Sohrab:
Permettez-moi de présenter rapidement notre premier intervenant, Bjarte Bogsnes. J'espère prononcer correctement son nom. Bjarte a été l'un des initiateurs du mouvement Beyond Budgeting. Il a travaillé près de quatre décennies dans l'industrie, en commençant, je crois, chez Borealis, avant de rejoindre Equinor — tu me corrigeras, Bjarte. Il a acquis une expérience considérable, non pas théorique mais pratique, sur la façon de construire des budgets, ou leur équivalent, autrement. Cette autre façon est souvent bien plus cohérente et compatible avec les façons de travailler agiles dans les organisations. Le lien entre Beyond Budgeting et l'agilité, soit Bjarte l'abordera dans sa présentation, soit nous en discuterons pendant la session de questions-réponses. Bjarte, je te laisse la parole, j'ai vraiment hâte de t'écouter.
Bjarte:
Merci. Laisse-moi partager mon écran. J'espère que vous le voyez bien.
Sohrab:
Oui, ça fonctionne.
Bjarte:
Beyond Budgeting, c'est l'agilité business en pratique. Cela concerne en réalité bien plus que les budgets, comme vous allez le découvrir. Mon premier poste de manager, chez Statoil comme on s'appelait alors, au début des années 80, c'était responsable du service budget corporate. J'ai dirigé plus de processus budgétaires dans ma vie que je ne voudrais m'en souvenir, mais je sais de quoi je parle. J'ai aussi travaillé aux ressources humaines, en dirigeant la fonction RH chez Borealis, où nous avons eu la chance de supprimer le budget dès 1995. Cela a été un véritable électrochoc pour moi concernant la dimension humaine de Beyond Budgeting.
Chaque fois que je discute de Beyond Budgeting avec des gens, un mot revient sans cesse : le contrôle.
Le contexte, bien sûr, c'est la peur de perdre le contrôle. Quand je demande aux gens « Qu'entendez-vous par contrôle ? », après qu'ils ont répondu « le contrôle des coûts », beaucoup restent silencieux. Ils ont du mal à mettre des mots sur ce qu'ils ont si peur de perdre. Le dictionnaire Oxford définit le contrôle comme le pouvoir d'influencer ou de diriger le comportement des gens, ou le coût des événements. En termes organisationnels, cela revient à contrôler les gens et contrôler l'avenir.
Derrière ces deux notions se cachent les deux grands postulats du management traditionnel : premièrement, on ne peut pas faire confiance aux gens ; deuxièmement, l'avenir est prévisible et planifiable. Avec Beyond Budgeting, nous remettons en question ces deux postulats, car ce ne sont que des illusions de contrôle. Peter Drucker l'a bien résumé : « L'essentiel de ce que nous appelons le management consiste à rendre difficile pour les gens de faire leur travail. » Et concernant la planification d'entreprise, Russell Ackoff, après avoir observé les processus de planification dans les grandes entreprises, l'a comparée à une danse de la pluie rituelle : elle n'a aucun effet sur la météo, mais ceux qui la pratiquent croient que si.
Pourquoi Beyond Budgeting est important dans un monde orienté performance
Imaginez une organisation qui, il y a 100 ans, a inventé une machine extraordinaire, à la pointe de la technologie. Il y a 50 ans, cette machine a commencé à poser problème. Aujourd'hui, elle est complètement hors d'usage. Bien sûr, ce n'est pas une histoire réaliste : dans la vraie vie, les gens se seraient réunis il y a 50 ans pour réparer la machine, ou mieux encore, en inventer une nouvelle, parce que l'innovation, on adore tous ça. Mais cet enthousiasme pour l'innovation semble limité à la technologie, aux produits et aux services. Il existe aussi ce qu'on appelle l'innovation managériale — c'est de cela que nous parlons aujourd'hui. Et l'innovation managériale ne suscite pas le même enthousiasme : elle fait peur. Supprimer le budget, vous êtes fous ?
Le terrain de l'innovation managériale n'est pas encore encombré, justement parce qu'il fait peur. Mais c'est une bonne nouvelle pour les entreprises courageuses qui osent l'explorer, car l'innovation managériale peut procurer un avantage concurrentiel tout aussi important que l'innovation technologique. Certaines entreprises admettent ouvertement n'avoir aucun avantage particulier dans ce qu'elles produisent ou vendent, mais en avoir un dans leur façon de diriger et de manager.
Avant la métaphore de la circulation que j'aime utiliser, je veux partager ma liste de problèmes liés au budget, pour montrer qu'ils sont plus sérieux qu'on ne le pense souvent. Établir un budget est un processus très chronophage, et les hypothèses deviennent vite obsolètes. Cela stimule des comportements contraires à l'éthique : sous-estimation volontaire, manipulation des chiffres, thésaurisation des ressources, négociations internes — tout ce que nous ne voulons pas voir dans nos organisations. Cela crée des illusions de contrôle. Le budget nous oblige à prendre des décisions trop tôt, souvent dès l'année précédente, et dans beaucoup d'organisations, trop de décisions sont prises trop haut dans la hiérarchie, sans que cela améliore leur qualité. Les budgets peuvent nous empêcher de faire des choses que nous devrions faire, simplement parce qu'elles ne sont pas dans le budget — et à l'inverse, ils peuvent nous pousser à faire des choses que nous ne devrions pas faire, simplement parce qu'elles y sont et qu'il faut « dépenser ou perdre ».
Enfin, définir la bonne performance comme le simple respect des chiffres du budget est un langage très étroit, mécanique et parfois complètement dépassé pour décrire la performance. Nous avons besoin d'un langage de la performance plus riche et plus large.
J'ai partagé cette liste de problèmes avec des centaines de milliers de personnes à travers le monde durant mes 25 années de travail sur Beyond Budgeting. La plupart des gens sont d'accord — dirigeants, managers, et même les financiers. Pourtant, la plupart des organisations continuent à faire pareil. C'est assez révélateur.
Piloter la performance
Le rond-point consiste à créer les conditions d'une excellente performance, plutôt qu'à la piloter directement. Ce n'est pas qu'une question de vocabulaire : ce sont deux façons fondamentalement différentes de répondre à la grande question — comment obtenir la meilleure performance possible dans les organisations ?
Le rond-point est un modèle de gestion plus autorégulé. Les organisations ont aujourd'hui besoin de modèles plus autorégulés, pour au moins deux raisons. La première tient à notre environnement d'affaires marqué par le VUCA — volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté. La seconde est interne et concerne les gens : quel type de personnes pensons-nous avoir dans l'organisation ? On peut s'appuyer ici sur la Théorie X et la Théorie Y de Douglas McGregor : croyez-vous que les gens sont plutôt des voleurs en puissance qu'il faut tenir en laisse courte, ou croyez-vous qu'ils veulent réellement bien faire leur travail, être impliqués, être écoutés, être traités comme des adultes ? Cette conviction a — et aura — des conséquences directes sur la façon dont vous concevez votre modèle de management.
Le management traditionnel se situe dans le registre du contrôle rigide, détaillé, annuel, basé sur des règles, avec un pilotage centralisé, beaucoup de secret, et une forte croyance dans la carotte et le bâton. En sortir suppose d'agir à la fois sur le leadership — davantage orienté sur le sens, les valeurs, l'autonomie, la transparence (non seulement comme mécanisme d'apprentissage, mais aussi comme mécanisme de contrôle) et la motivation intrinsèque — et sur les processus de management, notamment le budget, qui incarne justement tout ce registre traditionnel.
Beyond Budgeting adresse à la fois le leadership et les processus de management, de façon cohérente et consistante, afin de devenir plus adaptatif et plus humain.
Handelsbanken
La deuxième entreprise dont je veux parler est LA référence pionnière de Beyond Budgeting. Handelsbanken est une banque suédoise avec environ 700 agences en Europe du Nord, et une présence importante au Royaume-Uni. Handelsbanken n'a ni budget, ni objectifs, ni primes individuelles, et fonctionne ainsi depuis 1970 — nous avons donc un long historique pour juger si cela fonctionne réellement.
Le tableau de performance est tout simplement remarquable : cette banque a fait mieux que la moyenne de ses concurrents chaque année depuis 1972. C'est l'une des banques universelles les plus efficaces d'Europe en matière de coûts, et elle n'a jamais eu besoin d'être renflouée par les autorités. Le modèle de management y est très différent : beaucoup d'autonomie, beaucoup de transparence, et l'usage de classements entre agences, surtout pour stimuler l'apprentissage — mais aussi comme une incitation douce à la performance, car personne n'aime être en queue de classement.
Handelsbanken et d'autres entreprises, dont Borealis, ont inspiré ce qui est devenu le mouvement Beyond Budgeting à la fin des années 90. Ces principes ont en fait été formulés trois ans avant le Manifeste Agile — à l'époque, il n'y avait aucun contact entre ces deux communautés. Heureusement, cela a changé, et cette session en est un bon exemple.
Existe-t-il un lien entre Beyond Budgeting et les prévisions glissantes ?
Sohrab:
Un de nos participants pose une question sur la corrélation entre Beyond Budgeting et le rolling forecasting, les prévisions glissantes, en tant que processus. Est-ce la même chose, est-ce différent ?
Bjarte:
Les prévisions glissantes ne sont qu'une façon d'organiser le processus de prévision, une fois qu'on a bien séparé les trois processus : fixation des objectifs, prévision, et allocation des ressources. Ce processus de prévision peut être glissant, c'est-à-dire mis à jour typiquement chaque trimestre, en se projetant en continu cinq trimestres à l'avance. Chez Equinor, nous pratiquions ce que nous appelions la prévision dynamique, sans fréquence ni horizon prédéfinis : les unités mettaient simplement à jour leur prévision lorsqu'un événement le justifiait, et cela alimentait une base de données commune. Ainsi, au niveau du siège, nous pouvions à tout moment consulter les chiffres les plus récents dès que nous en avions besoin. Les prévisions glissantes ne sont donc que l'une des pratiques — et l'un des principes — qui traitent de la prévision.
Bjarte:
J'aimerais ajouter une dernière chose avant de conclure, si vous permettez. Ce dont j'ai parlé aujourd'hui va arriver, que cela s'appelle Beyond Budgeting, agilité business, ou autrement — peu importe le nom, cela arrivera. Et dans 15 ou 20 ans, quand nous repenserons à ce qu'était le management traditionnel en 2021, je pense que nous sourirons, tout comme nous sourions aujourd'hui en repensant à l'époque avant Internet ou le smartphone. Les organisations ont le choix : être parmi les précurseurs, les premiers à agir, et en tirer un avantage concurrentiel dès maintenant — ou se laisser traîner parmi les derniers à s'y mettre. Je pense que c'est un choix assez simple. Merci beaucoup.
Sohrab:
Merci, Bjarte. Je pense que c'est une très belle phrase de conclusion pour clore cette session avec tous nos participants.
