Pourquoi punissons-nous tout le monde quand les conséquences manquent pour une seule personne ?

Quand le travail médiocre reste sans conséquences, le moral baisse. Les meilleurs talents tirent leur révérence. Dans ma chronique actuelle pour le Kölner Stadt-Anzeiger, je montre pourquoi les organisations punissent alors souvent tout le monde avec de nouvelles règles, et ce que le vrai leadership doit faire à la place quand la performance compte.

Mon fils n'a pas la vie facile. Sa grande sœur rafle chaque année les prix de meilleure élève. Nous n'attendons pas la même chose de lui – mais nous ne tolérons pas les mauvaises notes. Récemment : note insuffisante, e-mail du professeur principal signalant des perturbations répétées en classe.

Nous avons instauré la « règle Ajax » – inspirée de l'Ajax Amsterdam, où les footballeurs ne peuvent jouer que si leurs résultats scolaires sont bons. Nous avons communiqué des conséquences claires : en cas de nouveau comportement problématique, il serait exclu de l'équipe de foot de l'école et le voyage à Londres serait annulé. L'essentiel : pas de nouvelles règles pour tous les enfants, uniquement pour lui. Depuis, tout va mieux.

C'est exactement ce principe qui manque dans beaucoup d'entreprises. Dans mes ateliers, j'entends : « Chez nous, il n'y a aucune conséquence pour les collaborateurs peu performants. » À la place, il se passe autre chose : quand un collaborateur ne livre pas, de nouvelles règles arrivent – pour tout le monde. Plus de validations. Plus de réunions. Plus de contrôle. Les meilleurs en souffrent, celui qui est à l'origine du problème reste tranquille.

Les chiffres sont sans appel : les managers passent presque une journée entière par semaine à gérer les collaborateurs peu performants. Les études montrent : dans deux tiers des cas, le moral de l'équipe baisse. Près de la moitié affirme : les managers augmentent ainsi la charge pour les meilleurs. Les talents s'en vont. Les dégâts : perte de productivité, innovation perdue – des coûts que les entreprises arrivent à peine à quantifier.

Plus grave encore : l'absence de conséquences génère plus de contrôle. Les dirigeants évitent les conversations difficiles et compensent avec toujours plus de processus et de règles. Nouvelles règles pour les déplacements, parce qu'un seul a abusé. Obligations de validation, parce qu'un seul a fait n'importe quoi. Tout le monde est puni, parce qu'on n'a pas su être ferme avec une seule personne.

Reed Hastings, fondateur de Netflix, résume bien : « Si vous rendez votre organisation à l'épreuve des idiots, seuls les idiots voudront y travailler. » Netflix mise sur la « Talent Density », la densité de talents – de petites équipes de performers exceptionnels plutôt que de grandes équipes moyennes. Le mécanisme : les dirigeants font régulièrement le « Keeper-Test ». La question est radicale : te battrais-tu pour garder ce collaborateur s'il démissionnait demain ? Si non, il est temps d'avoir une conversation.

Gary Hamel montre dans « Humanocracy » : 70 % des emplois dans l'économie américaine ne demandent presque aucune originalité. Non pas parce que les gens seraient incapables, mais parce que la bureaucratie étouffe la créativité. Seul un employé sur cinq a le sentiment que son avis compte. La bureaucratie n'est pas une fatalité. Morning Star, Nucor et Haier le prouvent : on peut faire autrement. Ils misent sur des hiérarchies plates et la responsabilisation – avec succès.

En Allemagne, beaucoup de choses sont plus compliquées : protection contre le licenciement, comités d'entreprise, obstacles juridiques. Mais c'est justement pour cela que les comités d'entreprise et les RH doivent comprendre cette dynamique. Quand les meilleurs s'en vont, c'est tout le personnel qui perd. Les organisations qui ne retiennent pas leurs talents disparaissent.

La solution commence par une prise de conscience. Quelles règles n'existent que parce que tu évites les conversations difficiles ? Que se passe-t-il si tu les supprimes ? Combien de talents libères-tu de contraintes inutiles ?

Diriger, ce n'est pas compliquer la vie de tout le monde parce qu'un seul ne fonctionne pas. Diriger, c'est créer un cadre dans lequel l'équipe peut donner le meilleur d'elle-même. Ce cadre ne doit pas être trop étroit. Il a besoin d'espace pour l'innovation, de confiance dans les capacités des gens et de la clarté que la performance compte. Et il demande du courage : chercher la conversation difficile, assumer les conséquences et ne pas punir les meilleurs pour la faiblesse de quelques-uns.

On n'a rien sans rien.