No eres "ágil" si...

Una y otra vez me irrita cuando personas me cuentan que son ágiles y luego enumeran toda una serie de prácticas que hacen parecer modernos y sofisticados incluso a los métodos de desarrollo de software y gestión de los años 1950.

Ser ágil y trabajar con métodos ágiles tiene un sentido. La agilidad comienza con la adopción de ciertos principios. Ya sean los 12 principios del Manifiesto Ágil o los 24 principios del libro The Agile Mind-Set de Gil Broza — sin la base de algunos principios no se puede alcanzar la estabilidad en Agile. En última instancia, los principios son tan importantes porque establecen ciertos comportamientos. Las organizaciones que no adoptan los principios de Agile pueden utilizar algunos de los métodos asociados, pero nunca serán realmente ágiles.

Hay todo tipo de razones por las que las personas y organizaciones evitan algunos o todos los principios ágiles; pero sea cual sea la razón, perjudica la capacidad de ser ágil. La razón principal por la que una organización afirma ser ágil pero no lo es, se puede encontrar en la dirección.

El rol de la dirección en Agile

La dirección juega un papel esencial en la correcta implementación de Agile. Hace mucho tiempo, el cambio a Agile era un fenómeno bottom-up (de abajo hacia arriba), es decir, los equipos probaban Agile y luego convencían a la dirección con los resultados y sus experiencias. Hoy en día, las ventajas de Agile se promocionan ante los ejecutivos en cada conferencia y cada revista. A través del marketing agresivo se ha logrado que cada ejecutivo conozca el valor de Agile. Por eso el cambio a Agile se convirtió en un fenómeno top-down (de arriba hacia abajo).

El problema es que se transmite el valor de Agile, pero no la necesidad de cambiar comportamientos. Esto lleva a que las personas que quieren imponer Agile de arriba hacia abajo no entienden realmente lo importante que es interiorizar los principios ágiles y adaptar su propio comportamiento. En este caso, la dirección ve Agile como una "cosa de desarrolladores"... y no como una "cosa de la dirección". Hace algunos años estuve en una reunión con el CIO (director de TI) y sus subordinados directos, en la que el CIO quería impulsar el cambio a Agile. Me estremecí cuando declaró con gran entusiasmo: "Este año implementaremos uno o dos de los 12 principios ágiles y pensaremos en los otros principios una vez que tengamos primeras experiencias." Esta reunión hizo que el objetivo de ser ágil se alejara aún más.

Buy-In de la dirección
Si quieres averiguar si tienes el apoyo de la dirección para Agile, presta atención a estos tres síntomas:

1. Proyectos "ágiles" en los que las tres condiciones básicas son fijas: presupuesto, alcance y duración. Típicamente, los proyectos ágiles tienen equipos fijos; por lo tanto, se puede variar la duración (para entregar un alcance definido) o el alcance (para cumplir con una duración definida). Fijar los tres puntos impide que los equipos consideren los principios ágiles y apliquen los métodos ágiles básicos. Cuando los tres puntos son fijos, los equipos deben ajustar por la fuerza su velocity o productividad para entregar lo que se necesita, sin importar cuánta deuda técnica genere este proceso.
2. Gestión de proyectos de Command-and-Control. Los equipos ágiles se organizan y gestionan a sí mismos. Los equipos dirigidos con el principio de Command-and-Control no son ágiles. Este tipo de liderazgo no puede mantenerse a menos que sea aceptable para la dirección.
3. Planes detallados de tareas a nivel de Sprint (o peor aún, a nivel de Release). Los cronogramas detallados — generalmente acompañados de estimaciones y asignaciones de trabajo a nivel de tarea — reflejan la gestión de proyectos clásica y no Agile. Los cronogramas de tareas surgen cuando las personas que trabajan con Agile no han recibido una formación adecuada o se espera de ellos que creen planes que limitan la capacidad de autogestionarse y autoorganizarse.

Conclusión sobre "No eres ágil si..."

La dirección tiene una gran influencia en la implementación de Agile. Si la dirección no cumple con su obligación de apoyar y promover los métodos ágiles, rápidamente surgen resistencias y compromisos que reducen la efectividad de los principios y métodos ágiles.

Este texto proviene del blog de SPamCAST y fue puesto a nuestra disposición.