Agile Leadership dans un monde incertain : Pourquoi la pensée critique est plus importante que la dépendance aux données

À l'Agile Academy, nous nous penchons intensément sur la question de savoir pourquoi certains dirigeants excellent à explorer de nouvelles voies et à porter l'innovation, tandis que d'autres restent figés dans leurs anciennes habitudes. Dans notre Agile Insights Conversation, Sohrab Salimi et l'expert en stratégie Roger Martin ont éclairé ce sujet (tu trouveras la conversation complète à la fin de cet article). Sohrab et Roger ont discuté de la raison pour laquelle la formation traditionnelle en gestion d'entreprise pourrait ne pas suffire à former des dirigeants véritablement agiles.

Roger, avec sa vaste expérience en tant que consultant exécutif, auteur et ancien doyen de la Rotman School of Management, adopte une position critique envers la survalorisation des données dans la prise de décision. Il argumente qu'une fixation excessive sur les données et les exemples passés peut entraver le développement de compétences de leadership adaptatives, essentielles dans le monde des affaires dynamique d'aujourd'hui.

Cette discussion ne pourrait pas être plus pertinente. Les entreprises du monde entier font face à une multitude de défis et d'opportunités nés de la pandémie, de la transformation digitale et des exigences de marché en constante évolution. Dans un environnement aussi turbulent, les dirigeants capables de penser de manière créative, de remettre en question le statu quo et de prendre des décisions audacieuses en période d'incertitude sont plus précieux que jamais.

Les dirigeants agiles doivent être capables de voir au-delà de l'horizon et de poursuivre courageusement de nouvelles approches. Cela nécessite non seulement une compréhension approfondie des données, mais surtout la capacité d'appliquer une pensée critique et de poser les bonnes questions. Ainsi, ils peuvent naviguer avec succès dans un monde complexe et imprévisible et mener leurs équipes vers le succès.

Les zones d'ombre de la dépendance aux données

« Depuis les études Ford et Carnegie, le monde des affaires a essentiellement décidé de tout traiter comme Aristote traitait la partie du monde où les choses ne peuvent être autrement qu'elles ne sont. Et nous allons enseigner à nos étudiants que la seule bonne méthode pour prendre une décision est d'analyser les données et de prendre des décisions rigoureuses basées sur les données. Si tu ne fais pas ça, tu seras considéré comme pas sérieux. »

Depuis les années 60, la formation en gestion d'entreprise s'est de plus en plus concentrée sur les méthodes scientifiques et l'analyse de données. Si cela a conduit à des pratiques davantage fondées sur des preuves, cela a également créé une culture de « vénération des données », comme l'appelle Roger. Cet état d'esprit peut étouffer la créativité et empêcher l'innovation.

Roger souligne les dangers de se fier exclusivement aux données historiques. Cela peut mener à des conclusions erronées et à des opportunités manquées. Prenons l'exemple du smartphone : si en 1999 on ne connaissait pas les smartphones, on aurait pu conclure à tort qu'il n'y aurait pas de demande future pour ce type de produit. Les leaders agiles, en revanche, sont entraînés à voir au-delà de l'évidence et à identifier des possibilités qui dépassent ce que les données actuelles suggèrent. Ils comprennent que dans un monde en rapide évolution, la capacité à imaginer de nouvelles idées et à les poursuivre est tout aussi importante que la capacité à analyser des données.

Dans un environnement agile, il est essentiel que les leaders puissent agir de manière à la fois fondée sur les données et visionnaire. Ils doivent être capables d'utiliser les données comme un outil précieux, sans se laisser limiter par elles. L'art consiste à trouver un équilibre et à rester ouvert à la nouveauté. C'est seulement ainsi qu'eux et leurs équipes peuvent réussir dans un environnement incertain et dynamique, et impulser une véritable innovation.

Gérer l'incertitude grâce à la pensée critique

Dans le monde actuel, rapide et imprévisible, les leaders agiles se distinguent par leur capacité à utiliser la pensée critique. Cette compétence leur permet de naviguer dans l'incertitude et de prendre des décisions éclairées, basées sur une combinaison de preuves et de réflexion innovante. Ces leaders remettent en question les hypothèses, considèrent différents points de vue et sont prêts à expérimenter et à apprendre de leurs erreurs.

Roger et Sohrab comparent cela à la formation médicale, où les étudiants développent leurs compétences en pensée critique à travers des pratiques comme le diagnostic différentiel. Ce processus consiste à considérer systématiquement des explications alternatives et à élaborer ensemble la meilleure solution. Roger plaide pour une approche similaire dans la formation en gestion, qui encourage les discussions ouvertes, remet en question la pensée conventionnelle et utilise les connaissances collectives pour des idées révolutionnaires.

En adoptant de telles pratiques, les leaders peuvent élargir leur réflexion et améliorer leur capacité à gérer la complexité et à impulser des changements significatifs.

Construire l'agilité dans les organisations

« J'ai travaillé dur pendant 15 ans en tant que doyen. 15 ans, c'est long. C'est presque un quart de ma vie jusqu'à présent, consacré à changer le paradigme de la formation en gestion. Et pendant cette période, notre école était considérée par beaucoup comme l'école de commerce la plus innovante au monde. J'ai été reconnu pour cela. J'ai été élu Doyen d'école de commerce de l'année au niveau mondial, et ils ont souligné à quel point nous étions innovants. Mais depuis mon départ, l'école a régressé à presque tous les niveaux. C'est vraiment difficile d'y arriver dans le système éducatif actuel. »

Devenir un leader agile n'est pas seulement une tâche individuelle ; cela nécessite de cultiver une culture de l'agilité et de la pensée critique au sein des organisations. Roger souligne l'importance de créer un environnement où l'expérimentation est encouragée, où les erreurs sont considérées comme des opportunités d'apprentissage et où remettre en question le statu quo devient la norme. Il insiste également sur la nécessité d'investir dans des programmes de formation spécifiquement conçus pour développer la pensée critique.

Roger met en avant le besoin de développer des méthodes simples et pratiques pour enseigner la pensée critique, en particulier dans un monde des affaires fortement axé sur les données. Il fait remarquer que la méthode des études de cas développée par la Harvard Business School montre comment des méthodes pédagogiques efficaces peuvent se répandre largement. De même, il existe un besoin de cadres qui favorisent efficacement la pensée critique au sein des organisations.

Durant son mandat de doyen à la Rotman School of Management, Roger a travaillé à transformer la culture de l'établissement éducatif en intégrant des praticiens du monde des affaires comme enseignants. Ces praticiens ont apporté des perspectives précieuses du terrain dans les salles de classe et ont remis en question le modèle d'apprentissage académique traditionnel avec des points de vue issus d'expériences professionnelles réelles.

Cependant, Roger reconnaît également les défis liés à l'instauration de changements durables au sein d'institutions établies. Il constate que malgré la réputation de Rotman comme innovateur dans la formation en management durant son mandat, l'école est revenue à bien des égards aux normes traditionnelles depuis son départ. Cela souligne le défi permanent d'ancrer des changements durables et le besoin urgent de créer des modèles éducatifs et de développement innovants pour doter les organisations de leaders agiles capables de maîtriser la complexité et l'incertitude du monde des affaires moderne.

Le courage face à l'inconnu

« J'ajouterais que la formation en gestion d'entreprise est fondamentalement conçue pour permettre aux gens d'agir sans courage. On leur dit : nous vous donnons une méthodologie, et tant que vous analysez les données et atteignez un certain coefficient de détermination ou une bonne corrélation, ou disons que 90 % des clients pensent X, vous êtes couverts. Ainsi, ils peuvent passer toute leur carrière à faire cela et finalement devenir un bureaucrate d'entreprise qui impose cela dans son organisation et gravit les échelons parce qu'il a fait exactement ça. »

Le leadership agile signifie avoir le courage d'emprunter de nouvelles voies et de prendre des décisions audacieuses en période d'incertitude. Roger souligne une tendance répandue aujourd'hui, où les décisions basées sur les données sont récompensées, même lorsque ces décisions ne conduisent pas aux meilleurs résultats.

Cela peut décourager de s'écarter des normes établies, notamment dans des situations sans précédent comme la pandémie de COVID-19, où les données traditionnelles ne pouvaient pas saisir pleinement la complexité de la situation.

Roger observe un schéma préoccupant : les dirigeants qui s'appuient exclusivement sur l'analyse des données sont parfois excusés pour de mauvais résultats, avec l'argument qu'ils n'ont fait que suivre les données. En revanche, les dirigeants qui prennent des décisions audacieuses et innovantes sans un large soutien de données sont critiqués plus sévèrement en cas d'échec, même si leur approche pourrait mener au succès à long terme.

Cela crée une culture qui favorise le conformisme et l'évitement des risques plutôt que l'esprit pionnier et le leadership courageux. Roger souligne que le besoin de courage dans le leadership actuel a augmenté ; il ne suffit pas d'analyser les données. La véritable agilité exige le courage d'aller au-delà des chiffres. Cependant, faire preuve d'un tel courage devient de plus en plus difficile.

Les leaders agiles comprennent que s'accrocher au statu quo peut être plus risqué que le changement. Ils sont prêts à remettre en question les conventions, à sortir de leur zone de confort et à saisir des opportunités que d'autres pourraient éviter. Selon Roger, de nombreux aspects de la formation traditionnelle en gestion préparent les gens à agir en toute sécurité dans les limites des décisions basées sur les données. Cette formation implique qu'une carrière réussie se définit par le respect des pratiques établies.

Pourtant, la véritable agilité exige un changement fondamental de mentalité. Roger argue qu'une stratégie qui semble totalement sûre manque peut-être de véritable profondeur stratégique et ressemble davantage à un plan qu'à une stratégie. Une réelle compétence stratégique demande le courage de s'engager avec des idées qui provoquent de l'inconfort ou de l'incertitude, et de reconnaître que sans oser s'aventurer dans l'inconnu, les innovations révolutionnaires sont peu probables. Le courage est donc essentiel pour des changements significatifs et pour naviguer habilement dans les complexités d'un paysage mondial en constante évolution.

Le chemin à suivre

En regardant vers l'avenir, il est clair que les organisations qui prospéreront seront dirigées par des individus qui non seulement pensent de manière critique, mais sont aussi suffisamment agiles pour reconnaître et poursuivre de nouvelles opportunités avec conviction. Cependant, atteindre ce niveau de leadership nécessite un changement considérable dans notre approche de la formation et du développement des dirigeants.

L'accent actuel de la formation en gestion sur la prise de décision basée sur les données doit être élargi pour mettre davantage l'accent sur le développement des compétences de pensée critique. Les organisations doivent créer des environnements où l'expérimentation est bienvenue, où l'apprentissage par les erreurs est valorisé et où remettre en question la sagesse conventionnelle fait partie de la norme. Il est tout aussi crucial que les individus à tous les niveaux d'une organisation s'engagent activement dans leur développement en tant que leaders agiles et réflexifs.

Ce virage vers la valorisation et la promotion de ces compétences clés a le potentiel de libérer l'immense potentiel de nos équipes et de nous guider vers un avenir riche en innovations et en possibilités.

Le choix nous appartient : restons-nous attachés à des pratiques obsolètes qui placent les données au-dessus de tout, ou osons-nous courageusement de nouvelles voies en établissant de nouvelles normes de leadership ? L'ère du leadership agile est arrivée, et son succès commence par l'engagement de chacun dans ce voyage transformateur.