7 choses précieuses que les leaders agiles peuvent apprendre des équipes autogérées
Chaque fois que je parle avec des dirigeants ou des équipes dans des entreprises, on me pose toujours la même question :
"Les organisations agiles ont-elles encore besoin de dirigeants ?"
Ma réponse est toujours "Oui !".
Dans cet article, je veux partager avec toi pourquoi je pense que c'est le cas et à quoi ressemble le leadership - de mon point de vue - dans les organisations agiles, comment le leadership peut rendre les organisations plus agiles pour faire face à la VUCA, et aussi comment on peut acquérir les compétences pour devenir un·e tel·le leader agile.
Je pense qu'il y a principalement sept choses précieuses que les dirigeants peuvent faire pour augmenter l'agilité, l'efficacité et la concentration d'une organisation, et finalement aussi créer une culture agile. Ces choses sont :
- Favoriser l'autogestion
- Améliorer l'autogestion
- Stratégiser, prioriser, aligner
- Deviens un·e étudiant·e du jeu
- Enseigner, être mentor, coacher
- Remettre en question les idées, pas les personnes
La liste n'est pas forcément classée par ordre de priorité, mais les points sont regroupés, par exemple les trois premiers concernent tous le thème de l'autogestion. Les points 5 et 6 sont tous deux liés à l'apprentissage continu et à l'amélioration. Dans cet article, nous allons passer en revue chacune de ces sections et partager aussi une conférence que j'ai récemment donnée lors de l'Agile Leader Day – donc pour ceux d'entre vous qui parlent allemand et préfèrent écouter plutôt que lire, n'hésitez pas à faire défiler vers le bas et à plonger directement dans la vidéo. Pour tous les autres, plongeons dans chacune de ces sections, une par une.
Avant de commencer, j'ai une question pour toi : "Les managers d'aujourd'hui sont-ils suffisamment formés pour être de grands leaders ?" Si tu as quelques instants, réfléchis-y... peut-être que tu peux même écrire ta perspective sur cette question avant de continuer à lire.
1. Permettre l'autogestion
Trop souvent, je vois ce qui suit se produire : un manager ou un groupe de managers assiste à une formation, ils apprennent quelques notions sur l’agilité et l’importance de l’autogestion ou de la auto-organisation pour devenir plus agiles. À leur retour, ils annoncent à leur équipe, voire à toute l’organisation :
"À partir de maintenant, vous êtes autogérés !".
Toute organisation, tout leader qui agit ainsi sera confronté aux défis suivants :
A) Ni le leader, ni l’équipe ne savent vraiment ce que signifie l’autogestion ou l’auto-organisation, donc personne ne sait clairement quelles décisions relèvent de l’équipe et lesquelles restent du ressort du leader.
B) Dans de nombreux cas, l’équipe pense qu’elle a désormais le pouvoir de décider, mais elle ne sait pas vraiment comment s’y prendre, soit parce qu’il lui manque les compétences pour résoudre certains problèmes, soit parce qu’elle ne sait pas comment prendre des décisions et s’engager ensemble.
À cause de ces deux défis, le changement soudain vers "l’autogestion" sera frustrant pour les équipes et leurs managers.
Je ne dis pas que l’autogestion est une erreur… bien au contraire. Je pense même que transférer le pouvoir de décision – pas pour tout, mais pour certaines décisions – aux équipes est essentiel pour permettre à une organisation d’adopter les principes agiles, de favoriser l’apprentissage et l’innovation, et de créer une nouvelle culture. Mais ce n’est pas seulement un changement qui doit avoir lieu dans les équipes, cela demande aussi une transformation des managers/dirigeants, par exemple passer du commandement au service – j’y reviendrai plus tard.
La question est donc : comment permettre l’autogestion ? Un des meilleurs outils que j’ai découverts est le modèle d’autorité de Hackman (voir le schéma ci-dessous). Il est très simple, ce qui a l’avantage de ne pas demander beaucoup de temps pour l’expliquer.
Sur l’axe horizontal, Hackman décrit différents types d’équipes, allant d’une équipe traditionnelle "dirigée par un manager" à des "équipes autogérées". Cet axe nous aide à créer un alignement, c’est-à-dire une compréhension commune de la terminologie.
Sur l’axe vertical, Hackman décrit différentes responsabilités, de "l’exécution des tâches de l’équipe" à la "définition de la direction globale". Cet axe nous donne une vue d’ensemble et, là encore, un alignement sur les différents niveaux des tâches existantes.
En combinant ces deux axes et en utilisant le code couleur dans la matrice, on voit clairement que chaque type d’équipe a des responsabilités spécifiques et a donc besoin de certaines compétences. Quand on parle de permettre l’autogestion, cela signifie que tout leader qui souhaite que son équipe s’autogère doit d’abord aider l’équipe à acquérir les compétences « surveiller et gérer le travail » en plus de « réaliser les tâches de l’équipe », c’est-à-dire les deux compétences du bas sur l’axe vertical.
Que ce soit dans le développement logiciel ou dans tout autre métier, la plupart des équipes ne savent pas comment surveiller et gérer efficacement leur travail. Scrum, DevOps et Kanban, qui sont tous des frameworks ou méthodes agiles souvent utilisés dans le développement de produits, proposent différents outils et techniques comme les événements Scrum, le tableau Kanban ou le Sprint Burndown Chart, pour n’en citer que quelques-uns. En plus de créer de l’alignement et de la transparence, l’un des résultats les plus importants de l’utilisation de ces outils est qu’une équipe apprend ensemble à surveiller et à gérer le travail, c’est-à-dire à devenir plus autonome.
Pour conclure cette leçon, j’aimerais partager avec toi une citation de Bill Campbell. Bill était connu comme le coach de la Silicon Valley, car il a coaché et accompagné presque tous les célèbres fondateurs et dirigeants de la tech, dont Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin, Larry Page et Eric Schmidt (tous de Google), et bien d’autres.
Une partie de la création de l’environnement consiste à enseigner de nouvelles compétences aux individus et aux équipes afin de permettre l’auto-gestion, ce qui est essentiel, mais pas suffisant pour atteindre l’agilité organisationnelle.
2. Favoriser l’auto-gestion
Une fois que les équipes sont autonomes, c’est-à-dire qu’elles ont développé les compétences nécessaires pour superviser et gérer leur travail, la transition vers plus d’auto-gestion repose principalement sur l’autonomisation. L’autonomisation signifie déléguer le pouvoir de décision. Ni plus, ni moins. Quel est le lien entre l’autonomisation et l’agilité organisationnelle ? Cela permet de prendre des décisions plus rapides et, dans de nombreux cas, meilleures, ce qui favorise l’agilité organisationnelle.
Beaucoup de responsables avec qui je travaille ne savent pas vraiment quel type de décisions ils doivent déléguer ni comment s’y prendre. Il existe de nombreux outils pour aider, et j’en trouve deux particulièrement utiles, car ils sont pragmatiques et très simples à mettre en œuvre.
A) Radical Delegation Framework de Shreyas Doshi
Ce framework (voir le schéma ci-dessous) repose sur deux dimensions. La première (sur l’axe horizontal) est « Qui pourrait faire ce travail ? ». La seconde dimension (sur l’axe vertical) concerne l’effet de levier, c’est-à-dire l’importance de ce travail pour l’organisation.
Le quadrant supérieur droit est simple. Tout ce que toi seul, en tant que leader, peux faire et qui a un impact très élevé sur l’organisation, doit être ta priorité. Des choses comme la vision, la stratégie, le développement des collaborateurs, tout cela sont des aspects essentiels et importants de ton rôle. Ne les délègue pas, sauf si tu prévois de quitter l’organisation.
De la même manière que le quadrant supérieur droit, le quadrant inférieur gauche est simple. Tu ne devrais rien faire que beaucoup de personnes peuvent faire et qui n’a qu’un faible à moyen impact, c’est-à-dire une importance limitée pour l’organisation. Tout ce qui se trouve dans ce quadrant devrait être délégué à d’autres. Fais-leur savoir que tu es là pour aider, mais tu veux consacrer le moins de temps et d’énergie possible à ces tâches.
Les deux quadrants restants sont un peu plus délicats. Commençons par le quadrant inférieur droit, c’est-à-dire que toi seul peux le faire, mais cela a un faible à moyen impact pour l’organisation. Ce sont les tâches où tu dois rapidement établir les bases essentielles pour pouvoir ensuite les déléguer à d’autres personnes. Si personne ne sait quoi faire ni comment le faire, apprends-leur et reste en tant que coach jusqu’à ce que ces tâches passent dans le quadrant inférieur gauche, parce que plus de personnes auront acquis les compétences nécessaires pour les réaliser.
D’après mon expérience, le plus difficile dans la réalité est le quadrant supérieur gauche. Beaucoup de personnes peuvent faire ces choses, mais elles ont un impact élevé pour l’organisation. La plupart des leaders, probablement toi aussi, n’ont pas le problème de manquer de travail. Tous les leaders avec qui j’ai travaillé, moi y compris, ont trop de choses à gérer. Nous devons donc toujours garder à l’esprit que tout ce que nous pouvons déléguer, nous devrions aussi le déléguer !
Pour les tâches dans le coin supérieur gauche, nous déléguons à la personne la plus appropriée, mais nous restons activement impliqués, par exemple en tant que partie prenante importante, partenaire de réflexion ou en aidant à lever les obstacles.
B) Delegation Poker de Jurgen Appelo
Dans son livre Management 3.0, Jurgen Appelo aborde une série d’outils et de techniques utiles à toute personne qui pratique l’Agile Leadership. L’un de ces outils est le Delegation Poker (voir l’image ci-dessous).
Alors que le Radical Delegation Framework est quelque chose qu’un·e leader fait seul·e, le Delegation Poker est une activité à faire avec ses collaborateur·rice·s direct·e·s ou même avec toute l’équipe. Pas besoin que je t’explique comment ça marche, car l’inventeur lui-même l’explique très bien ici.
Comme dans la leçon précédente, je termine celle-ci avec une citation. Cette fois, la citation vient de Steve Jobs, qui n’a probablement pas besoin d’être présenté. Beaucoup pensaient que Steve était un loup solitaire et le seul génie derrière les produits incroyables d’Apple et le redressement de l’entreprise. Il était un génie, mais son génie résidait aussi dans le fait qu’il savait comment amener les gens – en tant que collectif – à donner le meilleur d’eux-mêmes. La citation suivante, sur le fait de laisser les gens prendre de nombreuses décisions, résume cela parfaitement.
3. Améliorer l'autogestion
Ce dernier sujet concernant l'autogestion nécessite un peu de contexte. Dans son livre "L'avenir du management", Gary Hamel parle de différents types d'innovation (voir image ci-dessous). Il n'est pas le premier à le faire, mais j'aime beaucoup sa classification.
En partant de la gauche, c’est-à-dire avec le moindre impact, jusqu’à la droite, c’est-à-dire avec le plus grand impact, Gary Hamel distingue l’innovation opérationnelle, l’innovation produit, l’innovation stratégique et l’innovation managériale. Regardons brièvement chacune d’elles avant de faire à nouveau le lien avec le sujet de l’amélioration de l’autogestion.
Innovation opérationnelle
Ce sont toutes ces initiatives lean et ces nouveaux "jouets" que les organisations achètent. Que ce soit la mise en place d’un système CRM comme Salesforce ou d’un ERP comme SAP, la réorganisation des processus métiers ou l’amélioration continue de la façon de travailler en équipe. Toutes ces choses sont considérées comme de "l’innovation opérationnelle" et elles ont un impact. Mais si on réfléchit à ce que cela signifie de faire d’une entreprise un entreprise invincible (pour reprendre un terme de mon ami Alex Osterwalder), alors ces initiatives ont un impact limité.
Innovation produit
Si on regarde l’industrie automobile, on voit tout de suite à quoi ressemble l’innovation produit. Tous les quelques années, une entreprise comme VW sort une nouvelle version de sa voiture la plus vendue, la VW Golf. Parfois il y a plus, parfois moins de nouveautés dans le produit. En ce moment, ils doivent réinventer la voiture pour passer du moteur thermique (ICE) au véhicule électrique (EV). L’innovation produit est super et a déjà plus d’impact que la simple innovation opérationnelle. Comparée à l’innovation opérationnelle, qui rend tes produits moins chers ou augmente ta marge, l’innovation produit t’aide, espérons-le, à vendre plus de produits et sur une plus longue période. Mais est-ce que cela rend ton entreprise invincible ? La réponse est non !
Innovation stratégique
Mon ami Alex appellerait cela l’innovation du modèle économique – il a même écrit tout un livre sur le sujet que je recommande vivement. Quelle est donc la différence entre l’innovation produit et l’innovation stratégique ? Pour reprendre l’exemple de Volkswagen : il ne s’agit pas seulement de construire des véhicules électriques. Il s’agit aussi de développer tout un modèle économique autour. Tesla fait cela incroyablement bien. Ils ont changé la façon dont on achète une voiture, la façon dont elle est construite, la façon dont elle roule (conduite autonome), la façon dont elle est entretenue et même la façon de la recharger (réseau de Superchargeurs). Ce type d’innovation ne peut naître qu’avec une vraie orientation client, une pensée systémique et une agilité stratégique.
Innovation managériale
Après avoir vu les trois formes d’innovation les plus courantes, regardons la dernière, qui – selon Gary Hamel – a le plus grand impact. L’innovation managériale consiste à changer la façon dont on dirige, dont on budgétise et dont on gère nos collaborateurs, nos initiatives et donc l’organisation. Toutes les structures, politiques et métriques que les organisations mettent en place contribuent finalement à la culture d’entreprise. Si on veut une organisation qui obtient d’autres résultats, par exemple plus d’innovation à un rythme plus rapide, alors il faut changer la façon dont elle fonctionne et dont elle aborde les initiatives. C’est ça, l’innovation managériale. Pourquoi est-elle plus puissante que les trois autres types d’innovation ? C’est simple… elle crée la base pour que toutes les autres formes d’innovation puissent exister.
La citation suivante de Gary Hamel décrit très bien la situation dans la plupart des organisations.
Alors, quel est le lien entre tout cela et l'amélioration de l'autogestion ? Si nous voulons transférer de plus en plus d'autorité à nos équipes et aux personnes proches des clients – ce qui serait une amélioration de l'autogestion – alors nous devons apporter des changements significatifs au système d'exploitation organisationnel. Nous devons passer de systèmes conçus pour tout contrôler d'en haut à des systèmes conçus pour créer de l'alignement tout en offrant autant d'autonomie que possible. Nous devons créer un modèle opérationnel agile.
Au final, c'est la tâche et la responsabilité des dirigeants dans les organisations. Ils doivent transformer l'organisation pour la rendre plus flexible et permettre aux équipes de mieux progresser dans l'empirisme, c'est-à-dire d'inspecter et de s'adapter. Peut-être que la tâche la plus importante de chaque leader est de créer plus de leaders et un meilleur leadership dans leur organisation. Zhang Ruimin, PDG du groupe Haier, résume tout cela dans une citation :
4. Stratégiser, Prioriser, Aligner
Dans cette section, je vais aborder trois choses que – pour une raison ou une autre – beaucoup de dirigeants délèguent soit à des équipes, soit à des cabinets de conseil externes, ou alors ne font tout simplement pas. Développer une stratégie qui peut être mise en œuvre, c’est-à-dire suffisamment concrète pour commencer à agir, prioriser le portefeuille de produits, de projets ou d’initiatives, et aligner l’organisation sur ces sujets pour la focaliser, c’est probablement la tâche la plus importante et aussi la plus difficile pour tous les dirigeants.
Pour revenir au Radical Delegation Framework, tous ces sujets se trouvent dans le quadrant supérieur droit, c’est-à-dire que seul le dirigeant peut s’en charger et que cela a un effet de levier énorme. Comme le dit Patrick Lencioni : « Si tu pouvais amener toutes les personnes d’une organisation à ramer dans la même direction, tu pourrais dominer n’importe quelle industrie, sur n’importe quel marché, face à n’importe quelle concurrence, à n’importe quel moment. »
Si tu es un dirigeant, ne délègue pas le développement de la stratégie à un cabinet de conseil… ni à McKinsey, ni à Bain, ni à BCG ou autres. Si tu as besoin d’aide pour l’analyse, tu peux les impliquer, mais ne leur confie pas l’élaboration de la stratégie. Il est impossible qu’ils en sachent plus sur ton secteur que toi. Si c’est le cas, tu n’es pas à la bonne place. Et ils ne connaissent certainement pas mieux ton entreprise et tes collaborateurs que toi. Encore une fois, si c’est le cas… tu connais la réponse. Et il n’y a aucune chance qu’ils connaissent mieux tes clients que toi. Donc tu dois vraiment garder la main sur la stratégie. Est-ce que tu feras tout parfaitement ? Bien sûr que non, mais eux non plus. Alors prends ton destin en main et fais le travail.
Les meilleurs dirigeants du monde ne sont pas les plus créatifs, ce sont ceux qui savent le mieux dire non. Apple a cette citation célèbre « Mille non pour chaque oui ». Et ils ne font pas que le dire, ils le prouvent. Combien d’entreprises de la taille d’Apple connais-tu qui ont aussi peu de produits ? Ils sont incroyablement concentrés. Cette culture a été initiée, entre autres, par Steve Jobs.
Si les dirigeants ne fixent pas de priorités, personne d’autre ne le fera. Tu ne peux pas t’attendre à avoir un processus agile (beaucoup d’organisations appellent ça comme ça) où les Product Owner priorisent rigoureusement, si les dirigeants de l’organisation pensent que tout est aussi important. Donc prends les décisions difficiles, priorise et focalise ainsi l’organisation. Pour la plupart des organisations, ce seul point représente un énorme changement culturel et aussi le plus grand levier dont elles disposent. Un super effet secondaire : soudain, la plupart de tes collaborateurs ne travaillent plus que sur un ou deux projets au lieu de cinq ou six, ce qui augmente déjà considérablement la productivité.
Enfin, parlons d’alignement. L’alignement se fait par une communication constante. Si tu dis une fois aux gens ce qui est important, la plupart n’écouteront pas, et encore moins s’en souviendront. Tu dois donc répéter les choses plusieurs fois. Pour que les gens puissent prendre des décisions alignées sur la stratégie de l’organisation, ils doivent vraiment comprendre la stratégie en profondeur. C’est pourquoi la communication permanente est la clé. Quand on parle des pièges du Change Management, Kotter mentionne « communiquer la vision dix fois trop peu ». Ce n’est pas une blague… il faut répéter encore et encore pour que ça reste et que ça prenne du sens.
Au final, Reed Hastings l’exprime le mieux quand il parle des dirigeants dans les organisations où les individus et les équipes proches du client peuvent prendre les grandes décisions.
5. Deviens un étudiant du jeu
Jusqu'à présent, nous avons vu comment tu peux permettre, responsabiliser et améliorer l'autogestion. Nous avons aussi parlé de la manière dont tu peux offrir du leadership grâce à la stratégie, la priorisation et l'alignement. La prochaine étape, c'est de travailler sur toi-même. Tu ne peux pas exceller dans ce que tu fais si tu n'améliores pas constamment ton jeu, c'est-à-dire tes compétences.
Les meilleurs athlètes du monde, que ce soit LeBron James, Roger Federer, Serena Williams, Tom Brady, Cristiano Ronaldo, tous travaillent sans cesse sur leur jeu, leur forme physique, leur performance, leur force mentale et tout ce qui peut faire la différence entre la victoire et la défaite... jour après jour.
Ils font appel aux meilleurs coachs, même s'ils sont déjà les meilleurs dans leur domaine. Ils se lancent constamment de nouveaux défis, testent de nouvelles choses, car ils savent que le contexte – que ce soit la concurrence, leur propre âge, etc. – change tout le temps.
Tout leader qui veut créer une organisation agile et augmenter l'agilité de son entreprise doit d'abord travailler sur son propre état d'esprit agile. Tu dois intégrer les valeurs agiles, les principes agiles et les approches agiles pour toi-même avant de pouvoir les transmettre à tes équipes. Tu dois montrer l'exemple.
Quand j'en parle, beaucoup de responsables me disent qu'ils travaillent sans cesse sur leurs compétences en leadership, alors je pose quelques questions :
- Quel est le dernier livre sur le leadership que tu as lu ?
- Quelles ont été tes principales leçons lors de la dernière formation en leadership à laquelle tu as participé ?
- Sur quelle compétence travailles-tu en ce moment pour t'améliorer ?
- Fais-tu régulièrement des rétrospectives pour évaluer tes progrès ?
- As-tu un coach ?
99 personnes sur 100 répondent "Je ne m'en souviens pas", "Aucune idée", "Plusieurs choses" (ce qui ne veut généralement rien dire), "Non" et "Non". Cela montre qu'elles ne travaillent pas vraiment à devenir meilleures dans leur métier. On adore tous les analogies avec le sport, mais si on ne passe pas à l'action, à quoi ça sert ?
La vraie maîtrise vient de la constance, pas de l'intensité. Ou comme le disait Pablo Picasso : cela prend toute une vie.
6. Enseignement, mentorat, coaching
Travailler sur toi-même et sur ta propre évolution est important, mais pour qu'une entreprise devienne vraiment excellente, un bon leader doit aussi investir du temps et de l'énergie dans le développement des autres. Le développement des collaborateurs n'est pas uniquement la tâche du service RH ou du département People Operations ou peu importe comment cela s'appelle dans ton entreprise. C'est une mission quotidienne pour les personnes en position de leadership. C'est un élément clé du concept de leadership au service des autres. Si tu n'apprécies pas d'aider les autres et de les accompagner à progresser, tu ne devrais probablement pas occuper un poste de leader.
En général, il existe trois façons pour un leader au service des autres de soutenir les personnes avec qui il travaille : enseigner, faire du mentorat et coacher. Voyons cela un par un.
Enseignement
L'enseignement, c'est ce qui se passe lors de formations ou directement au travail. Il s'agit surtout de transmettre de nouvelles compétences aux gens – aussi bien des soft skills, comme savoir lire une salle, que des hard skills, comme écrire un meilleur code. Voici quelques compétences que la plupart des individus et des équipes doivent acquérir :
- Comprendre les bases de l’agilité et de l’Agile
- Apprendre à connaître les clients et leurs besoins
- Développer de façon systématique un objectif produit ou une vision
- Prioriser les fonctionnalités d’une initiative ou d’un produit
- Comprendre le fonctionnement des équipes pluridisciplinaires
- ...
En tant que leader, tu as certaines compétences que tu peux transmettre aux autres. Plus tu développes de compétences – voir la leçon 5 – plus tu pourras en enseigner.
Mentorat
Le mentorat va plus loin que l’enseignement, car il s’inscrit généralement dans la durée et ne dépend pas forcément des compétences spécifiques du leader. Le mentorat peut porter sur le choix du prochain pas dans une carrière ou sur la recherche d’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Un bon mentor se soucie vraiment des personnes avec qui il travaille. Parfois, la relation mentor/mentoré est formalisée, lorsque le mentoré demande explicitement du soutien à son mentor. Mais dans bien des cas, cette relation se crée naturellement. Il arrive aussi que des personnes qui étaient auparavant des subordonnés directs restent mentorées même après avoir quitté l’organisation.
Coaching
Le coaching est une compétence vraiment importante, mais aussi l’une des plus difficiles à maîtriser pour la plupart des leaders avec qui j’ai travaillé. Le défi du coaching, c’est de ne pas donner la réponse que tu as en tête, mais d’aider l’autre personne à trouver une réponse qui lui convient ou dont elle peut tirer des enseignements.
Pour devenir un bon coach, il faut beaucoup de pratique. Pour moi, cela a surtout consisté à apprendre à vraiment écouter, à poser plus de questions qu’à partager mes propres idées, à présenter mes expériences comme une option parmi d’autres et non comme la seule voie possible, et finalement à laisser la responsabilité d’un problème ou d’un défi à mon coaché. Tout cela peut sembler simple, mais crois-moi, ça ne l’est pas.
Il est aussi important de se rappeler qu’avoir des compétences de coach ou agir en tant que coach ne signifie pas qu’un leader dans une organisation est coach à 100%. Il y a de grandes différences, la principale étant que les coachs – souvent extérieurs à l’organisation – n’ont généralement pas de responsabilité, alors que les leaders en ont une.
7. Remettre en question les idées, pas les personnes
Le philosophe allemand Karl Popper – un véritable disciple de l’empirisme – a dit avec sagesse : "Laissons les idées mourir à notre place !" Par là, il soulignait surtout deux choses : a) que les idées existent pour être remises en question et qu’il est normal qu’elles disparaissent, et b) que si nous voulons remettre quelque chose en question, cela doit être l’idée et non la personne.
Aujourd'hui, de nombreux penseurs (notamment Amy Edmondson) parlent du concept de sécurité psychologique comme élément clé pour stimuler l'engagement des collaborateurs, la créativité et de nouvelles stratégies pour atteindre un objectif plus grand. La sécurité psychologique ne signifie pas que je peux dire ce que je veux sans que personne ne le remette en question. Cela signifie que je peux m’exprimer sans être remis en cause en tant que personne et membre de l’équipe. Mais mes idées, elles, doivent être challengées, car c’est seulement en confrontant les idées que nous progressons ensemble en équipe et que nous trouvons de meilleures solutions, au service de nos clients et de notre entreprise.
Remettre en question les idées, et non les personnes, est une compétence que beaucoup d’entre nous doivent apprendre et sur laquelle chacun doit probablement encore progresser. Que ce soit dans une équipe de direction ou une équipe de développement, dans une organisation traditionnelle ou une entreprise agile, dans le secteur non lucratif ou lucratif, cette compétence peut vraiment s’appliquer partout. Malheureusement, beaucoup d’organisations oublient de travailler ce type de compétences lorsqu’elles abordent des changements organisationnels pour gagner en agilité.
Réflexions finales sur la façon de devenir un meilleur leader agile
Créer une organisation agile, ce n’est pas seulement mettre en place des chaînes de valeur, des équipes pluridisciplinaires, coller des post-its au mur et parler de transformation digitale. Une véritable organisation agile se construit à travers la façon dont les leaders dirigent, apprennent et font preuve de vulnérabilité en partageant leurs erreurs.
Créer une nouvelle culture, une culture agile à l’échelle de l’entreprise, une culture qui ne repose pas sur le commandement et le contrôle mais sur l’alignement et l’autonomie pour relever les défis du monde des affaires d’aujourd’hui, cela commence par les leaders. C’est pourquoi nous recommandons à tous les responsables RH d’y prêter attention, car ils jouent un rôle clé dans le choix et la création des programmes de développement du leadership dans leur organisation.
Veulent-ils plus de la même chose, c’est-à-dire continuer à mettre en avant les anciennes méthodes de gestion, ou souhaitent-ils participer à la transformation agile pour créer non seulement quelques équipes agiles, mais une véritable entreprise agile ? Si c’est la deuxième option, ils doivent soutenir leurs leaders pour qu’ils passent d’une posture d’exigence à une posture de service, c’est-à-dire donner aux équipes les moyens et l’autonomie d’accomplir de grandes choses.
La regrettée Jean Tabaka l’a parfaitement résumé :
"Un Servant Leader dirige en servant, et sert aussi en dirigeant !"
Lectures et ressources complémentaires
Comme mentionné plus haut, j’ai récemment donné une conférence qui aborde ces sept leçons. En raison du COVID-19, la présentation a eu lieu en format virtuel et a été enregistrée.
De nombreux best-sellers ont été écrits sur les sujets abordés dans cet article... la liste suivante te donne seulement mes favoris et un bon point de départ.
- Trillion Dollar Coach par Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg et Alan Eagle
- L’avenir du management par Gary Hamel
- L’entreprise invincible par Alex Osterwalder et Yves Pigneur
- Humanocracy par Gary Hamel et Michele Zanini (voici la conférence agile100 de Michele du 30.10.2020)
- Business Model Generation par Alex Osterwalder et Yves Pigneur
- La règle ? Pas de règle par Reed Hastings et Erin Meier
- The Advantage par Patrick Lencioni
En plus des livres, parfaits pour l’auto-apprentissage, nous proposons différentes formations qui peuvent t’accompagner dans ton parcours personnel de leadership :
Tu peux aussi nous écrire si tu as des questions, si tu veux développer un plus grand nombre de dirigeants dans ton organisation, ou nous contacter à team(at)scrum-academy.com.
