Los Scrum Master a tiempo completo son difíciles de realizar
En cada vez más organizaciones se utiliza Scrum como método de desarrollo ágil. Se forman equipos y se designan Scrum Masters para que los equipos puedan comenzar a trabajar de manera ágil y autoorganizarse. Pero aunque Agile pueda parecer simple a primera vista, el rol del Scrum Master a menudo resulta difícil. Descubramos por qué es tan difícil trabajar con Scrum Masters a tiempo completo y exploremos la alternativa de dejar que los miembros técnicos del equipo asuman el rol del Scrum Master.
Es difícil conseguir buenos Scrum Masters a tiempo completo
Tener Scrum Masters comprometidos a tiempo completo que no tienen otras tareas o roles (técnicos) es una solución a menudo elegida en organizaciones que comienzan a trabajar de manera ágil. Estas personas provienen entonces de la gestión de proyectos o de otro enfoque de gestión más "burocrático" y realmente intentan hacer lo mejor posible para implementar bien el rol del Scrum Master como Servant Leader. Pero esto a menudo resulta bastante difícil.
En mi opinión, estos Scrum Masters a tiempo completo no encajan bien con una mayor agilidad. A menudo simplemente no funciona.
En organizaciones más grandes y burocráticas con jerarquías clásicas de arriba hacia abajo, generalmente hay una cultura de Command-and-Control. Debido a esto, a lo que los miembros del equipo están acostumbrados, verán a su Scrum Master como un líder, un gerente. Ven al Scrum Master como alguien que ha sido "asignado" a su equipo y que está en un nivel jerárquico más alto que ellos. Así es como han sido gestionados todos los años anteriores. Por lo tanto, no es de extrañar que duden de que Agile cambiará algo al respecto.
Los gerentes ejecutivos que no han entendido realmente Agile a menudo son de la opinión de que los Scrum Master son gerentes y líderes de equipo. Quieren que el Scrum Master sea su conexión con el equipo. Él es entonces la única persona con la que estos gerentes trabajan y debe mantenerlos informados. En lugar de comunicarse directamente con todos los miembros del equipo, prefieren trabajar solo con el Scrum Master. Le dan retroalimentación al Scrum Master. Le piden al Scrum Master que se ocupe de ciertas cosas, exigen compromisos y esperan que se cumplan.
No se puede culpar a los gerentes por tener tales expectativas sobre el rol del Scrum Master. Se les ha enseñado a gestionar y liderar equipos de esta manera. Así es como siempre lo han hecho, así es como ha funcionado para ellos y así es como han tenido éxito. ¿Por qué debería ser diferente con Agile?
Para los Scrum Masters, esta es una situación laboral difícil. El equipo y la dirección los ven como gerentes. La dirección espera que los Scrum Masters entrenen a los equipos y los ayuden en su camino hacia la autoorganización. Al mismo tiempo, sin embargo, deben mantener todo bajo control. Además, los Scrum Masters a menudo son responsables de los resultados del equipo. Con Agile, el enfoque está en que los equipos aprendan algo y mejoren, y al hacerlo, un equipo también puede cometer un error o fallar por completo, pero los gerentes esperan que ocurra una mejora desde el primer día.
Con todas estas diferentes expectativas dentro de una organización es difícil desempeñar correctamente el rol del Scrum Master. Para los Scrum Masters es difícil construir confianza y crear una cultura abierta en la que todos trabajen juntos y aprendan juntos.
Al final, a menudo no cambia nada y la organización no puede obtener ningún beneficio empresarial de Agile. Con miembros técnicos del equipo en el rol del Scrum Master, se pueden lograr cambios reales en las organizaciones y mejorar su agilidad.
Miembros técnicos en el rol del Scrum Master
Prefiero que un miembro (técnico) del equipo asuma el rol del Scrum Master en lugar de trabajar con Scrum Masters asignados a tiempo completo. Pueden realizar las tareas del Scrum Master además de su trabajo técnico regular.
Uno de los miembros del equipo asume entonces el rol del Scrum Master. Él/Ella apoya y guía al equipo en el trabajo y la implementación de Agile. Él/Ella ayuda al equipo con los procedimientos ágiles en los que el equipo se ha puesto de acuerdo previamente, recuerda a los miembros del equipo cosas importantes, da retroalimentación y los entrena si es necesario.
Con esta solución habrá menos resistencia y la aceptación en el equipo será mayor, ya que los miembros del equipo pueden elegir su propio Scrum Master. También pueden reasignar el rol del Scrum Master con más frecuencia, de modo que diferentes miembros del equipo sean los Scrum Masters en diferentes sprints.
Una ventaja de intercambiar el Scrum Master de vez en cuando es que el Scrum Master actual puede concentrarse junto con el equipo en su sprint, mientras que el Scrum Master para el próximo sprint puede concentrarse junto con el Product Owner en el Grooming del backlog y así tener buenas User Stories cuando comience el próximo sprint.
En la mayoría de los equipos no hay una necesidad real de un Scrum Master separado a tiempo completo. Un equipo autoorganizado con siete más/menos dos miembros del equipo no debería necesitar 40 horas por semana de gestión, ni siquiera 20. No quieres un Scrum Master que gestione tres o más equipos. Es mejor si el rol del Scrum Master se asigna a tiempo parcial dentro del equipo, ya que así siempre está ahí cuando se le necesita.
Los Scrum Masters pueden ayudar a sus equipos a eliminar obstáculos. Pueden ayudarles a autoorganizarse mostrándoles cómo reconocer y abordar tales obstáculos. Los Scrum Masters no deberían tener que resolver todos los problemas solos y, por supuesto, no deberían decirle al equipo quién debe resolver los problemas y cómo debería hacerse.
¿Por qué son necesarios los Scrum Masters a tiempo completo?
Terminar el trabajo significa más que solo realizar el trabajo en sí. Hay que comunicarse con los clientes y ponerse de acuerdo con ellos sobre qué se debe entregar. Hay que revisar regularmente cómo va el progreso y si algo está frenando al equipo. Además, todo debe coordinarse con los stakeholders del equipo y es bueno realizar retrospectivas para reflexionar y aprender. Los Scrum Masters se ocupan de todas estas cosas y ayudan a los miembros del equipo en la implementación.
Hace algún tiempo entrevisté a Nic Ferrier para InfoQ y mencionó que los equipos experimentados tal vez ya no necesiten un Scrum Master:
InfoQ: Al principio, cuando los equipos comienzan a trabajar con métodos ágiles, los Scrum Masters son útiles, pero después de algún tiempo pueden volverse innecesarios bajo ciertas circunstancias?
Ferrier: Así es. Y esa es una razón por la que los Scrum Masters a menudo provienen del equipo en el que en realidad tienen un rol técnico. Entonces pueden simplemente dejar que el rol del Scrum Master se desvanezca cada vez más. Sin embargo, creo que esto no siempre funciona porque los gerentes en las empresas no permiten que los equipos técnicos se desarrollen de manera ágil.
Ahora surge la pregunta de por qué las retrospectivas no son simplemente dirigidas por el miembro del equipo que tiene el rol del Scrum Master. ¿No es difícil para ellos, ya que también son parte del equipo y pueden decidir cómo se debe hacer el trabajo? Por supuesto que lo es. Pero un Scrum Master experimentado normalmente es capaz tanto de dirigir la reunión como de participar en ella como miembro del equipo. Si no estás seguro de si esto funciona, siempre puedes buscar un Scrum Master externo, por ejemplo, alguien de otro equipo, un Agile Coach o un moderador, para realizar la retrospectiva.
Este texto proviene del Blog de Ben Linders y fue traducido por nosotros al español.
Conviértete también en un Scrum Master certificado con Agile Academy
Para Scrum Master ofrecemos las siguientes formaciones y oportunidades de desarrollo gratuitas: