Chi pianifica invece di agire, pianifica il proprio fallimento
Nella mia rubrica mensile attuale sul Kölner Stadt-Anzeiger affronto una domanda semplice: perché pianifichiamo così tanto – e agiamo così poco?
Recentemente, da un cliente. Si parlava di un nuovo software da acquistare. Ho accennato che si sarebbe potuto valutare se svilupparlo internamente con l'aiuto dell'intelligenza artificiale. Più veloce, più economico, più su misura. La risposta: "Stiamo elaborando la nostra strategia IA quinquennale. Finché non è definita, non possiamo fare nulla con l'IA."
Cinque anni. Per una tecnologia che si reinventa ogni pochi mesi. Elaborata da persone che usano a malapena l'IA stessa. È come pianificare un matrimonio senza avere una sposa. E sappiamo tutti come va: alla fine è lei a decidere come andrà la cerimonia - non lui.
Non lo dico per prendere in giro quel cliente. Questo atteggiamento è molto diffuso. E non riguarda solo l'IA. È la convinzione che un buon piano sia il presupposto per agire bene. Prima pensare, poi fare. Prima il concept, poi l'esecuzione. Prima la certezza, poi il movimento.
Sembra ragionevole. Ma spesso non lo è.
I piani falliscono per due motivi. Il primo è banale: mancanza di disciplina. Tutti conoscono la storia del programma di allenamento di gennaio. I propositi sono ambiziosi, la realizzazione dura due settimane. Non perché il piano fosse sbagliato, ma perché in pochi lo portano a termine. Nelle aziende non è diverso. I documenti strategici riempiono i cassetti. I risultati delle riunioni off-site raccolgono polvere in file PowerPoint. Il piano non è mai stato il problema. Il fare, sì.
Il secondo motivo è più insidioso: il piano era sbagliato fin dall'inizio. Non per stupidità, ma perché si basava su ipotesi rivelatesi false. E non si tratta di un'eccezione, ma della regola. Ogni piano su un orizzonte temporale lungo è una scommessa sul futuro. E il futuro non si attiene alle nostre tabelle.
La verità è: sappiamo meno di quanto crediamo. Sui mercati, sui clienti, sulle tecnologie e sulla nostra capacità di esecuzione. L'unico mezzo affidabile per ridurre l'incertezza non è pianificare meglio, ma agire prima. Chi sperimenta qualcosa impara in una settimana più di quanto un team strategico faccia in tre mesi. Non perché la strategia non sia importante, ma perché la strategia senza esperienza è pura speculazione.
Questo non significa lanciarsi allo sbaraglio. Significa: pianifica meno lontano, ma agisci più velocemente. Implementa, osserva, impara, adatta. Le migliori aziende non pianificano meno delle altre. Ma pianificano su orizzonti più brevi. E agiscono prima. Accettano che il primo tentativo non sarà perfetto. Ed è proprio per questo che migliorano più rapidamente.
Questo vale non solo per le aziende. Vale per ogni decisione. L'idea di business che da tre anni "non è ancora matura". La conversazione difficile con il collega per cui bisogna "ancora prepararsi". La candidatura che si manda solo "quando il curriculum è perfetto".
La pianificazione diventa spesso la forma più elegante di procrastinazione. Pianifichiamo perché ci fa sentire produttivi, senza esporci al rischio di fallire. Finché pianifichiamo, non possiamo fallire. Ma non possiamo nemmeno imparare. E soprattutto: non si crea nessun valore. Nessun cliente trae beneficio dalla nostra pianificazione. Nessun prodotto migliora. È solo nell'esecuzione che nasce l'impatto.
Il mio cliente finirà la sua strategia quinquennale. Forse con l'aiuto di McKinsey, forse internamente. Avrà un aspetto professionale, sarà racchiusa in una bella presentazione e tutti la approveranno. E nel momento in cui sarà pronta, sarà già obsoleta. Perché il mondo non ha aspettato.
La domanda scomoda non è: hai un piano? Ma: cosa hai provato a fare oggi?
Dal niente non viene niente.
