Agile en Spotify
En esta publicación presento un caso de estudio sobre la importancia de una cultura saludable en una organización ágil. La empresa en cuestión es Spotify, un popular servicio de streaming de música con sede en Londres y Estocolmo, utilizado por más de 60 millones de usuarios en todo el mundo y que emplea a más de 1.200 personas.
La importancia de la cultura empresarial en un entorno ágil
Según Henrik Kniberg, consultor en Spotify, el equipo de desarrollo de Spotify eligió originalmente Scrum como método ágil.
Sin embargo, a medida que la empresa fue creciendo, se formaron múltiples equipos individuales y el producto se volvió cada vez más complejo, tuvieron que darse cuenta de que ciertos principios de Scrum les impedían trabajar de forma más efectiva.
En el espíritu de la flexibilidad y el afán de experimentación que Agile pretende fomentar, el equipo de desarrollo de Spotify decidió reescribir las reglas y desarrollar su propio método ágil, fuertemente influenciado por los valores de su cultura empresarial.
Cómo procede Spotify: 10 lecciones para cualquier organización ágil
A continuación se ofrece una visión de la cultura de desarrollo de software en Spotify, así como indicaciones sobre las estructuras e ideas que la sustentan.
#1 Agile Coaches, Squads y la importancia de la autonomía
Uno de los primeros cambios realizados afecta a la terminología. Los términos Scrum Master y equipos fueron reemplazados por Agile Coach y Squads. Estos Squads son grupos de no más de ocho personas que, como unidad multifuncional y autoorganizada, gozan de total autonomía.
Cada Squad tiene la responsabilidad de principio a fin de lo que hace, desde el diseño hasta el despliegue, etc. Tienen tanto un objetivo a largo plazo que concierne a la empresa en su conjunto, como objetivos internos relacionados con el proyecto en el que están trabajando actualmente.
La autonomía en este caso significa que tienen la libertad de decidir:
- qué se va a construir
- cómo se va a construir y
- cómo se trabaja en conjunto durante el proceso.
Sin embargo, no se trata de una autonomía absoluta. Las decisiones de los Squads deben, por supuesto, estar alineadas con los objetivos a largo plazo, los objetivos internos, la estrategia de producto y otros objetivos a corto plazo que se revisan cada trimestre.
#2 El entorno se adapta a los valores de la empresa
Los Squads trabajan en un entorno diseñado para fomentar la colaboración. Los miembros individuales comparten un espacio de trabajo común y tienen acceso a salas de descanso con pizarras y a las llamadas Huddle Rooms para reuniones privadas.
#3 La toma de decisiones directa hace más productivos a los Squads
La autonomía se expresa en la práctica en que los Squads pueden saltarse comités y niveles de dirección y hacer lo que los miembros deciden conjuntamente. De esta manera, una empresa puede crecer sin verse frenada por dependencias y problemas de coordinación.
#4 Alta autonomía, alta alineación con los objetivos empresariales
Spotify representa la cultura empresarial en una matriz bidimensional, donde el grado de autonomía se mide en un eje y la alineación con los objetivos empresariales en el otro.
La cultura empresarial ideal se encuentra en la esquina superior derecha, donde ambos factores son más altos. Esto significa que los diferentes Squads se dedican todos a un desafío común y que cada uno persigue la mejor solución para ello.
La tarea de un "líder de equipo" es comunicar el problema a resolver. Cómo se resuelve finalmente lo deciden única y exclusivamente los Squads.
#5 Difusión de ideas y técnicas
Se pueden utilizar tantos procesos y herramientas como Squads hay en Spotify. Cada Squad puede experimentar con cualquier método ágil, ya sea Scrum, Kanban o cualquier otro. No hay estándares.
Sin embargo, si un Squad considera que un sistema es particularmente efectivo, lo difundirá por toda la organización y esto se convertirá en el estándar durante un tiempo, como una mutación genética que se mantiene en cada individuo de una especie mientras sea ventajosa en ese entorno.
#6 Respeto mutuo y reconocimiento
Kniberg destaca que los empleados de Spotify se muestran un gran respeto mutuo y elogian regularmente a sus colegas por sus logros. Esto genera una atmósfera positiva en la empresa donde todos pueden sentirse como miembros valorados del equipo.
#7 Motivación constante
Lo suficientemente bueno no es suficientemente bueno. En Spotify, se anima a todos a lograr más y a mejorar continuamente no solo los procesos y el entorno de trabajo, sino también su propia contribución personal.
#8 Squads, Tribes, Chapters, Guilds
Spotify da gran importancia a los equipos ligeros, en los que es muy fácil para los miembros cambiar de un Squad a otro sin que eso suponga inconvenientes para todos los involucrados.
Existe un sistema bastante complejo en el que los empleados se agrupan según tengan los mismos objetivos (Squads), el mismo entorno de trabajo (Tribes), las mismas habilidades (Chapters) o intereses (Guilds).
#9 Comunidad antes que jerarquía
Kniberg atribuye el éxito de Spotify a la comunidad estrechamente unida, en la que la autonomía del grupo es más importante que la autoridad individual.
#10 Automatización de pruebas y entrega permanente
Al igual que con los principios ágiles, los releases de nuevas versiones de un producto en Spotify deben ser rutinarios. Se anima a los Squads a añadir regularmente nuevas funcionalidades a sus productos, independientemente de lo pequeñas o incompletas que sean.
El sistema se basa en el concepto de los llamados "Release Trains" y "Feature Toggles". El primero es un plan a nivel empresarial que muestra a todos cuándo se implementará la próxima tanda de actualizaciones. El segundo es un sistema que permite a Spotify ocultar parcial o totalmente funcionalidades inacabadas, de modo que se pueda ver cómo encajan con otras funcionalidades en su estado actual.
Plus: Crear un entorno favorable a los errores
"Queremos cometer errores más rápido que cualquier otro."
En general, en Spotify se trata de descubrir cómo recuperarse rápidamente de los fracasos en lugar de evitarlos por completo. Algunos Squads incluso tienen una "Failure Wall" (muro de fracasos) donde publican sus fracasos. Con cada fracaso se realizan análisis post-mortem y Retrospectivas que permiten a todos aprender de estas experiencias.
Para evitar la vergüenza y el estigma asociados a los fracasos y fomentar el espíritu de experimentación, Spotify organiza "semanas de experimentación" en las que las personas pueden construir lo que quieran y luego presentarlo a sus colegas.
Además de reducir miedos, la experimentación también fomenta la toma de decisiones basada en datos en lugar de opiniones personales, ego o autoridad.
Conclusión sobre Agile en Spotify
El consultor de Spotify Henrik Kniberg destaca que hay muchas variaciones en los procesos de los equipos individuales.
Sin embargo, el flujo de trabajo descrito anteriormente parece aplicarse en cierto grado a la mayoría de los equipos de Spotify, lo que demuestra la existencia de una cultura de desarrollo mayormente uniforme en la empresa.
Existe una enorme cantidad de fuentes sobre culturas empresariales. Se han estudiado durante años para descubrir cuáles son las características de una gran cultura y su contribución a la productividad y el éxito, y cómo se puede crear una cultura así en el lugar de trabajo.
Una última palabra sobre Agile en Spotify
A pesar de la abundancia de información sobre el tema, la cultura en una organización es algo que crece de forma natural en un equipo y que se moldea por factores internos y externos, incluyendo la dinámica entre los miembros individuales del equipo.
Aunque se puede influir en este desarrollo hasta cierto punto, principalmente creando una comunicación saludable en el equipo, son las innumerables decisiones y acciones inconscientes las que al final crean la cultura en una empresa.
La información de este caso de estudio proviene de una serie de publicaciones de blog de Henrik Kniberg, que aparecieron originalmente en el blog oficial de desarrollo y tecnología de Spotify. Este texto proviene del blog de ReQtest y fue traducido al alemán por nosotros.
