Entretien avec Roger L. Martin : "Quand plus n'est pas mieux"

En février 2021, lors de l’agile100, nous avons eu la chance d’accueillir Roger L. Martin, qui n’est pas seulement professeur à la prestigieuse Rotman School of Management de l’Université de Toronto, mais figure aussi parmi les premiers du classement Thinkers50. De plus, Roger L. Martin est aujourd’hui mondialement connu grâce à ses livres à succès sur le management et le leadership.

Lors de l’agile100, il a échangé avec notre hôte et formateur Certified Agile Leadership Sohrab Salimi à propos de son dernier livre "When More is not Better" ainsi que sur les thèmes du leadership, du management et de l’agilité.

L’interview est la traduction de cette conversation, que tu peux aussi regarder en vidéo complète (en anglais) sur YouTube.

"Quand plus n'est pas mieux" Roger L. Martin en conversation à l'agile100

Conversation entre Roger L. Martin et Sohrab Salimi

Sohrab :
Avant de présenter Roger plus en détail, juste quelques mots d’introduction. Il a travaillé dans de nombreux domaines et a accompli beaucoup de choses. Et saviez-vous que ses livres sont liés entre eux ? Si tu les lis à la suite, tu vois les connexions, ils couvrent différents sujets, ce que je trouve très intéressant, car beaucoup d’auteurs et de penseurs ne se concentrent que sur un seul domaine.
Roger semble aller en profondeur dans de nombreux domaines, ce que j’admire beaucoup. En 2017, Roger a été nommé numéro un mondial des penseurs en management par Thinkers50. Je crois qu’en 2019 tu es passé à la deuxième place, mais c’est quand même très, très bien. Et tu es un conseiller de confiance pour de nombreux PDG d’entreprises, comme Procter & Gamble, et je crois que tu as écrit un livre avec A. G. Lafley à un moment donné, mais tu as aussi conseillé Lego et Ford, parmi beaucoup d’autres entreprises. Tu as travaillé comme professeur et doyen à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto. Et tu as aussi été nommé doyen de l’année, je crois que c’était en 2013, si j’ai bien compris les faits.

Roger :
C’est exact.

Sohrab :
Et ton dernier livre est "When More Is Not Better" (Quand plus n’est pas mieux), que j’ai beaucoup aimé lire, et dont nous allons parler dans cette session… enfin, pas traiter, mais nous allons en discuter.
Mais tu as aussi écrit beaucoup d’autres livres, je crois qu’au total tu en as écrit 11, et publié de nombreux articles dans la "Harvard Business Review". En plus, je te suis, et je recommande à tout le monde de le faire, pour le travail que tu fais sur Medium, les posts gratuits que tu partages avec tout le monde, avec tes réflexions sur la stratégie, principalement autour du thème où jouer et comment gagner, ce que je trouve très, très intéressant. Tu as étudié à Harvard et obtenu un Master en administration des affaires. Tu vis actuellement en Floride. Je pense que j’ai tout bien compris, non ?

Roger :
Oui, tout me semble correct.

Sohrab :
Très bien, alors Roger, commençons. Quand j’ai lu ton livre, et surtout en comparaison avec les autres livres que tu as écrits auparavant, je me suis parfois demandé : qu’est-ce qui t’a poussé à écrire le livre "When More Is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency" ?

Roger :
Beaucoup de gens me demandent : « Hé, tu as écrit sur plein de sujets différents. Pourquoi cette diversité, et pourquoi ce livre-là ? »
Et à mon avis, ils ont tous un point commun, à savoir un modèle qui est utilisé dans le monde et qui ne donne pas les résultats que souhaitent les gens qui l’utilisent.
Mes livres essaient donc de diagnostiquer ce modèle et d’aider les gens à comprendre pourquoi il ne fonctionne pas, puis de leur proposer un autre modèle. Si je reviens au premier livre pour lequel les gens se souviennent de moi, "The Opposable Mind", le modèle qu’on nous enseigne en leadership, c’est de dire : quand il y a une décision vraiment difficile à prendre, où ce n’est pas simple et qu’aucune des deux options n’est vraiment géniale, alors tu dois, en tant que leader, te ressaisir, être dur et prendre cette décision. C’est ça, le modèle. C’est très répandu et c’est ce que les gens pensent. C’est comme la fameuse pancarte "The Buck Stops Here" de Harry S. Truman, qui était sur son bureau quand il était président. Et j’ai écrit un livre intitulé "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking", qui dit : « Non, ce modèle n’est en fait pas utile. »

En réalité, quand tu fais face à un choix vraiment difficile, un leader devrait dire :

« C’est le moment où je prends du recul et je refuse de choisir, parce qu’aucune des deux options n’est assez bonne. Sinon, je ne me torturerais pas autant. »
Si l’une était géniale et l’autre mauvaise, je dirais : « Facile, je prends la meilleure. » Mais là, il n’y a pas d’option vraiment bonne.
Il faut prendre du recul et créer une nouvelle réponse, meilleure. Et si tu regardes tous mes livres sous cet angle, quand plus n’est pas mieux, tu explores le modèle de l’économie comme une machine, une machine qu’il faudrait perfectionner, notamment en cherchant l’efficacité.
Et ce que j’ai dit, c’est : « Oups, malheureusement, ce modèle ne donne pas ce que tu veux. »
En fait, il produit le contraire de ce que tu veux. Voici un autre modèle. L’économie est un système complexe et adaptatif, et tu devrais constamment l’optimiser, l’optimiser et l’optimiser, au lieu de chercher la perfection, et tu obtiendras de meilleurs résultats. » Voilà comment les livres sont liés entre eux. Dans celui-ci, j’ai simplement dit : « Hé, il y a ici un modèle qui est censé produire X et il ne le fait pas. » Mais on répète sans cesse : « Eh bien, on ne s’y prend pas assez fort. On ne met pas assez de ressources derrière le modèle. Juste un petit peu plus, et ça va marcher. » Non, ça ne marchera pas. Ça ne fera qu’aggraver encore plus les conséquences négatives. Voilà donc la motivation.

À propos du livre When More is not Better

Sohrab :
C'était la motivation. Donc ce thème général d'explorer des modèles qui sont profondément enracinés dans notre société et dans nos cerveaux, et qui mènent à certaines façons de penser, mais qui ne donnent pas ce que nous voulons ou n’aboutissent pas aux résultats dont nous avons besoin. Et dans ce cas, il s'agissait principalement de la société, pas spécifiquement d'une organisation, mais d'une société qui a besoin de résultats différents de ceux que nous connaissons actuellement. Et pour le mentionner, tu te concentres sur les États-Unis. Mais quand j'ai lu cela d'un point de vue allemand, j'ai pu reconnaître beaucoup des mêmes tendances qui se produisent ici et aussi en Europe. Et je pense que c'est très bien expliqué.

Tu as déjà commencé à aborder certains des messages clés. Premièrement, qu'il existe une vision mécaniste, la machine appliquée à l'économie, mais aussi aux organisations. Et quels sont d'autres messages clés que tu aimerais que les gens découvrent rapidement, afin que nous puissions plonger plus profondément dans le livre dans son ensemble ?

Roger :
Eh bien, un message que j’ai pour les gens, c’est d’être très prudent avec cette chose qu’on appelle la Surrogation. Ce qu’on fait souvent, c’est qu’on a un modèle où on se dit : « Bon, je pense que ça fonctionne comme ça. » Et ensuite, on crée un outil de mesure à partir de ce modèle, ce qui a du sens, car on veut mesurer si le modèle fonctionne pour nous. Mais ensuite, la mesure devient le modèle. Par exemple, Wells Fargo, le grand scandale, c’est un excellent exemple. Le modèle, c’est : « On s’en sortira mieux. Wells Fargo s’en sortira mieux si on a des relations clients profondes. » C’est un bon modèle, je dirais. Et ensuite tu te demandes : « Comment saurait-on si elles sont profondes ? » La réponse : « Ah, il semble que les relations plus profondes sont celles où le client a plus de produits financiers chez nous. Il a son prêt immobilier, son compte épargne, sa carte de crédit, etc. Ceux qui ont plus de produits, avec eux on a des relations plus longues et plus productives. » Encore une fois, tout cela est raisonnable. Et ensuite tu as ce proxy qui dit : « Eh bien, on va utiliser le nombre de comptes comme moyen de mesurer la profondeur d’une relation. »

Mais si tu te souviens, ce n’est pas le nombre de comptes qu’on cherche. Ce qui compte, ce sont les relations profondes, et c’est juste une façon de les mesurer. Ça va. Mais il s’avère que l’humain a tendance à oublier toute cette chaîne, cette chaîne d’imperfection, comme je l’appelle, et à dire : relations profondes = nombre de comptes. Ensuite, tu mets en place un système d’incitation pour obtenir plus de comptes par client, et tes employés commencent à ouvrir des comptes pour les gens sans leur demander, parce qu’avoir plus de comptes, c’est forcément une bonne chose. C’est ça, la surrogation : quand tu oublies comment fonctionne ton modèle, et que tu oublies que tous les modèles sont faux. Dès que tu crées un modèle, tu t’éloignes de la réalité et tu dis : « Voilà une façon d’y penser. » Et les modèles sont très utiles. On modélise parce qu’on veut comprendre le monde plus simplement et plus clairement. Mais tous les modèles sont faux.

Sohrab :
Certains sont utiles.

Roger :
Oui. Certains sont utiles. Exactement. Mais tant que tu te souviens que ce ne sont que des modèles, tout va bien. Et tant que tu te souviens qu’un proxy n’est qu’un proxy, tout va bien. Mais on l’oublie. Donc, mon conseil, c’est de ne pas croire que le modèle est une machine, et d’être vraiment prudent avec les proxies que tu utilises pour déterminer si la machine fonctionne comme tu le veux. Et ce qu’on a dit, ce sont des choses comme les proxies : à quel point on a maintenu les coûts de main-d’œuvre bas, combien de marge on a retiré du système qu’on appelle gaspillage. Ce sont des indicateurs de notre efficacité, mais au final, ce sont des indicateurs qui, à long terme, te rendent moins efficace globalement.

Sohrab :
Moins efficace et moins résilient. Et on va en reparler. Donc, pour reprendre l’exemple de Wells Fargo, où un proxy est devenu une fin en soi et non plus un moyen. Et on voit ça aussi souvent avec les objectifs et résultats clés, où il y a d’abord un objectif, et si tu n’équilibres pas les résultats clés, chacun de ces indicateurs devient une fin en soi et les gens oublient l’objectif global. Donc, même si tu utilises des méthodes plus modernes et probablement même plus agiles et des principes pour fixer des objectifs, tu peux quand même tomber dans ce problème et ce défi si tu n’en es pas conscient.

Roger :
Je pense que c’est une très bonne remarque, Sohrab. Je pense que ça arrive tout le temps. Et c’est pour ça que je dis aux gens de garder leurs modèles plus souples et plus ouverts qu’ils ne le font d’habitude, car aucun modèle, aucune mesure ne sera parfaite en soi. C’est la façon dont tu l’appliques qui compte. Et je pense que tu serais probablement le premier à dire qu’on peut détruire une entreprise tout aussi vite en appliquant Agile de la mauvaise façon, de façon complètement doctrinaire et rigide. Et en tant que Agile-Leader, tu dirais : « Oh, c’est affreux. Cet outil devrait fonctionner de telle manière. Et tu devrais penser de telle façon. » Mais la personne en face dit : « Je vais le faire de la façon la plus doctrinaire possible. » Et c’est pour ça que les grands chefs ne suivent pas les recettes à la lettre.

Sohrab :
Oui, ils cuisinent tout simplement.

Roger :
Les grands chefs ont une recette en tête. Mais selon la température ambiante, « L’ingrédient est un peu différent cette fois. On va manger à telle heure », ils modifient tout. Et chaque modèle doit être utilisé avec cette réflexion, en gardant l’essentiel en tête. Un modèle n’est qu’un modèle. Ce n’est pas la vérité. C’est juste une façon qui, j’espère, va m’aider. Donc il ne faut pas que le modèle me contrôle, c’est à moi de contrôler le modèle.

Sohrab :
C’est exactement ça. Je dois utiliser le modèle pour réfléchir à certaines choses de façon systématique, puis voir en chemin si ça a du sens ou pas. J’adore l’analogie du chef que tu as donnée, parce qu’un chef ne mesure pas combien de sucre ou de sel ou quoi que ce soit, il goûte tout le temps pour savoir comment est vraiment le plat. Et ensuite, il ajuste au fur et à mesure. Tu as mentionné autre chose, quand tu nous as donné certains des messages clés du livre, et c’était le concept de système complexe adaptatif.

Roger :
Oui.

Systèmes adaptatifs complexes

Sohrab :
Ceux d’entre vous qui sont plus familiers avec le domaine agile, et si vous vous êtes déjà penchés sur le sujet, vous connaissez probablement les systèmes complexes adaptatifs. Mais j’aimerais entendre ton point de vue, Roger : comment définis-tu un système complexe adaptatif, et où en vois-tu ? Tu en as parlé dans ton livre, et j’aimerais que tu partages ça aussi avec les autres ici.

Roger :
Bien sûr, absolument. Donc, si tu as un système, tu ne peux pas simplement le démonter en morceaux, le remonter et supposer qu’il sera identique. Les parties représentent l’ensemble. Ça fonctionne comme un tout. C’est complexe. Et par là, on veut dire que les relations de cause à effet ne sont pas parfaitement compréhensibles ni linéaires. Ce n’est pas comme une pédale d’accélérateur où tu appuies et la voiture accélère forcément. Dans beaucoup de systèmes complexes adaptatifs, tu peux appuyer sur une certaine pédale et le système accélère trois ans plus tard d’une façon à laquelle tu ne t’attendais pas. Et puis, c’est peut-être le plus important, parce qu’on pourrait dire que c’est un système complexe, mais ça ne le décrirait pas complètement. C’est un système complexe adaptatif, ce qui veut dire que les acteurs du système s’adaptent toujours à ce que le système fait à un moment donné, et aux incitations que ça crée.
Et encore une fois, il ne s’agit même pas forcément d’un humain. Une forêt tropicale est un système complexe adaptatif, et les arbres poussent de façon très étrange pour sortir de l’ombre de l’arbre qui se trouve entre eux et le soleil. C’est une adaptation à ce qu’ils ont fait. Et donc, je dirais que l’économie est un système complexe adaptatif.

Je veux dire, je suis un économiste de formation, donc je suis probablement plus dur avec les économistes parce que je ne veux pas être dur avec quelqu’un d’autre. Je critique mon propre domaine. Mais les économistes se trompent tellement souvent dans leurs prévisions. Et c’est parce que l’économie est un système complexe et adaptatif. C’est vraiment difficile de savoir ce qui cause quoi. Les prévisions économiques mensuelles Blue Chip, littéralement les 50 en décembre 2008, prévoyaient encore une croissance économique pour l’année 2008. C’est stupéfiant. Il faut retourner les lire pour voir à quoi ils pensaient, alors qu’ils avaient déjà de bonnes données depuis huit ou neuf mois, et même des données assez fiables dans les derniers mois. Et au lieu d’une croissance, c’était l’une des pires récessions depuis cent ans.

Donc, c’est complexe. Les acteurs s’adaptent en permanence. Chaque fois que le législateur adopte une loi, il y a une adaptation immédiate.

Quand Clinton a adopté la loi sur la réforme de la rémunération des PDG, qui disait : "Nous allons mettre un frein à la rémunération des dirigeants", c’était en 1993, "seulement 1 million de dollars de rémunération de PDG est déductible pour l’impôt sur les sociétés. Ça va stopper cette hausse incroyable des salaires des PDG." Quelle a été l’adaptation ? On leur a versé un million de dollars en cash et donné tout un tas de stock-options qui n’entraient pas dans ce calcul. Et voilà, en très peu de temps, en sept ans, les salaires des PDG ont été multipliés par dix.
Donc au lieu de freiner, de ralentir, ça a accéléré parce qu’il y a eu une adaptation. J’aimerais bien qu’on sache mieux comment fonctionne l’économie, ce qui produit quoi dans l’économie. Ce serait bien si les gens se comportaient simplement comme on l’espère quand on fait des lois. Mais ce n’est pas la réalité. Ce n’est tout simplement pas comme ça. Et c’est encore enseigné comme ça. Sohrab, je peux te garantir qu’on enseigne encore dans les cours d’économie du monde entier qu’on peut tracer ces courbes et prédire un certain output et tout ce bazar. Tout ça, c’est inventé, complètement inventé.

Sohrab :
Je pense qu’il y a beaucoup de… et quand je dis pensée magique, ça sonne peut-être trop négatif. Mais je pense qu’en partie, c’est dans la nature humaine, parce que l’imprévisibilité est très difficile à accepter pour nous.

Roger :
Oui.

Sohrab :
Et donc on essaie tout pour prédire l’avenir et se rassurer. Mais tu as parlé de l’économie, qui est un énorme sujet. Et si on revient à ce que beaucoup de gens ici dans le public vivent, comme des projets individuels, des initiatives produits ou même des changements organisationnels, rien de tout ça n’est prévisible. Et on le voit tous les jours : on a un prix fixe, un budget fixe, un délai fixe, un périmètre fixe, et ça n’arrive presque jamais, et ensuite on blâme les gens. Alors que je pense que si ça arrive plus d’une fois, c’est généralement un problème de système, ou comme tu dis, un problème de modèle, non ?

Roger :
Oui. Je peux redire que je trouve que tu soulèves de très bons points. Je pense vraiment que c’est juste. Et puis, si tu ajoutes à ça, comment les gens s’adaptent à ces budgets fixes, à ces plannings fixes ? Parce que quand tu imposes ça, ils vont faire des choses comme, par exemple, de très bonnes personnes qui font des économies au mauvais endroit parce qu’elles ont un chef qui dit : "Est-ce que cette partie du code est écrite ? C’est écrit ? On avait une deadline", et la personne répond : "OK. OK. Je te le donne." Mais est-ce qu’ils l’ont testé et utilisé autant qu’ils auraient dû ? Non, parce qu’ils se sont adaptés. Leur comportement s’est adapté à la structure, qui était un chef qui criait parce que le code n’était pas prêt pour le 17 du mois. Donc je veux juste souligner, tu as raison, vraiment, Sohrab. Et il y a de gros péchés commis dans l’espoir de créer de la certitude là où il n’y en a pas.

Sohrab :
Absolument. Il y a beaucoup de citations géniales dans ce livre. Mais il y en a une qui m’a particulièrement marqué, c’est qu’il n’y a pas d’effets secondaires. Il n’y a que des effets. Certains se passent comme on l’espère, et là on s’en félicite. Et d’autres ne se passent pas comme prévu, et là on dit juste : "Oh, c’est un effet secondaire."

Roger :
Oui. Qui aurait pu le savoir. Oui, oui.

Systèmes de rémunération et leurs effets secondaires

Sohrab :
Peux-tu approfondir un peu ce point et peut-être donner quelques exemples d'entreprises, etc. ou de systèmes que tu cites dans le livre ?

Roger :
Bien sûr. Tout d'abord, c'est encore une excellente remarque. Si tes lecteurs ne l'ont pas lu, ou si ton public ne l'a pas lu, ils devraient le faire : John Sterman, le grand professeur de System Dynamics au MIT. Son objectif, c'est de dire qu'il n'y a pas d'effets secondaires. Il n'y a que des effets que tu avais prévus et des effets que tu n'avais pas prévus. Et, par exemple, je veux dire, les gens dans les entreprises sont souvent surpris par ce que les commerciaux vont faire pour vendre plus de produits qu'ils n'auraient pas dû vendre. Donc ils disent : "Eh bien, les commerciaux ont vendu des articles qui n'étaient pas en stock, au lieu de vendre ceux qui étaient disponibles, et maintenant on a un gros problème avec des clients mécontents."

Et ensuite, tu regardes le système de rémunération des commerciaux, et il est basé sur les commissions.

Et ils touchent la même commission pour les articles qui ne sont pas en stock que pour ceux qui le sont. Et les articles qui ne sont pas en stock ne le sont pas parce que les clients les préfèrent à ceux qui sont disponibles. Et ensuite, tu te demandes pourquoi il y a cet effet secondaire, cet effet inattendu, où tu vends des choses que tu n’as pas en stock. Ce n’est pas un effet secondaire. C’est un effet direct de ton système. Et donc, c’est un mystère pour moi de voir comment, avec la rémunération incitative, on croit que ça va motiver les gens, alors que ce n’est pas le cas. Alors on se dit qu’on va l’organiser pour qu’ils fassent plus de ce que l’incitation leur demande. Voilà comment sont les gens. Ils vont réagir à l’incitation. Mais ensuite, ils vont s’arrêter à un moment où on aurait aimé qu’ils continuent.

Ok, dans quelle direction vont-ils aller ? Voudront-ils toujours gagner un dollar de plus, ou bien l’argent leur est-il égal ? S’ils se fichent de l’argent, pourquoi avons-nous mis en place une rémunération incitative ? Et s’ils se soucient vraiment de l’argent, pourquoi s’attendrait-on à ce qu’ils s’arrêtent soudainement et ne cherchent plus à gagner un dollar de plus ? Les comportements dont on aimerait se passer sont des exemples de ce qu’on considère comme des effets secondaires, mais ce sont simplement des conséquences du système qu’on a mis en place. Je veux dire, la rémunération des dirigeants, la rémunération en actions, on dit : « On leur donne une rémunération en actions, donc si les actionnaires vont bien, eux aussi. »

Mais en fait, la rémunération en actions n’a rien à voir avec ça. Donc, la chose la plus intelligente qu’un nouveau PDG puisse faire, s’il est complètement impitoyable et qu’il ne pense qu’à sa rémunération en actions... et encore une fois, s’ils ne s’en soucient pas, pourquoi leur donner ? On part donc du principe qu’ils s’en soucient, c’est pour ça qu’on leur donne. La chose la plus maligne qu’un PDG puisse faire s’il veut vraiment gagner de l’argent, c’est que dès qu’il prend le poste, il dise : « Oh mon Dieu, maintenant que je suis là et que j’ai vu ce qui se passe en coulisses, c’est une catastrophe. Tout est horrible, affreux, il faut faire une énorme restructuration, peu importe quoi, pour faire chuter l’action tout de suite. » Disons que l’action est à 100, elle tombe à 50. Ensuite, le PDG fait tout un tas de choses qui n’auraient peut-être pas été nécessaires, l’action remonte à 100, et il ou elle a gagné beaucoup grâce à sa rémunération en actions, alors que les actionnaires n’ont rien gagné du tout. Donc oui, on fait ce genre de bêtises, où on accepte d’avoir des modèles très, très étroits, en pensant que le modèle va produire le résultat qu’on attend, et ensuite on dit : « Je suis tellement surpris que d’autres choses soient arrivées. » Mais ce n’est pas parce que les gens sont stupides. C’est juste que ces systèmes sont complexes. C’est une forme d’arrogance qui pose problème. Ce n’est pas de la stupidité, c’est de l’arrogance. C’est l’arrogance de croire qu’on en sait plus qu’on ne sait vraiment.

Sohrab :
Je suis d’accord avec toi. Maintenant, j’aimerais apporter une autre perspective et entendre ton avis là-dessus. J’ai aussi siégé dans des conseils d’administration. Et dans chaque conseil où j’étais, on avait toujours le défi de fixer la rémunération du PDG, le package global. Et il y avait toujours des gens dans la salle qui voulaient faire en sorte que : « Oh, il nous faut des indicateurs clairs. Et s’ils atteignent ces métriques, on sait combien ils gagnent. » Et j’ai toujours eu le sentiment que, si on ne se concentre que sur ces métriques, et qu’on ne parle que de ça, ça prend une vie propre, ça pousse certains comportements, et pas forcément ceux qu’on veut voir. Mais j’avais l’impression que les gens voulaient ces métriques pour éviter les conversations difficiles, parce que quand tu es au conseil et que tu es responsable du salaire du PDG, j’ai toujours pensé qu’il fallait t’asseoir avec lui et lui expliquer pourquoi tu lui donnes plus d’argent, ce qui est toujours une conversation agréable, ou pourquoi tu ne lui donnes pas, ce qui est une conversation difficile. Et si tu as ces métriques, oui, ça rend la discussion plus facile. Mais pour l’organisation dont tu es responsable en tant que membre du conseil, ce n’est pas plus simple, et ce n’est peut-être pas la bonne chose à faire. Et j’aimerais avoir ton avis là-dessus, Roger.

Roger :
Non. Non, non. Encore une fois, tu as tout à fait raison. Et le grand professeur de finance, Mike Jensen, a une vision intéressante sur ce que tu viens de dire. Il disait que oui, les gens veulent toujours que l’évaluation de la performance, que ce soit pour la rémunération ou juste pour l’évaluation, soit totalement objective et basée sur des données objectives et quantifiables. Et tout le reste, ils n’aiment pas. Tout ce qui est subjectif, ils n’aiment pas.

Mais Mike Jensen fait remarquer que, si je suis capable... disons que je suis le président et que tu es mon PDG, si je suis capable de quantifier tout ce que je veux de toi en tant que PDG, alors je devrais externaliser ce poste, parce que je peux rédiger un contrat de prestation pour ce travail, puisque tout est quantifiable, objectif et mesurable. Donc, si quelqu’un se plaint de la subjectivité de ton feedback, dis-lui que c’est la seule raison pour laquelle on a besoin de toi comme salarié. Si tu veux un feedback totalement objectif, alors je vais t’externaliser. J’ai toujours aimé cette idée. Mais ce que je généraliserais, c’est que tout revient au chef. Si tu veux que quelqu’un en cuisine suive une recette à la lettre, tu n’auras jamais un plat exceptionnel. Est-ce que tu auras un plat pas mauvais ? Oui, probablement. Tu auras probablement un plat cohérent, fiable, mais toujours moyen, jamais catastrophique.

Je dirais donc que, dans la mesure où tu diriges un PDG uniquement sur la base de critères objectifs et quantifiables, tu auras un PDG moyen. Tu auras quelqu’un qui aime suivre les chiffres, qui aime les recettes et ce genre de relation, et il sera moyen. Ce n’est pas que ce sera une catastrophe. Tu auras juste la garantie d’avoir un PDG moyen, et donc une entreprise moyenne. Si, au contraire, je veux une relation en tant que président avec toi en tant que PDG, qui soit plus qualitative, eh bien, ce n’est pas qu’on ne quantifie rien. Il y aura des choses quantifiées, mais la relation sera qualitative, et je suis compétent pour gérer ce type de relation, alors on a une chance d’avoir un PDG exceptionnel. Donc tout dépend de ce que tu veux. Veux-tu être exceptionnel, ou es-tu prêt à accepter la moyenne ? Et si tu veux la moyenne, alors lis le livre de John Doerr et remplis ton entreprise d’OKR.

Exemples d'entreprises positives dans des systèmes complexes et adaptatifs

Sohrab :
D’accord. Nous avons donc commencé avec les systèmes complexes adaptatifs. Et nous avons regardé quelques exemples. Tu as cité Wells Fargo et la rémunération des PDG, etc., comme exemples négatifs de la façon dont il ne faut pas gérer un système complexe adaptatif. Mais dans ton livre, tu donnes aussi beaucoup d’exemples positifs. Par exemple, tu parles de Four Seasons comme l’une des chaînes hôtelières les plus rentables, je crois même la plus rentable, puis Southwest Airlines. Tu évoques aussi… je crois que c’est le système de régulation bancaire canadien, si j’ai bien compris le nom, et puis aussi ton propre travail à la Rotman School, où tu essayais, en tant que doyen, de créer quelque chose de différent. Peux-tu approfondir certains de ces exemples pour que les gens comprennent aussi comment on peut gérer des systèmes complexes adaptatifs ?

Roger :
Bien sûr. Donc, oui, si je prends le Four Seasons comme exemple, et oui, c’est la chaîne d’hôtels de luxe la plus grande, la plus rentable et la plus prospère au monde, qui a en fait été fondée par le Canadien Issy Sharp, et je pense que le secret du succès de Four Seasons, c’est la compréhension qu’il gérait un système complexe et adaptatif. Et donc, il a mis en place une façon de travailler qui crée des liens entre des choses que d’autres personnes ne relient pas entre elles. Il a dit : « La seule façon pour que nos employés d’hôtel traitent nos clients chaque jour comme nous aimerions qu’ils soient traités, c’est de traiter nos employés de cette façon », ce qui signifie que nous devons avoir une vision holistique des employés, de leur façon de penser, de ce dont nous avons besoin d’eux, comment nous pouvons y arriver. Il a aussi dit : « Eh bien, si nous voulons avoir d’excellents employés, ils doivent rester un certain temps pour apprendre à devenir d’excellents employés. » Et dans ce secteur, malheureusement, le taux de rotation est de 70 %. Donc, si tu rencontres quelqu’un dans un hôtel, un hôtel ordinaire, n’importe où dans le monde, tu peux supposer que tu parles à quelqu’un qui s’engage dans une carrière de 16 mois dans cette chaîne hôtelière. Imagine ça. Tu dois constamment recruter et former de nouvelles personnes.

Il a dit : « Eh bien, on ne peut pas avoir ça. Alors, que fait-on ? » Eh bien, ils investissent beaucoup plus dans le processus de sélection, ils investissent beaucoup plus dans la formation, dans le parcours professionnel, de sorte que leur taux de rotation, au lieu d’être de 70 %, est de 5 %. Ainsi, en moyenne, une personne chez Four Seasons s’engage dans une carrière de 20 ans chez Four Seasons. Imagine à quel point ils peuvent devenir meilleurs dans leur travail, s’ils sont un excellent employé Four Seasons, quand ils s’engagent dans une carrière de 20 ans. Donc, pour moi, tout le monde dit que c’est un système holistique, où tout est lié à tout, et il faut y réfléchir. Et je dirais qu’il faut y réfléchir du point de vue humain. Il faut se demander comment il se fait qu’une personne dont nous avons besoin et que nous voulons, se présente à notre porte et dise : « J’aimerais travailler chez vous », et comment il se fait que cette personne reste dans ce travail, et comment il se fait que cette personne fasse dans ce travail ce que nous aimerions qu’elle fasse. C’est un contexte où il faut vraiment aller en profondeur pour créer un système qui fonctionne pour eux. Tu ne peux pas mettre en place un système qui implique des personnes qui ne sont pas humaines.

Sohrab :
Tout à fait.

Roger :
Et la maximisation de la valeur pour l’actionnaire en est une. Je pense qu’il y a vraiment des PDG naïfs qui pensent que leurs employés vont sauter du lit chaque matin parce qu’il ou elle a dit : « Notre objectif principal est de maximiser la valeur pour l’actionnaire. » Ils imaginent donc que leurs employés sautent du lit le matin en disant : « Je vais travailler pour maximiser la valeur pour l’actionnaire. » Et alors cet employé pourrait demander : « Oui, mais qui sont ces gens au juste ? Et… »

Sohrab :
Qui sont ces actionnaires magiques ?

Qui sont les actionnaires qui cherchent à maximiser les profits ?

Roger :
Oui, c’est ça. Et la réponse, si tu regardes le registre des actionnaires, ce sont des gens comme Fidelity, Black Rock, State Street, Vanguard. Mais en fait, ce ne sont pas vraiment tes actionnaires. Ce sont des fiduciaires qui détiennent ces actions pour quelqu’un d’autre. Donc, tu ne sais même pas vraiment qui ils sont. Et si tu demandes ensuite : « Eh bien, quelle est notre relation avec ces gens-là ? » Oh, ils achètent et vendent des actions comme ils veulent, sans jamais dire s’ils sont contents ou mécontents ou quoi que ce soit. Ils font juste des transactions. D’accord. Donc je suis censé me lever le matin pour travailler pour des gens sans nom ni visage, avec qui j’ai une relation qui ressemble plus à du sexe anonyme qu’à un mariage. Et pour ça, je devrais être enthousiaste à l’idée de tout donner. Et si on gagne un peu moins d’argent un trimestre, tu vires quelques centaines d’entre nous pour contrôler tes coûts ? Je devrais être motivé ? C’est la description d’un système où il n’y a aucune humanité.

Je ne dis pas que c’est inhumain. Je ne porte pas de jugement de valeur en disant que c’est inhumain. C’est non-humain ou a-humain. Ça part du principe que tu as des automates qui travaillent pour toi. Mais ce n’est pas le cas. Et c’est un défi central dans ce monde moderne, comme Peter Drucker l’avait prédit. Il a dit : « Oh », il a dit ça en 1956, « il y a ce nouveau type de travailleur, on les appelle les travailleurs du savoir. Le muscle qu’ils doivent utiliser au travail, ce ne sont pas leurs bras, leurs jambes ou leur dos. C’est le muscle entre leurs oreilles. Et ces travailleurs du savoir ne peuvent pas se détacher de leur travail. Contrairement à quelqu’un qui fait un travail physique, qui peut dire : “J’ai déplacé un tas de pierres.” Si tu as un ingénieur logiciel, alors leur logiciel, c’est eux. Ça vient de leur tête. C’est là-dedans qu’ils s’investissent. Et Peter Drucker a mis en garde le monde. Il a dit : “On doit penser à ces personnes différemment, parce que si on a besoin qu’ils utilisent leur cerveau de cette façon, il faut les traiter comme s’ils étaient volontaires pour nous. Comme s’ils étaient des bénévoles.” Et malgré cet avertissement, il y a tant d’années, venant du plus grand penseur du management de tous les temps, le monde continue de traiter les gens de cette façon non-humaine. Et ça nous mène à ce qu’on a aujourd’hui : des travailleurs désengagés, plus ou moins gérés par des intermédiaires, qui les poussent à être le pire d’eux-mêmes, au lieu d’être le meilleur.

Sohrab :
Et je pense que ça revient au modèle dont tu as parlé. Ce n’est pas seulement le modèle de la machine qu’on applique à l’économie, on considère aussi chaque organisation comme une machine, un peu comme à l’époque où Ford fabriquait des voitures. Les matières premières entrent, les gens font certaines choses, et puis les voitures sortent. Aujourd’hui, le produit qui sort de beaucoup d’organisations, même celles qui produisent du matériel, a des cycles de vie beaucoup plus courts que la Ford Model T, qui a été produite quasiment inchangée pendant 20 ans. Et j’adore cette citation d’Henry Ford, pas parce que je pense que c’est juste, mais parce qu’elle montre bien la mentalité de l’époque. Il a dit, du moins c’est ce qui est écrit : « C’est dommage que, quand on a besoin d’une paire de mains, elles soient reliées à un cerveau. »

Roger :
Absolument.

Sohrab :
Chaque fois que je dis ça à des dirigeants avec qui je travaille, ils disent : « Oui, mais en ce moment, on n’a pas besoin des mains. On a besoin du cerveau. » Et je leur dis : « Oui, exactement. C’est ça dont vous avez besoin. » Tu dois donc adopter une toute autre façon de penser quand tu manages ou accompagnes un travailleur du savoir, ou peu importe le terme que tu utilises. Et, encore une fois, même parmi les travailleurs du savoir, je pense qu’il y a un nouveau type de travailleur, parce qu’un conseiller fiscal est un travailleur du savoir, mais il fait des choses répétitives, alors que quelqu’un qui crée des logiciels, ou qui fait du super design d’expérience utilisateur, ou autre, l’économie créative, c’est encore plus complexe que le travailleur du savoir classique qui fait juste son job.

Roger :
Oui, je suis d’accord. Je suis d’accord. Et si tu veux en savoir plus, lis, si ce n’est pas déjà fait, mon livre « Design of Business » de 2009, parce que j’y explique que tout ce savoir passe par un entonnoir, d’un mystère à une heuristique, puis à un algorithme. Et maintenant, depuis l’arrivée des ordinateurs numériques, ça devient un algorithme, on le code, on arrive à une sorte d’IA et d’apprentissage automatique, etc. Donc ce que tu dis, c’est qu’il y a des choses dans la catégorie des heuristiques, où tu as besoin d’un travailleur du savoir capable de gérer la complexité. Il n’y a pas encore de règles. Tu as besoin de leur créativité. Et avec le temps, une partie de ça passe dans la catégorie des algorithmes. Et c’est ce que tu dis, ces tâches répétitives de bureau. Et toutes ces tâches répétitives de bureau sont transformées en logiciel. Et c’est mon argument sur la façon dont le savoir circule dans toute l’économie.

Tout part d’un mystère. On n’a aucune idée de comment ça fonctionne. Avant, c’était un mystère : « Hmm, pourquoi ça tombe quand je le lâche ? » Il y avait toutes sortes de théories, des esprits animaux, des objets, l’amour de la Terre Mère, tout ça. Puis un gars malin s’est pris une pomme sur la tête et a dit : « Ah, il y a une force universelle… » Sir Isaac Newton : « Il y a une force universelle appelée gravité qui attire tout vers le bas. » Ça, c’est une heuristique. Ce n’est plus un mystère. C’est une heuristique. Ensuite, on l’étudie assez et on découvre que partout, sauf aux États-Unis, les choses accélèrent à 9,8 mètres par seconde au carré. Aux États-Unis, bien sûr, c’est 32 pieds par seconde au carré, parce que l’Amérique est exceptionnelle. Et ensuite, on a un algorithme. Et parce qu’on a cet algorithme, Honeywell peut créer un logiciel qui permet aux avions de suivre le ciel de façon conviviale. Et maintenant, tu as des systèmes de vol automatisés.

Chaque bout de savoir dans le monde suit ce chemin. Certains restent des mystères et, j’espère, ne deviendront jamais des logiciels. Qu’est-ce que l’amour ? Mais tout tend vers ça. Maintenant, ce qui inquiète les gens plus que moi, c’est qu’ils voient les choses passer de l’heuristique à l’algorithme, puis au code, et ils se disent que tous nos emplois vont disparaître. Je ne vois pas ça comme ça. Le monde a une infinité d’énigmes à résoudre. Et on aura toujours besoin de gens pour résoudre ces énigmes, parce que ce n’est qu’une fois qu’on a les algorithmes qu’on peut demander à un ordinateur d’en faire quelque chose d’utile. Mais les gens s’en inquiètent.

Il y a eu un énorme tollé aux États-Unis quand les premières machines à laver automatiques sont arrivées. Et la crainte, c’était qu’avant les machines à laver automatiques, la ménagère américaine moyenne passait deux heures par jour à laver le linge. Et il y avait une grande inquiétude qu’elles ne sachent plus quoi faire de leur temps si elles pouvaient juste mettre le linge dans une machine à laver automatique.

Sohrab :
Qu’est-ce qu’on fait avec ces deux heures ?

Roger :
Elles ont trouvé plein de choses plus productives à faire. Et c’est ça, l’histoire du progrès technique, selon moi.

Qui est responsable de la stratégie de l'entreprise et d'un produit ?

Sohrab :
Oui. Mais cela aussi pourrait être un modèle qui s’avère faux. Et il faut voir comment les choses évoluent avec le temps.

Roger :
Absolument.

Sohrab :
Avant qu’on aborde certains des derniers sujets que tu mentionnes dans ton livre, je voulais te poser une question annexe. Et on a un peu commencé avec ça, quand je t’ai demandé, tu as écrit sur beaucoup de choses. Mais l’un des sujets les plus importants que j’ai vus dans ton travail, et qui m’a personnellement marqué, c’est toujours le thème de la stratégie. Comment relis-tu ce livre, "When More Is Not Better", à ton thème central de la stratégie ? Et qu’est-ce que cela signifie concrètement pour les CEO, mais aussi pour les autres dirigeants qui doivent développer et mettre en œuvre une stratégie ?

Roger :
Bien sûr. Je pense que le lien, c’est que "When More Is Not Better" devrait, d’une certaine manière, aider un dirigeant ou un CEO, quelqu’un responsable de la stratégie, à choisir une approche qui dit que la stratégie est un modèle. Southwest a donc un modèle. Jack Bogle de Vanguard avait un modèle pour l’entreprise, et ils ont ensuite construit leur activité autour d’un ensemble de principes issus de ce modèle. "When More Is Not Better" est un avertissement : il ne faut pas tomber amoureux de son modèle, car il sera imparfait et il faudra l’ajuster. Tu dois donc être prêt à optimiser et améliorer ta stratégie en permanence.

Est-ce que ça veut dire qu’il faut revoir sa stratégie toutes les cinq minutes ? Non. Mais ça veut dire qu’il faut l’optimiser en continu, parce que les forces d’adaptation sont inévitables. Et la probabilité que ton modèle capture toutes les relations complexes entre, je ne sais pas, le canal de vente, les acheteurs, la structure des coûts, peu importe, la probabilité que je l’aie parfaitement juste est nulle. Donc il faut observer les signaux et optimiser. Cela dit, je ne suis pas d’accord avec l’idée que ta stratégie doit être complètement émergente, c’est-à-dire qu’on découvre au fur et à mesure et qu’on change tout le temps. Je trouve ça un peu trop nihiliste. Je pense qu’il faut toujours dire : "En me basant sur tout ce que je sais aujourd’hui, voici mon modèle. Et c’est là-dessus que je vais agir." Mais je ne vais pas mettre des œillères. Je vais observer, réfléchir, et reconnaître aussi, comme l’a dit John Sherman, qu’il y aura des effets secondaires qu’on n’a pas prévus. C’est juste la nature d’un monde complexe.

Sohrab :
D’un système.

Roger :
Les ignorer et dire : "Oh, ça va passer", c’est une idée stupide. La meilleure idée, c’est de se demander : "En quoi cette chose que je considère comme une anomalie n’est pas ce à quoi je m’attendais ? Et si ça continue comme ça, qu’est-ce que je ferais maintenant pour adapter ma stratégie en conséquence ?"

Sohrab :
Et je pense que ça dépend aussi du niveau auquel tu définis ta stratégie. Ce que j’aime vraiment, et ce que j’enseigne souvent quand je travaille avec des gens sur des produits, c’est une citation de Jeff Bezos : "Sois têtu sur la vision et flexible sur les détails." Tu as toujours besoin de cette vision, et tu ne vas pas la changer toutes les cinq minutes juste parce que tu as entendu quelque chose. Tu dois donc donner une sorte de cadre, une direction vers laquelle tu veux aller. Mais à l’intérieur de cette direction, il faut inspecter et adapter. Et parfois, tu réalises peut-être que ton modèle était faux, alors tu fais un plus grand ajustement, un pivot, ou pas. Mais il te faut quelque chose vers quoi avancer.

Roger :
Oui. Et je peux dire, à propos de la citation de Bezos, d’une certaine façon il reprend ce que je considère comme un modèle de management totalement erroné, à savoir l’idée que c’est lui qui décide. Mais il s’adapte de la bonne manière. Il dit, sois flexible sur les détails. Mais pourquoi être flexible sur les détails ? Parce qu’à ce niveau-là, tu dois prendre une décision stratégique. Je suis donc contre le modèle qui dit qu’il y a la stratégie d’un côté et l’exécution de l’autre. Je n’y crois pas. Ce dont parle Bezos, c’est qu’il prend certaines décisions stratégiques au niveau d’Amazon, et cela implique qu’il faut prendre d’autres décisions ensuite. J’appelle ça des décisions stratégiques. D’autres appellent ça de l’exécution. Mais comme d’autres appellent ça de l’exécution, Jeff Bezos doit insister sur le fait d’être flexible.

La seule raison pour laquelle tu dois être flexible, c’est parce que, depuis ton niveau élevé, tu ne peux pas définir précisément quelles décisions doivent être prises. Sinon, tu vas infantiliser les gens et tu vas te tromper. Tu dois dire : "Faites quelque chose qui correspond à ma stratégie, mais vous devez prendre les décisions." Donc pour moi, la tâche du top management, c’est de ne prendre que les décisions qu’ils peuvent mieux prendre que n’importe qui en dessous d’eux, et ensuite de déléguer les décisions du niveau suivant. Dire : "Vous, au niveau suivant, vous devez prendre une décision. Et le résultat doit correspondre à mon choix. Mais ce que vous choisissez exactement, c’est à vous de voir. Et la raison, c’est que vous en savez plus sur votre niveau que moi. Mais ça doit rester cohérent avec le mien."

Sohrab :
Exactement. Tu donnes la direction, et tu décentralises la prise de décision là où se trouvent les informations.

Approches pour résoudre des systèmes adaptatifs complexes

Roger :
Exactement. Sohrab : Exactement. En fait, Four Seasons a du succès parce qu'ils demandent aux voituriers de prendre des décisions de base. Quand quelqu'un arrive et dit : "Je dois être en haut dans deux secondes pour une réunion. Peux-tu t'occuper de ma voiture ?" Ils doivent décider en une fraction de seconde s'ils disent "Oui, Monsieur" ou "Plutôt non, Monsieur". Tu ne peux pas toujours dire "Oui, Monsieur", parce que ça pourrait être un idiot qui fait quelque chose de stupide, ou alors un de tes super clients qui a toujours été fidèle à Four Seasons et qui a maintenant besoin d’un service. Et le voiturier devra prendre cette décision. Le voiturier est formé pour prendre cette décision et on lui dit : "Voilà comment on aimerait que tu réfléchisses à cette décision. Mais l’application de ce cadre pour prendre la décision, c’est entièrement à toi de voir."

Bon, si tu n’es là que depuis 16 mois, comment ça va se passer ? Mal. Mais si tu es en route pour une carrière de 20 ans, il y a de bonnes chances que tu t’en sortes bien. Et chez Costco, c’est pareil. Une énorme quantité de décisions est en quelque sorte déléguée vers le bas. Et l’une des choses que Costco dit, c’est : "Au fait, on n’embauche jamais quelqu’un de l’extérieur." Donc, si tu es à l’atelier, dans le magasin, et que tu as fait tes preuves en prenant de bonnes décisions...

Sohrab :
Tu passes au niveau supérieur.

Roger :
Oui. Et tu sais quoi, ensuite tu passes au niveau supérieur, et tu sais quoi, un jour tu peux devenir PDG. Alors que la plupart de leurs concurrents disent : « Nous recrutons les futurs PDG et/ou des participants aux programmes de développement du leadership de Harvard, Stanford, Wharton ou Columbia Business School. » Ce sont des approches différentes pour un système complexe et adaptatif.

Sohrab :
Alors Roger, comme je suis conscient de ton temps et de celui de nos participants, j’ai encore des questions pour au moins une heure, mais notre timebox touche à sa fin. Et je voudrais te donner le dernier mot. Tu as mentionné que la raison principale pour laquelle tu as écrit ce livre, c’est surtout parce qu’un modèle est faux et que tu voulais attirer l’attention des gens là-dessus. Ce que j’ai aussi beaucoup ressenti dans le livre, c’est que, en tant que société, nous avons perdu l’équilibre et que nous devons nous recalibrer et retrouver un équilibre entre efficacité, efficience et résilience. Il y a donc plusieurs dimensions, mais nous sommes très axés sur l’efficacité. Et j’aimerais entendre quelques mots de ta part à ce sujet avant de clôturer l’événement d’aujourd’hui.

Roger :
Peut-être que je vais simplement revenir à une histoire. Il y a beaucoup de choses dans ma vie dont je pense que je ne les comprends pas vraiment ou ne les apprécie pas sur le moment, et je les range quelque part au fond de mon cerveau. Mais elles continuent de résonner. Et c’était au milieu des années 80, donc il y a longtemps. Je faisais des programmes de formation sur la stratégie pour Bell Northern Research, la version canadienne de Bell Labs. Et un ingénieur britannique très intelligent, avec qui je travaillais, on discutait un soir au dîner et il a commencé à m’expliquer quelque chose... parce qu’il était ingénieur, un ingénieur de Bell Northern Research, et il s’intéressait vraiment aux systèmes. Et il m’a dit : « Roger, tu dois comprendre que lorsque les systèmes s’effondrent pour des raisons que tu ne comprends pas, c’est généralement parce qu’ils atteignent leurs limites tolérables. Et tu peux réparer ceci ou cela et penser que tu as résolu le problème, mais ce n’est pas le cas. Ça chauffe trop, si tu veux. » Et j’ai juste mis ça de côté. Et je pense que c’est comme ça que je ressens les choses, Sohrab, qu’on pousse le système à ses limites.

Bien sûr, toutes les personnes qui militent pour la durabilité écologique disent cela. Ils disent : « On est proches des limites. C’est pour ça que des choses graves arrivent, parce qu’on n’a pas laissé assez de marge et qu’on ne s’occupe pas assez de la résilience. » Donc je pense que dans notre économie, des choses graves vont arriver, de grands krachs des marchés financiers, de grandes faillites d’entreprises, que les travailleurs vont en souffrir, parce qu’on ne fait tout simplement pas assez attention au système. Et on le laisse surchauffer. Et une manifestation de cela, c’est qu’on appuie trop fort sur le bouton de l’efficacité. Et ce qui m’intéresse, c’est qu’on n’est même pas obligés de faire ça. Les exemples que j’ai donnés, le livre des Costcos et les Four Seasons du monde, ils y arrivent sans stress ni effort. Quand tu entres dans un Costco, et je suis sûr que la plupart des gens ici sont déjà allés au moins une fois dans un Costco, tu vois que les gens ne courent pas partout, les employés ne courent pas partout, etc. C’est plutôt calme. Et c’est parce qu’ils ont créé un système humain pour faire beaucoup de choses de façon humaine. Et si on pouvait retrouver ce sens de la manière humaine de faire les choses, qui valorise vraiment l’humain, alors je pense qu’on s’éloignerait de la falaise vers laquelle on se dirige.

Et c’est mon espoir pour ce livre, qu’il nous encourage à revenir en arrière et à trouver une façon plus intelligente de faire les choses, au lieu de choisir la voie de la force brute, parce que j’ai l’impression que la force brute nous rapproche d’un système qui ne fonctionne tout simplement plus.

Sohrab :
De très belles paroles, Roger. Merci beaucoup de participer et de prendre du temps pour nous. J’apprécie vraiment. Et j’espère qu’un jour je pourrai avoir une autre conversation avec toi.

Roger :
J’aimerais beaucoup, Sohrab, parce que tu fais un super boulot. Tu as vraiment été un hôte formidable. J’apprécie vraiment tout le travail qu’il faut pour être un si bon hôte. Et ce serait un plaisir de recommencer.

Sohrab :
Merci beaucoup.

Roger :
Bonne chance. Bonne chance pour tout.

Sohrab :
Merci.