agotador debido a las diferentes perspectivas. Pero si los fundamentos encajan, entonces puedes pelear por el contenido, pero luego mirarte a los ojos de nuevo y entregar un mejor resultado al final del día.

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Eso suena emocionante. Querido Mongi, gracias por esta interesante entrevista.

Mongi Ben Hamdane
Muchas gracias.