Die Fähigkeit, sich selbst organisieren zu können, ist grundlegend in allen agilen Methoden inklusive Scrum. Tatsächlich sind selbstorganisierte Teams eines der Grundprinzipien des Agilen Manifests, das besagt, dass „die besten Architekturen, Anforderungen und Designs von selbstorganisierten Teams stammen”.
Wenn es darum geht, wie ein angestrebtes Ziel am besten erreicht werden kann, werden sich einige Teams dafür entscheiden, die Entscheidungen für alle wichtigen technischen Fragen einer Person im Team zu überlassen.
Andere Teams werden sich dafür entscheiden, die Verantwortung für technische Entscheidungen entlang von technischen Grenzen aufzuteilen: Der Datenbank-Experte trifft Datenbank-Entscheidungen und der Programmierer mit der meisten Erfahrung mit Python trifft die Python-Entscheidungen.
Wieder andere Teams entscheiden sich vielleicht dafür, dass derjenige die Entscheidung treffen kann, der gerade an dem jeweiligen Feature arbeitet, er aber dem Team die Resultate der Entscheidung mitteilen muss.

Nicht jedes agile Team ist auf die gleiche Weise selbstorganisiert
Hierbei gibt es zwei Hauptpunkte:
- Nicht jedes agile Team wird sich auf die gleiche Weise selbst organisieren und das ist völlig okay.
- Man wird die Arbeit besser organisieren können, wenn man das kollektive Wissen des Teams nutzt, statt sich nur auf das Wissen eines einzelnen Personalchefs zu verlassen.
Der Vorteil von selbstorganisierten Teams ist nicht, dass das Team eine optimale Art der Organisation seiner Arbeit findet, die ein Manager verpasst hat ihnen zu zeigen. Dem Team zu erlauben, sich selbst zu organisieren, hat vielmehr den Vorteil, dass sich das Team ermutigt fühlt, selbst für die Erledigung ihrer Arbeit verantwortlich zu sein.
Können wir von agilen Teams wirklich erwarten, selbstorganisiert zu sein?
Eine weitverbreitete Kritik gegenüber selbstorganisierten Teams ist: „Wir können nicht einfach acht beliebige Personen zusammenwürfeln, ihnen sagen, sie sollen sich selbst organisieren, und dann ein positives Ergebnis erwarten”.
Nun ja, ich bin mir nicht sicher, ob es nicht grundsätzlich problematisch ist, acht beliebige Personen zusammenzuwerfen und ein positives Ergebnis zu erwarten, aber ein agiles Team sollte ohnehin nicht aus einer Gruppe wild zusammengewürfelter Leute bestehen. Tatsächlich sollten diejenigen im Unternehmen, die für die Initiierung eines Scrum Projekts verantwortlich sind, die einzelnen Teammitglieder mit Bedacht auswählen.
Das Management übt subtile Kontrolle über die Selbstorganisation aus
In dem Originalpapier zu Scrum The New New Product Development Game identifizierten Takeuchi und Nonaka die „subtile Kontrolle” als einer der sechs Prinzipien. Personalentscheidungen werden als eine der Hauptverantwortlichkeiten des Managements genannt.
Die richtigen Leute für ein Projektteam auszusuchen und gleichzeitig Veränderungen der Gruppendynamik zu beobachten, sowie wenn nötig Teammitglieder hinzuzufügen oder aus dem Team zu nehmen ist eine der Hauptverantwortlichkeiten des Managements.
„Wir nehmen ein älteres und etwas konservativeres Teammitglied in das Team auf, sollte das Team zu radikal werden”, erläuterte ein Manager bei Honda. „Nach gründlicher Überlegung wählen wir mit großer Bedacht unsere Projektmitglieder. Wir analysieren die unterschiedlichen Persönlichkeiten, um herauszufinden, ob sie miteinander klar kommen.”
