Il passaggio dal Product Management alla leadership: un percorso per dare potere agli altri

Dare potere alle persone, non solo ai prodotti: l’evoluzione della leadership in Atlassian

Background: Atlassian si distingue come fornitore di punta di software per la collaborazione tra team. Vantando una suite diversificata di prodotti come Jira, Confluence, Bitbucket e Trello, l’azienda dà priorità a un product management competente. I product manager di Atlassian hanno il compito di comprendere i requisiti dei clienti, creare piani strategici di prodotto e collaborare strettamente con i team di ingegneria per garantire la consegna di valore incentrata sul cliente.

Affrontare il cambiamento: Archana Rao, CIO di Atlassian, ha riconosciuto la necessità di un cambiamento nel suo ruolo. Ha capito che salendo di livello, il suo successo non dipendeva più dai suoi contributi personali, ma da ciò che il suo team produceva. Questa consapevolezza ha segnato l’inizio della sua transizione da un ruolo incentrato sul prodotto a uno incentrato sulle persone.

Trasformazione del ruolo: Nel suo nuovo ruolo, Archana ha iniziato a vedersi come il responsabile interno delle vendite IT, promuovendo il lavoro del suo team. Questo rappresentava un cambiamento significativo rispetto al ruolo precedente, in cui era più direttamente coinvolta nello sviluppo del prodotto. Invece di concentrarsi sugli aspetti tecnici del prodotto, ha iniziato a concentrarsi sulla crescita e lo sviluppo dei membri del suo team. Ha iniziato a investire più tempo nel comprendere le loro aspirazioni di carriera, i punti di forza e le aree di miglioramento.

Risultato: Il risultato di questa trasformazione è stato uno spostamento del focus dal prodotto alle persone che lo creano. Archana ha iniziato a sentire parlare più dei contributi dei membri del suo team che dei propri, indicando una transizione riuscita verso un ruolo di leadership. Il suo team ha iniziato a prendere maggiore responsabilità del proprio lavoro, portando a un aumento della produttività e dell’innovazione. Questo cambiamento non solo ha beneficiato i membri del team in termini di crescita personale, ma ha anche avuto un impatto positivo sul successo complessivo del prodotto.

Abbracciare il cambiamento, dare potere alle persone: il percorso di apprendimento continuo dell’Otto Group nel Product Management

Background: L’Otto Group è un gruppo retail e servizi che opera a livello internazionale, con più di 50.000 dipendenti e attività in oltre 30 paesi. Come uno dei più grandi rivenditori online al mondo, l’Otto Group ha un portafoglio diversificato di aziende e marchi, che spaziano dalla moda e lifestyle alla tecnologia e all’arredamento. Nell’Otto Group, un product manager svolge un ruolo versatile, che comprende la comprensione dei requisiti dei clienti, la creazione della strategia di prodotto e la collaborazione stretta con i team di ingegneria per fornire valore ai clienti. Il loro compito si estende a garantire che i prodotti sotto la loro gestione aderiscano ai massimi livelli di qualità e raggiungano la completa soddisfazione del cliente.

Affrontare l’apprendimento continuo: In risposta ai mercati e ai comportamenti dei consumatori in rapido cambiamento, l’Otto Group ha riconosciuto la necessità di apprendimento continuo e adattabilità. Comprendono che nel mondo digitale frenetico di oggi, le aziende devono adattarsi quasi immediatamente alle nuove condizioni per rimanere competitive. Questo li ha portati a riconoscere che l’apprendimento continuo e l’adattabilità sono cruciali non solo per la sopravvivenza, ma per prosperare nel mercato. Incoraggiano i loro dipendenti a tenersi al passo con le ultime tendenze e sviluppi nei rispettivi campi e ad aggiornare continuamente le proprie competenze e conoscenze.

Trasformazione del ruolo: L’Otto Group ha intrapreso passi concreti per promuovere una cultura di apprendimento continuo. Non solo sperimentano progetti di apprendimento agile e strutture aziendali agili, ma li implementano in modo permanente. Questo dimostra che vedono l’apprendimento continuo come parte integrante della loro cultura aziendale. Forniscono ai loro dipendenti opportunità di sviluppo professionale e li incoraggiano a prendere in mano il proprio percorso di apprendimento. Promuovono anche una cultura di feedback e riflessione, che permette ai dipendenti di imparare dalle proprie esperienze e migliorare continuamente.

Risultato: Come risultato di queste iniziative, l’Otto Group si è posizionato con successo come un’azienda agile capace di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e sviluppare soluzioni innovative per i clienti. Questo sottolinea l’importanza dell’apprendimento continuo nel product management. Promuovendo una cultura di apprendimento continuo, l’Otto Group garantisce che i suoi product manager siano dotati delle competenze e conoscenze più recenti, consentendo loro di gestire efficacemente i propri prodotti e fornire valore ai clienti. Questo approccio non solo ha beneficiato l’azienda in termini di maggiore competitività e innovazione, ma ha anche contribuito alla crescita e allo sviluppo professionale dei suoi dipendenti.

Google Product Management: coltivare l’innovazione attraverso esperienza e mentoring

Background: In Google, leader globale della tecnologia, i product manager hanno un ruolo chiave nel plasmare l’esperienza utente. Si immergono nella comprensione delle esigenze degli utenti in un panorama digitale in rapida evoluzione, creando visioni strategiche allineate alla missione di Google di organizzare e rendere le informazioni universalmente accessibili. Questi manager collaborano strettamente con i team di ingegneria, assicurando che le soluzioni innovative di Google non siano solo tecnologicamente avanzate ma anche incentrate sull’utente. Questa partnership vitale è al centro dell’impegno di Google nel fornire prodotti e servizi all’avanguardia che soddisfano le diverse esigenze degli utenti in tutto il mondo.

Affrontare competenze pratiche ed esperienza reale: Google riconosce che mentre la formazione formale fornisce una solida base, sono le competenze pratiche e l’esperienza reale che definiscono veramente un product manager efficace. Apprezzano i product manager che hanno imparato da grandi product leader e hanno avuto esperienza pratica sul campo. Google crede nell’imparare facendo e incoraggia i suoi product manager ad assumere progetti che li sfidano e li aiutano a sviluppare le proprie competenze.

Trasformazione del ruolo: In Google, i product manager sono incoraggiati a imparare da leader esperti e affrontare problemi reali. Questo approccio offre opportunità senza pari per lo sviluppo personale e professionale. Google promuove una cultura di mentoring in cui leader esperti guidano i membri del team meno esperti. Questa cultura di mentoring, combinata con l’opportunità di lavorare su problemi reali, aiuta i product manager di Google a sviluppare competenze pratiche altamente valorizzate nel settore.

Risultato: Come risultato di questa enfasi sulle competenze pratiche e sull’esperienza reale, Google è riuscita a sviluppare prodotti e servizi innovativi che soddisfano le esigenze degli utenti in tutto il mondo. Questo approccio non solo ha beneficiato l’azienda in termini di maggiore competitività e innovazione, ma ha anche contribuito alla crescita e allo sviluppo professionale dei suoi product manager. I product manager di Google sono noti per la loro capacità di fornire prodotti che non solo soddisfano le esigenze del mercato ma guidano anche l’innovazione tecnologica.

Leadership Agile in ING: navigare le sfide e coltivare la crescita

Background: ING Bank, con sede ad Amsterdam, è un’istituzione finanziaria globale di origine olandese, che offre servizi bancari a più di 38 milioni di clienti in oltre 40 paesi. La banca ha intrapreso un percorso di trasformazione Agile per diventare più incentrata sul cliente e migliorare il time-to-market. Come product manager in ING, il ruolo comprende una profonda comprensione dei requisiti dei clienti, la definizione della strategia di prodotto e la collaborazione stretta con i team di ingegneria per garantire valore al cliente. Questi manager partecipano a tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto, dal concetto iniziale e le fasi di sviluppo fino al lancio e alla successiva valutazione post-lancio.

Affrontare le sfide della leadership Agile: ING ha riconosciuto che le strutture gerarchiche tradizionali non erano adatte all’approccio rapido e incentrato sul cliente che volevano adottare. Hanno capito che la leadership Agile avrebbe richiesto un cambio di mentalità dal command-and-control alla servant leadership. Questo cambiamento è una sfida significativa poiché richiede ai leader di rinunciare alle strutture di potere tradizionali e invece dare potere ai propri team per prendere decisioni.

Trasformazione del ruolo: Per facilitare questa trasformazione, ING ha ristrutturato la propria organizzazione in "squad" cross-funzionali che operano come mini startup. Ogni squad è autonoma e ha responsabilità end-to-end per un compito specifico del cliente. I ruoli di leadership in questi squad non sono basati sull’anzianità ma sull’expertise e le competenze. Ci si aspetta che i leader agiscano come coach, aiutando i membri del team a svilupparsi e crescere. Questo approccio incoraggia l’apprendimento continuo e l’adattamento, che sono principi chiave dell’Agile.

Risultato: Come risultato di questa trasformazione Agile, ING ha riportato miglioramenti sia nel coinvolgimento dei dipendenti che nella soddisfazione dei clienti. Il passaggio alla leadership Agile ha permesso loro di rispondere più rapidamente ai cambiamenti del mercato e di fornire più valore ai propri clienti. Questo approccio non solo ha beneficiato l’azienda in termini di maggiore competitività e innovazione, ma ha anche contribuito alla crescita e allo sviluppo professionale dei suoi product manager.

Airbus: esplorare l’innovazione aerospaziale attraverso la padronanza collaborativa

Background: In Airbus, una delle principali corporation aerospaziali sia nel settore civile che militare, i product manager svolgono un ruolo cruciale. Sono responsabili della comprensione delle diverse esigenze dei clienti, dello sviluppo di strategie di prodotto e del lavoro in tandem con i team di ingegneria per fornire prodotti ad alto valore. Il loro coinvolgimento copre l’intero ciclo di vita del prodotto, dal concetto iniziale e lo sviluppo della strategia alla supervisione del lancio e all’analisi post-lancio. Questo impegno completo garantisce che i prodotti di Airbus guidino costantemente l’innovazione aerospaziale e soddisfino le esigenze in evoluzione del settore.

Affrontare le sfide di collaborazione e innovazione: Airbus riconosce che l’industria aerospaziale è altamente complessa e competitiva, richiedendo innovazione e adattamento costanti. Apprezzano i product manager che hanno imparato da team diversi e cross-funzionali e hanno avuto esperienza nel lavorare su diversi progetti e paesi. Airbus crede nel promuovere una cultura di collaborazione e innovazione, dove i product manager sono incoraggiati a condividere le proprie idee e feedback con colleghi e leader.

Trasformazione del ruolo: In Airbus, ci si aspetta che i product manager agiscano come integratori, colmando il divario tra le esigenze dei clienti e le soluzioni tecniche. Questo ruolo richiede un alto livello di capacità comunicative, di coordinamento e di problem-solving. Airbus fornisce ai suoi product manager opportunità di imparare da leader e esperti esperti, nonché di partecipare a programmi di formazione e sviluppo. Questo approccio aiuta i product manager di Airbus a sviluppare competenze di collaborazione e innovazione essenziali per l’industria aerospaziale.

Risultato: Come risultato di questa enfasi sulla collaborazione e l’innovazione, Airbus è riuscita a sviluppare prodotti e servizi all’avanguardia che soddisfano le esigenze dei clienti in tutto il mondo. Questo approccio non solo ha beneficiato l’azienda in termini di maggiore competitività e qualità, ma ha anche contribuito alla crescita e allo sviluppo professionale dei suoi product manager. I product manager di Airbus sono noti per la loro capacità di fornire prodotti che non solo soddisfano le esigenze del mercato ma guidano anche l’avanzamento tecnologico.

Il vantaggio di leadership di Buffer: autonomia e fiducia guidano l’innovazione creativa

Background: Buffer, con sede negli Stati Uniti, è riconosciuta per i suoi strumenti completi che aiutano nella gestione dei social media. I product manager di Buffer sono cruciali nel comprendere a fondo le esigenze in evoluzione degli utenti dei social media e nello sviluppare strategie allineate a queste tendenze. Lavorano a stretto contatto con i team di ingegneria per trasformare queste strategie in soluzioni pratiche e user-friendly. Il loro ruolo copre l’intero ciclo di vita del prodotto, dall’ideazione allo sviluppo, lancio e oltre, concentrandosi sul feedback degli utenti e sull’analisi delle performance. Questo garantisce che le offerte di Buffer soddisfino costantemente le esigenze dinamiche della gestione dei social media, mantenendo il loro vantaggio in tecnologia e soddisfazione degli utenti.

Promuovere l’autonomia del team e il processo decisionale nella leadership: Buffer opera come un team completamente distribuito e remoto, con dipendenti che lavorano da diverse località e fusi orari. Apprezzano trasparenza, fiducia e feedback come valori fondamentali. Danno ai loro team autonomia nel decidere cosa costruire, come costruirlo e come misurarlo. Incoraggiano anche i loro team a sperimentare, imparare e iterare sulla base del feedback degli utenti e dei dati. Buffer crede che dando ai team autonomia e fiducia, possano liberare il loro potenziale creativo e innovativo.

Trasformazione del ruolo: In Buffer, ci si aspetta che i product manager agiscano come facilitatori, collaboratori e sostenitori dei propri team. Sono responsabili della definizione della visione e strategia del prodotto, della comunicazione al team e agli altri stakeholder e dell’assicurazione dell’allineamento con gli obiettivi aziendali. Ci si aspetta anche che supportino i membri del team nella loro crescita personale e professionale, fornendo feedback, coaching e riconoscimento. Questo approccio aiuta i product manager di Buffer a sviluppare le competenze e la mentalità necessarie per il ruolo di product management.

Risultato: Come risultato di questa enfasi su autonomia e fiducia, Buffer è riuscita a sviluppare prodotti e servizi che soddisfano le esigenze degli utenti in tutto il mondo. Questo approccio non solo ha beneficiato l’azienda in termini di maggiore competitività e qualità, ma ha anche contribuito alla crescita e allo sviluppo professionale dei suoi product manager. I product manager di Buffer sono noti per la loro capacità di fornire prodotti che non solo soddisfano le esigenze del mercato ma guidano anche l’innovazione nei social media.

Consigli di lettura per la transizione dal Product Management alla leadership

Per coloro che stanno effettuando la transizione dal product management alla leadership, con focus sull’empowerment del team, l’apprendimento continuo e le competenze pratiche, ecco sei raccomandazioni di libri sintetiche:

• “Empowered” di Marty Cagan: Questo libro offre una guida trasformativa per creare team di prodotto ad alto impatto dando loro il potere di innovare e fornire prodotti eccezionali.
• “Leadership on the Line” di Heifetz e Linsky: Esplora le complessità e i rischi della leadership, specialmente durante i grandi cambiamenti, offrendo indicazioni per mantenere l’integrità nei ruoli di leadership.
• “Radical Candor” di Kim Scott: Fornisce un framework pratico per una comunicazione efficace e compassionevole, permettendo ai leader di costruire relazioni più forti e produttive con i propri team.
• “The Right Kind of Wrong” di Amy Edmondson: Questo libro esplora il valore del riconoscere e imparare dagli errori, enfatizzando come promuovere una cultura di sicurezza psicologica possa guidare l’innovazione e il successo.
• “Creating Clarity” di Holger Nils Pohl: Offre intuizioni pratiche sulla semplificazione della complessità nelle organizzazioni, facilitando una comunicazione chiara e guidando un processo decisionale efficace.
• “The Coaching Habit” di Michael Bungay Stanier: Una guida pratica per sviluppare una mentalità di coaching, aiutando i leader a dare potere ai propri team e promuovere l’autonomia.
• “Mindset: The New Psychology of Success” di Carol S. Dweck: Evidenzia l’impatto del growth mindset e del fixed mindset sulla leadership, sostenendo un growth mindset per la resilienza e l’apprendimento continuo.
• “Dare to Lead” di Brené Brown: Si concentra sulla leadership autentica ed empatica, offrendo intuizioni sulla guida con coraggio, particolarmente rilevante per chi passa dal product management alla leadership.