Sohrab:
Deixem-me apresentar rapidamente nosso primeiro palestrante de hoje, Bjarte Bogsnes. Bjarte foi um dos iniciadores do movimento Beyond Budgeting. Ele trabalhou quase quatro décadas no setor, começando na Borealis e depois na Equinor, e construiu uma experiência enorme — não teórica, mas prática — sobre como construir orçamentos, ou algo equivalente a eles, de uma forma diferente. Essa forma diferente costuma ser muito mais coerente e compatível com as formas ágeis de trabalhar nas organizações. Bjarte, a palavra é sua.
Bjarte:
Obrigado. Beyond Budgeting é agilidade de negócios na prática — e é sobre muito mais do que orçamentos. Meu primeiro cargo de gestão, na Statoil no início dos anos 1980, foi chefiar o Departamento de Orçamento Corporativo. Depois trabalhei em RH na Borealis, empresa onde tivemos a chance de abandonar o orçamento já em 1995 — um grande alerta para mim sobre o lado humano do Beyond Budgeting.
Toda vez que discuto Beyond Budgeting com alguém, uma palavra sempre aparece: controle. E o contexto, claro, é o medo de perder o controle. Quando pergunto "o que você quer dizer com controle?", depois de ouvirem "controle de custos", muitos ficam sem resposta — têm dificuldade de colocar em palavras o que tanto temem perder. O Oxford Dictionary define controle como o poder de influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas, ou o custo dos eventos. Em termos organizacionais, isso significa controlar pessoas e controlar o futuro.
Por trás dessas duas coisas estão as duas premissas que sustentam quase tudo na gestão tradicional: primeiro, que não se pode confiar nas pessoas; segundo, que o futuro é previsível e planejável. No Beyond Budgeting, questionamos as duas, porque são apenas ilusões de controle. Como já dizia Peter Drucker: "A maior parte do que chamamos de gestão consiste em dificultar que as pessoas façam seu trabalho." E Russell Ackoff comparou o planejamento corporativo que observava em grandes empresas a uma dança da chuva ritual: não tem efeito nenhum sobre o clima, mas quem dança acredita que tem.
Por que o Beyond Budgeting é importante em um mundo orientado para o desempenho?
Imagine uma organização que, 100 anos atrás, inventou uma máquina fantástica, essencial para o seu sucesso. Há 50 anos, essa máquina começou a dar problemas. Hoje, está completamente quebrada. Na vida real, as pessoas teriam se reunido 50 anos atrás para consertá-la — ou, melhor ainda, para inventar uma nova, porque adoramos inovação. Mas esse entusiasmo parece se limitar à inovação em tecnologia, produtos e serviços. Existe também a chamada inovação em gestão, e é dela que estamos falando hoje. Só que ela não parece tão empolgante — parece assustadora: abandonar o orçamento? Você está louco?
Isso significa que a inovação em gestão ainda é um terreno pouco explorado — boa notícia para as empresas corajosas, porque ela pode gerar tanta vantagem competitiva quanto a inovação tecnológica. Há empresas que admitem não ter vantagem nenhuma no que produzem ou vendem — a vantagem está em como lideram e gerenciam.
A minha lista de problemas com o orçamento mostra que eles são mais sérios do que costumamos pensar: é um processo demorado, cujas premissas ficam desatualizadas rapidamente; estimula comportamentos antiéticos — subestimar números, jogar com metas, sandbagging, acumular recursos; cria ilusões de controle; obriga a decisões precoces, tomadas com frequência em um nível hierárquico alto demais; e pode tanto nos impedir de fazer o que deveríamos, por não estar no orçamento, quanto nos levar a gastar o que não deveríamos, só porque está lá — "é gastar ou perder". Definir bom desempenho como "bater os números do orçamento" é uma forma estreita e, muitas vezes, ultrapassada de pensar desempenho. Precisamos de uma linguagem mais rica.
Há ainda o que chamo de "propósitos conflitantes": usamos o orçamento para três coisas ao mesmo tempo — definir metas, prever o próximo ano e alocar recursos. Parece eficiente resolver tudo em um único processo, mas é aí que mora o problema: todo mundo sabe que o número enviado como previsão volta como meta no ano seguinte, com bônus atrelado, e que o pedido de investimento é a única chance de garantir recursos — o que destrói a qualidade dos números e estimula comportamentos no limite da ética. O problema não são as pessoas, é o sistema. A solução é separar os três processos: meta é aspiração, previsão é expectativa honesta, e alocação de recursos é sobre otimizar recursos escassos.
Gosto de usar o trânsito como metáfora. Num semáforo, quem decide é quem programou o sinal — alguém que não está ali, com base em informações já não tão recentes; a transparência não importa, só a cor do sinal, e os valores também não importam muito. Numa rotatória, as decisões são tomadas em tempo real, por quem está diretamente envolvido, e dependem de todos compartilharem um propósito comum — ali, "eu em primeiro lugar, não me importo com o resto" é, sim, um grande problema.
Gerenciando o Desempenho
O semáforo é sobre gerenciar desempenho. A rotatória é sobre outra coisa: criar as condições para que um ótimo desempenho aconteça — habilitar o desempenho, em vez de gerenciá-lo. São duas formas fundamentalmente diferentes de responder à pergunta: como conseguimos o melhor desempenho possível nas organizações?
As organizações de hoje precisam de mais autorregulação por pelo menos dois motivos: o ambiente de negócios volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA), e a crença que temos sobre as pessoas — usando a Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor como referência, você acredita que as pessoas são, no fundo, aproveitadores que precisam ser vigiados de perto, ou que realmente querem fazer um bom trabalho e ser tratadas como adultas? Essa crença molda o modelo de gestão.
A gestão tradicional é rígida, detalhada, anual, baseada em regras, centralizada e cheia de sigilo, com forte crença em prêmios e punições. Para sair dela, precisamos, do lado da liderança, de mais propósito, mais autonomia e mais transparência — usada não só para aprender, mas como mecanismo de controle; há empresas cujo único mecanismo de controle é a transparência. E precisamos de motivação intrínseca no lugar da extrínseca, sendo o bônus individual o mecanismo externo mais comum, apesar da enorme distância entre o que a pesquisa mostra e o que as empresas praticam.
Do lado dos processos, isso significa metas mais inspiradas no futebol — nenhum time diz que a meta da temporada é marcar exatamente 42 pontos, o que importa é a posição na tabela — e mais dinamismo, sem prendê-los ao ano fiscal. Coerência entre liderança e processos é essencial: não adianta dizer que confiamos nas pessoas e, ao mesmo tempo, exigir orçamentos de viagem detalhadíssimos — isso é hipocrisia. E são princípios, não uma receita: o que significam em cada organização depende da sua cultura e da sua história.
Handelsbanken
O maior exemplo do Beyond Budgeting é um banco: o Handelsbanken, sueco, com cerca de 700 agências no norte da Europa e forte presença no Reino Unido. Não tem orçamentos, metas nem bônus individual — e opera assim desde 1970, o que nos dá um longo histórico para avaliar se o modelo funciona.
O resultado é impressionante: o banco supera a média dos concorrentes todos os anos desde 1972, é um dos bancos universais mais eficientes em custos da Europa e nunca precisou de resgate das autoridades. O modelo é bem diferente do resto do setor — muita autonomia, muita transparência, e rankings entre agências usados principalmente para estimular o aprendizado.
O Handelsbanken e outras empresas, incluindo a Borealis, inspiraram o que ficou conhecido como Beyond Budgeting no final dos anos 1990 — três anos antes do Manifesto Ágil, sem qualquer contato entre as duas comunidades na época. A diferença é que o Manifesto Ágil nasceu para melhorar o desenvolvimento de software, enquanto o Beyond Budgeting nasceu para ajudar a gerenciar organizações inteiras — por isso os dois se completam tão bem.
Com isso encerro minha apresentação. Se quiserem se aprofundar, o livro traz mais sobre os problemas da gestão tradicional, o modelo completo e casos como o da Borealis e da Statoil. Muito obrigado.
Sohrab:
Bjarte, muito obrigado por esse verdadeiro curso intensivo sobre Beyond Budgeting. Vamos agora para as perguntas dos participantes.
Existe uma correlação entre o Beyond Budgeting e a previsão contínua (rolling forecast)?
Bjarte:
A previsão contínua é apenas uma forma de organizar o processo de previsão, depois que você já separou os três processos — definição de metas, previsão e alocação de recursos. Ela pode ser "rolling", ou seja, atualizada normalmente a cada trimestre, olhando sempre cinco trimestres à frente. Na Equinor, usávamos o que chamávamos de previsão dinâmica, sem frequência nem horizonte fixos: cada unidade atualizava a previsão sempre que algo justificasse, e tudo ia parar em uma base de dados comum, que a matriz podia consultar a qualquer momento. Então a previsão contínua é apenas uma das práticas possíveis dentro desse princípio.
Sohrab:
Para fechar, quero voltar ao tema da cultura. Você disse que precisa haver coerência entre estratégia, propósito, cultura e as práticas do dia a dia. Na minha experiência, a cultura é resultado das políticas, estruturas e métricas que usamos — e muita coisa no Beyond Budgeting parece capaz de gerar uma mudança cultural enorme. Você conversa sobre isso com CEOs e CFOs? Pergunta se eles realmente querem essa mudança de cultura?
Bjarte:
Com certeza. Às vezes somos chamados só para "resolver um problema de orçamento", e precisamos deixar claro que isso é sobre muito mais — é sobre como a organização inteira é gerenciada. Estamos trabalhando agora com uma grande empresa francesa que percebeu ter uma cultura de negociação interna, jogo de metas e sandbagging — e está entendendo que isso é resultado do sistema que ela mesma criou. Concordo plenamente: dá para mudar a cultura mexendo nos processos.
E uma última coisa: o que discutimos hoje vai acontecer, não importa se vai se chamar Beyond Budgeting, agilidade de negócios ou qualquer outro nome. Daqui a 15, 20 anos, quando olharmos para trás e virmos o que era gestão convencional em 2021, provavelmente vamos sorrir — assim como hoje sorrimos ao pensar na vida antes da internet ou do smartphone. As organizações podem escolher ser pioneiras, sair na frente e ganhar vantagem competitiva agora, ou podem escolher ser arrastadas para essa mudança entre as últimas. Para mim, essa é uma escolha bem simples. Muito obrigado.
Sohrab:
Obrigado, Bjarte. Acho que essa é uma frase final e tanto para encerrarmos com todos que participaram hoje.
