Transcription : Les Leaders Ne Doivent Pas S'Effacer
Sohrab : Je m'appelle Sohrab Salimi. Je suis le fondateur et CEO d'une entreprise appelée Scrum Academy, mais nous exploitons une plateforme de formations Agile qui s'appelle Agile Academy. Je sais, c'est un peu déroutant. Mais il n'y a pas beaucoup de Sohrab Salimi dans le monde, donc si tu me cherches sur Google ou LinkedIn, tu me trouveras sans problème. Et je serai ravi de me connecter avec vous tous si vous le souhaitez.
Maintenant, pour la session d'aujourd'hui... Je me lance directement, Tomas, d'accord ?
Tomas : Oui, vas-y. Et aussi, je précise que c'est enregistré donc ce sera partagé publiquement plus tard. Et si vous avez des questions, n'hésitez pas à les écrire dans le chat et je les regarderai pour les poser à Sohrab au bon moment.
Sohrab : Exactement. Exactement. On en a discuté plus tôt et on a décidé que je fais toute la présentation d'abord. Aussi pour avoir un bon enregistrement afin que les gens puissent le regarder plus tard sans interruptions. Mais on accordera quand même de l'importance à toutes vos questions, donc n'hésitez pas à les mettre dans le chat. Et une fois que j'aurai terminé, ce qui prendra environ 35 à 45 minutes... et ensuite on aura largement le temps d'écouter ou de répondre à toutes vos questions.
Comme je l'ai mentionné, je m'appelle Sohrab et cette session portera sur le fait de ne pas s'effacer en tant que leader. L'idée de cette session vient en partie de mon propre parcours et de ma première carrière. J'ai commencé comme médecin. J'ai étudié en Allemagne et aux États-Unis. Et pendant mes études de médecine, j'ai observé quelques traits caractéristiques d'un très bon leadership et j'en parlerai plus tard dans cette session. Mais une chose était toujours constante. Ces leaders ne s'effaçaient pas. Et la raison pour laquelle j'aborde ce sujet, c'est que quand je travaille avec des entreprises et que je côtoie beaucoup d'autres professionnels de l'Agile, il m'est arrivé énormément de fois d'entendre des gens dire : « Oh, le leadership c'est facile. Ils n'ont qu'à s'effacer. » Et je suis fermement convaincu que ce n'est pas la bonne approche, c'est pourquoi je consacre toute cette session à ce sujet particulier.
Mais commençons par autre chose. Et tu verras que je ne vais pas présenter de slides. Je vais utiliser ce flipchart derrière moi juste pour créer une dynamique différente de ce dont tu as probablement l'habitude lors d'un appel Zoom. Et je veux commencer par ceci.
Et la question que je pose habituellement est quelle est la relation entre A, B et C. Et ceux d'entre vous qui ont bien suivi en géométrie au collège savent que A au carré plus B au carré égale C au carré. C'est simple. Il existe 371, au moins 371 façons de prouver que ce théorème de Pythagore est vrai. En mathématiques, nous avons effectivement une vérité absolue et cette vérité absolue est indépendante du contexte. Si tu prends ça et que tu le regardes sur la Lune, ce sera toujours vrai. Si tu le regardes sur Mars, ce sera toujours vrai. Peu importe où tu te trouves, dans quel contexte, A au carré plus B au carré égale toujours C au carré si tu as une forme exactement comme celle-ci.
Pourquoi est-ce que je mentionne ça ? Parce que si on regarde les sciences du management, ça implique des personnes. Et les personnes ne sont pas une équation mathématique. Et peu importe si on veut que ces modèles, etc. que l'on proclame vrais le soient, ils ne le sont toujours pas. Au mieux, on peut identifier des patterns. Et si on regarde l'approche scientifique, l'une des meilleures façons d'identifier des patterns qui fonctionnent est l'observation, ou c'est probablement la seule façon d'identifier ces patterns par l'observation. Quand j'ai entendu pour la première fois que dans les entreprises Agile ou les entreprises très innovantes ou dans les meilleures entreprises, tu peux utiliser l'adjectif que tu veux devant entreprises, il ne devrait pas y avoir de managers, je suis devenu sceptique. J'ai regardé certaines des meilleures entreprises que je connais. Et heureusement, j'ai des amis dans beaucoup de ces entreprises et certaines d'entre elles sont aussi très bien documentées. Des entreprises comme Apple, des entreprises comme Amazon, des entreprises comme Google.
Toutes ces entreprises ont une chose en commun. Elles ont du management. Tu peux remplacer le terme par leadership mais elles ont une forme de hiérarchie au sein de leur organisation. Je sais qu'il y a quelques entreprises qui sont différentes. Regardons [inaudible 00:09:33]. Ils n'ont pas ce type formel de management. Mais en même temps, [inaudible 00:09:38] ne crée rien à grande échelle. On peut regarder quelques autres entreprises comme Haier en Chine. On peut regarder VINCI en France. Elles ont aussi de nouvelles structures de management qui pourraient être à l'avenir de meilleures structures que celles qu'ont actuellement certaines des meilleures entreprises, avec Apple, Amazon et Google comme exemples. Mais ces structures n'ont pas encore fait leurs preuves. Et nous devons encore expérimenter pour voir si ces structures peuvent fonctionner dans différents environnements et si c'est vraiment un pattern ou une anomalie dans ces organisations.
Mais même si ces organisations comme Haier avec beaucoup moins de niveaux de management représentaient l'avenir des organisations, il reste la question de qui va amener une organisation actuelle avec ses structures actuelles, ses politiques actuelles et ses métriques actuelles vers ce nouveau monde. Et ma réponse à cela est aussi le management.
La question n'est pas de savoir si les meilleures entreprises ont du management ou non. La question est plutôt comment les managers ou leaders dans ces organisations agissent au quotidien. À quoi consacrent-ils leur temps ? Comment interagissent-ils avec les gens ? Comment créent-ils de la valeur pour l'organisation ? Et je veux consacrer cette session à parler principalement de deux domaines où le management de mon point de vue, où les leaders de mon point de vue peuvent apporter une valeur significative. Le premier aspect est d'être un catalyseur pour la prise de décision. Et être un catalyseur pour la prise de décision ne signifie pas, je vais le dire tout de suite, que toi en tant que manager tu prends toutes les décisions. Ça pourrait aller dans ce sens mais ce n'est probablement pas la façon la plus durable de faire. La deuxième chose dont je veux parler est d'être un catalyseur pour le changement parce que je crois que chaque organisation a besoin de changer. Et probablement de changer à une fréquence bien plus élevée que la plupart des organisations ne changent aujourd'hui.
Nous allons examiner ces deux aspects et tu peux déjà voir qu'être un catalyseur pour la prise de décision et être un catalyseur pour le changement signifie que tu ne peux pas simplement t'effacer, donc tu joueras un rôle actif dans ce processus. Regardons d'abord la prise de décision. Et pour ce faire, ce que je vais partager avec toi ce sont trois histoires, trois histoires qui m'ont aidé ou qui m'aident constamment à comprendre comment se prennent les bonnes décisions. Parce qu'il ne s'agit pas seulement de prendre des décisions rapides. Il est vraiment important de prendre de bonnes décisions à un rythme plus rapide. Et pour parcourir tout ça, je vais partager les trois histoires suivantes. La première concerne un client avec lequel je travaillais il y a de nombreuses années. C'était une compagnie d'assurance suisse et cette compagnie d'assurance voulait introduire Scrum, et je suppose que la plupart d'entre vous connaissent ce type de travail, au sein de leur organisation, particulièrement dans leur organisation IT. Ce n'est pas la première à vouloir faire ça.
Dans le cadre de cette démarche, évidemment, ils devaient introduire le rôle de product owner car c'est l'un des rôles clés dans le framework Scrum. L'équipe de direction senior composée du CEO, COO, CFO, etc. n'avait aucune idée de ce qu'étaient Scrum et le product owner. Mes sponsors de projet m'ont demandé de faire une brève session sur Scrum en tant que framework pour cette équipe dirigeante. Quand j'enseigne Scrum en tant que framework... et il y a une vidéo disponible si tu veux en apprendre plus. Je suis sûr qu'on peut la mettre en lien. Je commence par les trois rôles. Et quand je commence par les trois rôles, je commence par le rôle du product owner. Je présente ce rôle aux gens et je leur partage immédiatement qu'un product owner agit comme un entrepreneur et a beaucoup d'autorité décisionnelle.
Pendant que je parlais de ça, l'un d'entre eux a levé la main. Et je lui ai demandé : « Quelle question as-tu ? » Il a dit : « J'aime ce concept. » J'ai fait : « Oh, super. Premier soutien. » Et puis il a enchaîné avec : « Mais... » Je me suis dit : « Zut, il y a toujours un mais. » Et le mais concernait le fait que ça n'allait pas fonctionner dans leur organisation.
J'ai mentionné plus tôt que j'ai un background en médecine donc je suis naturellement curieux et j'ai commencé à demander pourquoi, passant en mode diagnostic. Et il a dit : « Parce que nos product owners ne savent pas où nous voulons aller en tant qu'organisation. » J'ai fait : « OK. Pourquoi ? » Il a dit : « Parce qu'on ne partage pas notre stratégie avec eux. » J'ai fait : « Oh, d'accord. Pourquoi ? » Il a dit : « Parce qu'on ne partage la stratégie qu'avec le niveau C et un niveau en dessous, et la plupart des product owners ne sont pas encore à ce niveau hiérarchique. » J'ai fait : « OK. Pourquoi faites-vous ça ? » Et il a dit : « Parce qu'on a peur que si on la partage largement dans l'organisation, la stratégie puisse fuiter et qu'on perde notre avantage concurrentiel. » J'ai fait : « Oui. C'est raisonnable. Ça semble logique. Mais maintenant tu as une décision à prendre. Si tu veux que tes product owners soient de bons entrepreneurs, ils ont besoin du contexte stratégique parce que sans ce contexte, tu as raison. Ils ne pourront pas prendre de bonnes décisions. Ils pourront faire des suppositions mais prendre de bonnes décisions, ils ne pourront pas le faire. »
Soit on partage le contexte stratégique et on permet aux product owners de prendre de meilleures décisions, soit on garde la politique telle quelle et alors on devra probablement dire adieu au rôle de product owner avant même d'avoir commencé.
Heureusement, ils ont décidé de changer la politique et au moins de partager le contexte stratégique avec les product owners. Après plusieurs années, ils sont allés encore plus loin parce qu'ils ont réalisé à quel point c'est bénéfique de partager ce contexte pour que les gens puissent prendre de meilleures décisions au quotidien. En tant que leaders, si on veut fournir un environnement où les gens peuvent prendre de meilleures décisions plus rapidement, on doit leur fournir le contexte stratégique. Chez Netflix, et je parlerai de Netflix plus en détail un peu plus tard, ils appellent généralement ça diriger avec le contexte, pas le contrôle.
La deuxième histoire que je veux partager avec toi concerne mon fils. Mon fils a maintenant neuf ans. Il y a trois ans, quand la pandémie a commencé, il avait six ans. Calcul simple, neuf moins trois égale six. À l'époque, tout avait soudainement changé. Et l'un des bons changements pour moi était que je n'avais plus besoin de voyager autant parce qu'avant la pandémie, je voyageais pratiquement chaque semaine. Au plus tard, toutes les deux semaines chez des clients, pour donner des formations ou les aider avec mon coaching. Comme je restais à la maison, je ne séjournais plus dans des hôtels. Le bon côté des hôtels, du moins pour moi, c'était que j'avais toujours des idées en matière de décoration intérieure. Et je ne restais jamais dans les grandes chaînes. J'essayais toujours de choisir ces petits hôtels-boutiques qui avaient un design intérieur particulier et j'en tirais de l'inspiration. Cette inspiration avait soudainement disparu. Ce que j'ai essayé de faire alors, c'est retrouver cette inspiration. Et j'ai commencé à regarder des maisons à vendre pour avoir une idée de comment ces maisons étaient structurées, quand elles avaient été meublées, quel type de mobilier ils utilisaient, quel type de matériaux ils utilisaient dans leurs salles de bain et tout ça.
Je n'avais jamais l'intention d'acheter une de ces maisons. Je voulais juste regarder et trouver de l'inspiration. Lors d'une de ces visites, j'ai emmené mon fils avec moi. Et on discutait, on arrive au portail, on sonne, la personne ouvre le portail du jardin. Et pendant qu'on discute, on avance... on entre dans le jardin et mon fils voit immédiatement la piscine. Dans notre ancienne maison, on n'a pas de piscine. Le jardin est juste trop petit pour ça. Et il la regarde et fait : « Papa, waouh, génial. Ils ont une piscine. » Et avant que je puisse répondre, la porte s'ouvre et le propriétaire de la maison sort. Sans dire bonjour, mon fils lui demande immédiatement : « Combien ? » Le gars répond : « Trois millions d'euros. » Et mon fils dit : « Je l'achète. »
Derrière moi, il y a plein de livres et l'un de ces livres est de l'un de mes mentors, Marty Cagan. Il s'appelle « Empowered ». J'adore ce livre. Toute personne en position de leadership, surtout en leadership produit, devrait lire ce livre. Mais si tu penses aux équipes produit autonomisées, l'autonomisation signifie avant tout donner aux gens, aux individus ou à une équipe l'autorité de prendre une décision. Et je suis d'accord avec le concept d'autonomisation en général. Mais dans cette situation particulière, devrais-je autonomiser mon fils pour prendre cette décision ? Bien sû
