Quando si ha troppa fiducia

In Scrum e Agile si argomenta molto con valori come fiducia e trasparenza. Anche la trasformazione agile si concentra soprattutto sulla creazione di una maggiore trasparenza attraverso la riduzione delle gerarchie e dei silos informativi.

Tutti parlano costantemente di come costruire fiducia e dei vantaggi che un alto grado di fiducia comporta. Ma cosa succede quando si ha troppa fiducia? È possibile? Ed è un bene o un male?

Per illustrare, racconterò una storia vera su questo tema, raccontatami da uno dei miei clienti. Chiamiamolo Sergey.

La fiducia è un bene, ma la trasparenza è necessaria

Sergey ha quasi cinquant'anni ed è il CEO e cofondatore di un'azienda IT. È imprenditore da oltre vent'anni e dispone quindi non solo di molta esperienza e conoscenza su come fare soldi, ma anche su come gestire le persone. Allo stesso tempo ha un tratto caratteriale molto particolare. Tende a fidarsi delle persone. E a volte tende a fidarsi troppo delle persone.

Ogni azienda IT ha un reparto vendite (almeno se l'azienda vuole sopravvivere!). Questo reparto è guidato da qualcuno che ha la responsabilità dei clienti, dei contratti e del fatturato. Naturalmente questa posizione esisteva anche nell'azienda di Sergey. Sergey decise di assumere un nuovo collaboratore per questa posizione estremamente importante. Chiamiamolo Alexander.

E qui inizia la storia.
Alexander era un uomo molto intelligente e ambizioso. Anche se non aveva abbastanza esperienza nella gestione del reparto vendite, poteva apportare molte nuove idee all'azienda. Come sempre, Sergey si fidò completamente di lui. “Il mio principio fondamentale è fidarmi delle mie persone”, sottolineava più volte durante il primo meeting. E questo era vero. Sergey vide un grande potenziale in Alexander, gli perdonò molti errori e lo aiutò così a diventare davvero bravo nella sua nuova posizione.

Fino all'ultimo momento. Prima di un'importantissima assemblea annuale con gli stakeholder, tutti i top manager dell'azienda di Sergey lavorarono particolarmente duramente. Servivano molti report e Alexander era responsabile del report sul fatturato.

Una settimana prima dell'assemblea annuale

“Alexander, dov'è il tuo report? Sai che è molto importante prepararlo bene?”, chiese Sergey una settimana prima dell'assemblea.
“Non preoccuparti, capo. Ci sto lavorando e sto preparando grafici e tabelle fantastici”, fu la risposta di Alexander.
“Ok, mi fido di te!”

Dopo quella settimana

“Alexander, non ho ancora ricevuto il tuo report. Sai che dobbiamo presentarlo domani mattina e sono già le 18:00.”
“Te lo mando tra un'ora, capo.”

Quasi le 22:00

Finalmente Sergey ricevette l'email con il report. Era terribile. Niente grafici, niente diagrammi. L'ora di creazione del documento era le 20:00. Erano tutte scuse sfacciate.

Ma Sergey non perse ancora la speranza e volle scoprire cosa fosse successo – perché si fidava del suo manager. Rispose all'email: >“Alexander, cos'è successo? Hai avuto troppo poco tempo o non sai come si fa? Per favore fammi sapere, ti aiuto volentieri.”

“Ti prego, ti supplico, liberami da questa posizione!”, fu la sua risposta. Questa fu una violazione della fiducia.

Ora chiedo a voi, miei lettori ed esperti di fiducia, cosa pensate dell'atteggiamento di Sergey riguardo alla fiducia?

• È stato un errore dare subito così tanta fiducia alle sue persone?
• Se è stato un errore, cosa dovrebbe fare in futuro per evitarlo?
• Cosa faresti per ristabilire la fiducia in una situazione del genere?

Come reagirebbero altri esperti?

Naturalmente non so come ogni lettore risponderebbe a queste domande. Come si possano prevenire situazioni del genere e come sia possibile riparare una violazione della fiducia o reagire a requisiti mutevoli e al sovraccarico, è stato già più volte tema della conferenza agile100, dove esperti agili si sono occupati di questi argomenti.
Tricia Broderick ha parlato, ad esempio, all'agile100 di giugno 2020 di una via d'uscita dal dramma al conflitto. Ovvero come sia possibile tornare a un livello di comunicazione più neutrale e soprattutto diretto.
Le discussioni costruttive sono state anche la base della sessione del trainer Agile Academy Chris Li nel suo contributo su “Teamwork”. Inoltre, Melissa Boggs si è occupata della complessità della leadership agile e ha messo in gioco anche i temi del coraggio, dell'empatia e della creatività quando si tratta di creare trasparenza e fiducia.

Inoltre, Tricia Broderick nel blog di Growing Agile dà qualche consiglio su come gestire i conflitti:

1. Chiedi alla persona che si è lamentata di scrivere con calma tutte le ragioni che le vengono in mente per cui l'altra persona potrebbe aver fatto certe cose. Per questo si può usare questo formato:
   – Cosa ha fatto la persona?
   – Come ti ha influenzato?
   – Perché la persona ha fatto questo?
2. Quando la persona torna con una lista di punti negativi, chiedile di pensare a ragioni positive per cui l'altra persona potrebbe aver agito così.
3. Ora deve scegliere la ragione più probabile. Con un po' di distacco e una prospettiva diversa, si spera che riconosca che può esserci anche una ragione positiva per qualcosa, anche se ha avuto un effetto diverso su di lui.
4. Ora chiedi cosa si potrebbe fare. Molte persone diventeranno curiose di conoscere le vere ragioni e potranno parlarne meglio – e spesso senza il tuo aiuto come mediatore.

Ricorda che questo processo non risolve il conflitto. Tuttavia, porta la persona insoddisfatta a guardare il problema da una prospettiva diversa e ad essere più aperta al punto di vista degli altri.

Questo testo proviene dal blog di In Team We Trust ed è stato tradotto in italiano.