Étude de cas : Success story MAN.

La réponse résidait dans une équipe pluridisciplinaire et une méthode de travail totalement nouvelle pour l'entreprise MAN : Scrum. Grâce à l'implémentation rigoureuse de ce cadre agile, une équipe de développement dédiée à 100%, incluant un Scrum Master et un Product Owner, a pu être constituée en un temps record.

Des fonctions transversales comme le service achats et le montage ont été intégrées à l'équipe et ont également expérimenté de nouvelles approches. Ainsi, le processus de recherche et d'intégration de prestataires de développement externes, qui prenait habituellement six mois, a été réalisé en seulement six semaines. La communication directe avec les collègues du montage a permis d'identifier rapidement les erreurs potentielles, et les optimisations ont pu être intégrées immédiatement au processus de développement en cours. Le nombre d'e-mails envoyés ainsi que les temps d'attente qui en résultaient ont été réduits au minimum.

Le succès de l'équipe est désormais tangible : en 18 mois comme prévu, deux véhicules homologués par le TÜV ont été construits et ont pu démontrer de nouveaux standards en matière de sécurité, de confort du conducteur et de technologie de propulsion lors du salon IAA Véhicules Utilitaires en septembre 2018. De plus, une équipe hautement efficace et motivée a émergé, qui incarne et diffuse l'esprit agile.

Quand on interroge l'équipe sur les facteurs clés de succès, les points suivants sont principalement mentionnés : la disponibilité à 100% des membres de l'équipe et leur co-localisation physique, la coordination quotidienne avec les collègues de l'atelier, le soutien total et l'implication régulière et pragmatique des parties prenantes, ainsi que la transparence et la communication vers les départements adjacents. Mais en première place, on trouve l'ouverture d'esprit et le courage d'essayer quelque chose de nouveau.

Le rayonnement du projet au sein de l'entreprise est indéniable. MAN incarne une vision tournée vers l'avenir en mettant en œuvre des idées innovantes grâce aux méthodes agiles.

Fin 2016, MAN Truck & Bus a lancé un projet visant à présenter un véhicule concept homologué aux caractéristiques d'utilisation uniques lors du prochain salon IAA des véhicules utilitaires en septembre 2018. L'objectif était de développer un véhicule entièrement conçu pour la distribution urbaine – avec de nouveaux standards en matière de sécurité, de confort de conduite et de mobilité zéro émission.

À ce moment-là, les décideurs savaient que la courte durée du projet représentait un défi particulier, impossible à relever dans le cadre des processus et structures organisationnelles standards établis. Pour faire face à cette mission, MAN a décidé d'introduire la méthodologie Scrum dans le cadre d'un projet pilote R&D agile, accompagné par des coaches externes. Les itérations et boucles de feedback typiquement courtes devaient permettre de créer de la valeur plus rapidement et de rendre les résultats visibles.

En très peu de temps, une équipe interne MAN a d'abord défini la vision produit ainsi que les caractéristiques distinctives, comme un champ de vision optimisé pour le conducteur afin d'éviter les accidents, une montée/descente ergonomique pour réduire la charge physique du conducteur, et une ergonomie du poste de travail orientée utilisateur.

Au démarrage du projet, une formation aux fondamentaux de Scrum (rôles, événements et artefacts) a été dispensée à l'ensemble de l'équipe interne. Ensuite, les rôles ont été attribués au sein de l'équipe, un Product Backlog initial a été élaboré et les cérémonies Scrum régulières ont été définies sur la base de Working Agreements. Ainsi, l'équipe a pu démarrer avec la méthode agile dès la première semaine.

La formation a été animée par des coaches Scrum externes. Ceux-ci ont assuré le rôle de Scrum Master à temps plein, afin d'accompagner au mieux le Scrum Master interne de MAN dans sa montée en compétences.

Dès le début, les coaches ont insisté sur une affectation à 100 % des membres de l'équipe Scrum à ce projet et ont exigé une co-localisation de toute l'équipe. Cela nécessitait également l'engagement des managers et des collègues des membres de l'équipe dans leurs fonctions opérationnelles habituelles.

Par ailleurs, l'importance de l'engagement et du soutien des parties prenantes (y compris le top management) a été explicitement soulignée. La désignation du Product Owner a constitué une décision clé : ce rôle devait initialement être assumé par un représentant du management. Cependant, pour pouvoir assumer cette responsabilité à temps plein, le choix s'est finalement porté sur un membre de l'équipe, que le management a doté du pouvoir décisionnel nécessaire.

Le reporting et la prise de décision représentaient un autre point crucial. Compte tenu de la durée courte du projet, il était essentiel de rendre efficaces les processus décisionnels au sein des structures de gouvernance existantes. L'équipe Scrum et les parties prenantes se sont accordées pour communiquer l'avancement du projet de manière pragmatique uniquement lors de la Review (un événement Scrum dédié à la collecte du feedback des parties prenantes) et pour y prendre également les décisions nécessaires. Un feedback direct et des circuits de décision très courts ont contribué de manière significative au succès du projet.

Pour la sélection et l'intégration du prestataire de développement, MAN a également expérimenté une approche agile. Le processus d'approvisionnement utilisé dans les projets classiques, avec une durée moyenne de six mois, aurait représenté un tiers de la durée totale prévue du projet. En appliquant systématiquement les principes Lean, comme réunir tous les décideurs dans une même salle ou les avoir rapidement disponibles, l'ensemble du processus, y compris les décisions des comités et l'approbation de la direction, a pu être réduit à six semaines, permettant ainsi de respecter les délais du projet.

En raison de la forme agile de collaboration, il était nécessaire d'explorer de nouvelles voies dans l'intégration des prestataires. Par exemple, le prestataire était mandaté directement depuis SAP dans le cadre de la planification de Sprint, avec des lots de travail correspondant à la durée du Sprint d'une semaine, permettant ainsi un pilotage très direct et à court terme.

L'équipe MAN au complet et une sélection de collaborateurs du prestataire ont investi cinq jours entiers pour faire connaissance, incluant une formation Scrum commune et une simulation des Sprints. Cette attention précoce portée à une compréhension partagée a accéléré la collaboration par la suite et a posé les bases d'un développement et d'une prise de décision rapides sur le concept.

La synchronisation avec le processus de développement produit (PEP) établi chez MAN s'est déroulée en trois étapes : adaptation au volume de production prévu, allègement des exigences, adaptation au mode de travail agile. Cela s'est fait en étroite coordination avec tous les départements impliqués dans le processus et le responsable du processus.

Une fois le développement détaillé terminé, l'approvisionnement des pièces a commencé et le montage des véhicules a démarré. En parallèle, les collaborateurs du montage se sont enthousiasmés pour l'approche agile. Avec le début de la construction des véhicules, tous les participants ont rendu leurs tâches (Tasks) et obstacles (Impediments) visibles sur un tableau Kanban. De nombreux emails ont été remplacés par des échanges quotidiens en personne entre les monteurs et les développeurs, directement sur le véhicule, ce qui a permis de résoudre les problèmes en un temps record.

Le projet global a été un véritable succès à bien des égards. La mission initiale a été entièrement accomplie. Le véhicule homologué par le TÜV a pu être finalisé en 18 mois avec les caractéristiques distinctives convenues et a été présenté en septembre lors du salon IAA Véhicules Utilitaires 2018. Les avantages de l'approche agile dans un projet d'innovation au sein de MAN ont été démontrés de manière impressionnante.

Au cours du projet, une équipe Scrum hautement motivée et expérimentée s'est formée, prenant pleinement possession de son produit. Une telle équipe représente une valeur en soi qu'il est essentiel de préserver au-delà du projet pour les défis futurs. Les engagements volontaires au-delà des heures de travail régulières pour atteindre des jalons importants ne sont qu'un signe de cette motivation exceptionnelle. La maxime Scrum « une équipe, un objectif » se retrouve ici de manière remarquable. L'équipe s'est même soudée sur le plan personnel et se retrouve régulièrement pour des activités personnelles et sportives.

Au plus tard avec le début du montage des véhicules, de plus en plus de collaborateurs ont été impliqués dans le développement produit, transmettant ainsi « l'étincelle agile » à ces collègues. Cette combinaison entre l'expérience personnelle du travail agile et l'énorme succès du projet génère un rayonnement considérable dans toute l'entreprise.

En résumé, il faut constater que sans un véritable engagement et le soutien des parties prenantes, sans une disponibilité à 100 % des membres de l'équipe et la concentration sur une seule tâche qui en découle, sans la co-localisation des équipes ainsi que des circuits courts et une communication directe, un projet aussi complexe n'aurait pas pu être réalisé dans un délai aussi court.

L'expérience de ce projet montre qu'avec des personnes prêtes et désireuses d'explorer de nouvelles voies, de remettre les choses en question de manière critique, de s'auto-organiser et d'assumer une véritable responsabilité, de tels succès sont effectivement possibles. Avec le soutien et l'accompagnement d'un management convaincu, il est même possible de construire un camion innovant en seulement 1,5 an de projet.