Beyond Budgeting : Transformer les pratiques financières traditionnelles

Naviguer dans la complexité du monde des affaires moderne avec des méthodes de budgétisation traditionnelles, c'est comme nager à contre-courant. Dans cet article de blog, nous plongeons dans une conversation révolutionnaire de notre série "Agile Insights Conversation" avec Bjarte Bogsnes et Sohrab Salimi, qui bouleverse les fondements de la gestion financière.

En tant que fervents défenseurs du mouvement Beyond Budgeting, nous, Agile Academy, ne nous contentons pas d'adopter ces idées innovantes – nous étendons également leur portée en ayant traduit le livre influent de Bjarte "Beyond Budgeting" en allemand.

Cet article met en lumière les limites de la budgétisation traditionnelle et présente une approche plus flexible et décentralisée, adaptée aux exigences dynamiques du monde de l'entreprise d'aujourd'hui. Découvre dans cet article comment la modernisation des méthodes anciennes peut donner un nouvel élan aux entreprises.

Introduction

La budgétisation traditionnelle est depuis de nombreuses années une pratique fondamentale de la planification financière en entreprise. Elle présente cependant plusieurs limites.

Bjarte souligne que le processus de budgétisation traditionnelle peut conduire à des comportements négatifs au sein des organisations. Cela inclut la manipulation du système pour atteindre les objectifs, la création de marges inutiles pour les coûts imprévus et l'accumulation de ressources pour répondre aux besoins spécifiques d'un département. Ces pratiques peuvent nuire à la santé globale et à la performance d'une entreprise.

De même, la budgétisation traditionnelle peut favoriser une culture axée sur les succès à court terme et l'auto-préservation. Cette approche contraste fortement avec le besoin d'innovation, d'agilité et de travail d'équipe, essentiels pour que les entreprises réussissent dans l'économie moderne en constante évolution.

Explorer les limites des méthodes de budgétisation traditionnelles

« Que se passe-t-il quand on entre dans un processus de budgétisation ? Imaginons que le service financier veuille comprendre à quoi pourraient ressembler les résultats de l'année prochaine. Ils commencent donc par le côté recettes et demandent aux responsables : "Quelles sont vos meilleures estimations pour l'année prochaine ?" Mais tout le monde sait que les chiffres que je soumets maintenant me reviendront l'année prochaine comme objectifs à atteindre, souvent avec un bonus à la clé. »

Bjarte décrit une dynamique problématique qui se produit fréquemment lors du processus de budgétisation annuel. Lorsque le département financier commence à collecter les prévisions de revenus pour l'année à venir, les personnes qui fournissent ces estimations savent que les chiffres soumis deviendront probablement leurs objectifs fixes pour l'année suivante.

Il existe un conflit d'intérêts fondamental, car ces objectifs de revenus peuvent également être liés à leur rémunération et à leurs primes. Par conséquent, les gens ont tendance à volontairement sous-estimer leurs prévisions plutôt que de fournir les projections les plus précises et réalistes. Ils veulent s'assurer que les objectifs sont atteignables afin de recevoir leurs primes.

Cette manipulation du système compromet l'intégrité du processus de budgétisation. Les chiffres sont faussés par des agendas individuels, et le budget final ne reflète pas la véritable évolution de l'entreprise. Il en résulte un cercle vicieux de sous-estimations, de négociations et de poursuite d'objectifs artificiels, au lieu de viser les meilleurs résultats pour l'organisation.

Bjarte suggère que c'est l'un des principaux défauts de la budgétisation traditionnelle qui doit être adressé. Le processus de budgétisation devrait encourager des prévisions honnêtes et réalistes, et non des incitations mal orientées et des manœuvres politiques. Les objectifs, les prévisions et l'allocation des ressources doivent être découplés pour éviter ces conséquences non intentionnelles.

Une nouvelle approche : Beyond Budgeting

« Le Beyond Budgeting sépare la définition des objectifs des prévisions et de l'allocation des ressources. Il remplace le cycle budgétaire annuel par un processus plus continu et inclusif. »

Beyond Budgeting marque un tournant dans la manière dont les organisations gèrent la planification financière et le pilotage de la performance. Cette philosophie vise à passer des méthodes rigides de commandement et de contrôle de la budgétisation traditionnelle vers une stratégie plus flexible, décentralisée et adaptable.

Cette approche transformatrice répond aux limites de la budgétisation traditionnelle en définissant la fixation d'objectifs, les prévisions et l'allocation des ressources comme des processus distincts, chacun pouvant être amélioré avec des outils et méthodes spécifiques. Une telle segmentation favorise la transparence, la précision et des pratiques financières éthiques.

Le modèle Beyond Budgeting repose sur des principes qui renforcent l'autonomie et permettent aux individus à tous les niveaux de l'organisation de s'épanouir. Il préconise une approche globale du pilotage de la performance, où le succès ne se mesure pas uniquement par les résultats financiers, mais aussi par la satisfaction client, l'engagement des collaborateurs et la durabilité à long terme.

Approches innovantes en gestion financière

Fixation d'objectifs : les leçons du sport

Inspiré du sport, Beyond Budgeting préconise une évaluation relative de la performance. Les équipes sportives se concentrent sur le fait de surpasser leurs concurrents plutôt que d'atteindre des objectifs numériques arbitraires. De la même manière, les entreprises peuvent appliquer cette approche tant en externe (position sur le marché) qu'en interne (performance d'unités similaires), favorisant ainsi un environnement plus sain et plus compétitif.

Prévisions : accepter la flexibilité

En matière de prévisions, Beyond Budgeting encourage un passage de la précision détaillée vers l'acceptation de l'incertitude. Les organisations devraient adopter des prévisions glissantes et la planification par scénarios, permettant des ajustements dès que de nouvelles informations sont disponibles. Cela réduit la pression de devoir respecter des prédictions obsolètes.

Allocation dynamique des ressources : un éventail d'approches

La budgétisation traditionnelle tente souvent de piloter l'allocation des ressources via des budgets annuels détaillés, ce qui entraîne divers problèmes comme la manipulation et la thésaurisation des ressources. Pour répondre à ces problèmes, les organisations peuvent, dans le cadre de Beyond Budgeting, explorer toute une série d'approches alternatives pour l'allocation des ressources.

• Pilotage du Burn-Rate : équilibre entre autonomie et contrôle

  Une approche est le "pilotage du burn-rate", comme décrit par Bjarte. Dans ce modèle, il existe toujours une limite, comme une fourchette large de dépenses acceptables (par exemple entre 1 million et 10 millions). À l'intérieur de cette fourchette, les équipes ont une autonomie totale pour faire ce qu'elles estiment juste. Cette approche élimine le micromanagement tout en conservant un certain niveau de contrôle.

• Limites relatives : focus sur la compétitivité

  Une autre approche consiste à passer de limites absolues à des limites relatives. Au lieu d'un budget fixe, la limite pourrait par exemple être que les coûts de production ne doivent pas dépasser un certain montant par unité. Cela permet une flexibilité des dépenses en fonction du volume - si on produit plus, on peut dépenser plus et vice versa.

  Cela peut être rendu encore plus autorégulateur en supprimant la limite spécifique par unité et en se concentrant plutôt sur la compétitivité. La limite devient alors que les coûts unitaires doivent être compétitifs par rapport aux concurrents internes ou externes, déplaçant ainsi le focus des limites arbitraires vers la performance relative.

• Gestion des bons coûts : accent sur la création de valeur

  Pour les véritables centres de profit qui contrôlent entièrement leurs revenus et leurs coûts, le focus peut être mis sur la gestion des "bons coûts" - ceux qui créent de la valeur - dans les limites de la capacité financière. L'accent est mis sur la création de valeur et non sur des limites budgétaires arbitraires.

• Suppression des budgets : une approche radicale

  L'approche la plus radicale consiste à supprimer complètement les budgets et les limites de coûts. Dans ce modèle, les seuls chiffres de "bons coûts" sont les chiffres de coûts réels, suivis par des rapports de tendances, des graphiques de contrôle ou des moyennes mobiles. Si les coûts semblent raisonnables, aucune action n'est entreprise. S'ils semblent inhabituels, cela déclenche une conversation pour comprendre pourquoi.

  Cette approche nécessite un changement dans le comportement managérial, car la réaction à un abus de confiance ne devrait pas être de punir tout le monde et de revenir à des contrôles stricts. Au lieu de cela, des conversations sérieuses devraient être menées avec les personnes concernées et des conséquences appropriées devraient être tirées.

Le rôle crucial du changement de comportement managérial

« Cela nécessite un changement majeur dans la mentalité et le comportement des dirigeants. Les dirigeants doivent apprendre à ne pas punir le porteur de mauvaises nouvelles lorsque les prévisions montrent des évolutions négatives. Au lieu d'exiger de meilleurs chiffres, ils doivent demander : "Qu'allez-vous faire pour y remédier ?" »

Alors que les principes et pratiques de Beyond Budgeting sont essentiels pour surmonter les problèmes de la budgétisation traditionnelle, la mise en œuvre réussie de ces changements nécessite un changement significatif dans le comportement des dirigeants.

Un aspect clé est la façon dont les dirigeants réagissent aux prévisions, en particulier lorsqu'elles contiennent de mauvaises nouvelles. Dans le contexte de Beyond Budgeting, la réaction typique ne devrait pas être d'exiger de meilleurs chiffres, mais plutôt de demander ce que l'équipe compte faire dans cette situation. Ce déplacement du focus des chiffres vers les actions est une partie cruciale du changement de mentalité requis.

Un autre domaine critique est la façon dont les dirigeants gèrent les situations où la confiance inhérente au modèle Beyond Budgeting est abusée. La mauvaise réaction serait de punir tout le monde pour les actions de quelques-uns en revenant à des contrôles stricts et au micromanagement. Au lieu de cela, la bonne approche consiste à avoir une conversation sérieuse avec les personnes directement impliquées et à assurer des conséquences appropriées pour elles, sans punir l'ensemble de l'organisation.

La mise en œuvre de Beyond Budgeting exige des dirigeants plus que l'approche traditionnelle "Command&Control". Elle demande aux dirigeants d'accepter l'incertitude, de faire confiance à leurs équipes et d'apprendre et de s'adapter continuellement. Bien que plus exigeant, ce comportement de leadership est également plus gratifiant, car il permet aux dirigeants de libérer le plein potentiel de leurs organisations et de favoriser l'amélioration continue.

Premiers pas avec Beyond Budgeting : Principes et timing

« Quand il s'agit de fixer des objectifs, la question se pose : quel est le meilleur moment pour définir ce qu'est une performance appropriée ? Est-ce au début de la période, quand l'incertitude est la plus grande ? Ou est-ce rétrospectivement, quand on sait ce qui s'est réellement passé pendant la période ? Si l'objectif est l'évaluation de la performance, il est plus logique de le faire rétrospectivement. »

Lorsqu'une organisation décide d'entamer son parcours vers le Beyond Budgeting, la première étape consiste à développer une compréhension approfondie des principes et recommandations qui sous-tendent cette approche. Cette compréhension doit être partagée dans toute l'organisation afin de créer un argumentaire solide et aligné en faveur du changement.

Une fois cette base établie, l'étape suivante consiste à séparer les différentes finalités que les budgets tentent de remplir : la définition d'objectifs, les prévisions et l'allocation des ressources. En séparant ces finalités, chacune peut être optimisée indépendamment avec les outils et les rythmes appropriés.

Lorsqu'il s'agit d'utiliser des objectifs pour l'évaluation de la performance, une question importante se pose concernant le timing. Quel est le meilleur moment pour définir ce qu'est une performance acceptable : en début d'année, quand beaucoup d'incertitudes subsistent ? Ou rétrospectivement, quand tous les événements de l'année – variations des prix de l'énergie, taux de change, événements géopolitiques, etc. – sont connus ?

Si l'objectif est une évaluation de la performance, il est plus judicieux de mener cette discussion rétrospectivement. Le message aux dirigeants devrait être de performer au mieux dans les circonstances qui se sont effectivement produites, plutôt que d'essayer de deviner et de fixer un chiffre à l'avance.

Préserver l'agilité lors de la croissance de l'entreprise

« Les petites entreprises naissent souvent "au-delà de la budgétisation". Elles sont naturellement agiles et adaptables. Le défi est de conserver cela en grandissant. Les grandes entreprises doivent trouver un chemin de retour vers l'agilité qu'elles avaient autrefois en tant que petites startups. »

Bjarte met en lumière une relation intéressante entre la taille de l'entreprise et les pratiques budgétaires. Les petites entreprises et les start-ups fonctionnent souvent naturellement sans les contraintes des processus budgétaires traditionnels et sont ainsi, en quelque sorte, « nées au-delà de la budgétisation ». Cependant, à mesure qu'elles grandissent, ces entreprises perdent généralement cette agilité inhérente.

Le défi pour les petites entreprises encore en phase de croissance est de ne pas tomber dans le piège de la rigidité et de la bureaucratie qui accompagnent souvent la taille. La clé réside dans une prise de conscience quotidienne de ce danger et un travail actif pour préserver l'agilité de l'entreprise pendant sa croissance.

Pour les grandes entreprises, l'objectif est de retrouver le chemin vers l'agilité qu'elles avaient quand elles étaient petites, sans perdre les avantages liés à leur taille. Le défi consiste à être à la fois petit et grand - conserver la flexibilité, l'adaptabilité et la réactivité d'une petite entreprise tout en exploitant les ressources, les économies d'échelle et le pouvoir de marché d'une grande entreprise.