Développement Agile chez Tesla - Notre interview avec Joe Justice

En mars 2021, nous avons parlé une nouvelle fois avec Joe Justice dans le cadre des Agile Insights et agile100. Ceux qui connaissent Joe savent que chaque réunion avec lui est un événement et qu'il est l'entertaineur né de la scène agile. Mondialement connu pour ses activités dans de grandes entreprises internationales ainsi que pour son travail chez Wikispeed, Joe a une fois de plus su convaincre.
Cette fois-ci, il s'agissait de rien de moins que son travail chez Tesla. Au cours des six derniers mois, il y a fait avancer le développement hardware agile ainsi que l'agilité de l'entreprise.

Si tout ce qui brille est vraiment de l'or, quelles tâches et situations il a particulièrement appréciées chez Tesla et lesquelles moins, Joe l'a raconté lors de cette conversation avec Sohrab Salimi.

Transcription : Développement Agile chez Tesla

Sohrab :
Nous sommes très heureux d'accueillir à nouveau Joe Justice parmi nous. Il était l'un de nos intervenants lors de la toute première agile100. Et maintenant, pour notre neuvième édition, il est de retour. Entre-temps, il a travaillé chez Tesla, une entreprise plutôt intéressante, et nous allons passer la majeure partie de la session d'aujourd'hui à discuter avec Joe de ce qu'il y a appris, n'est-ce pas ? Alors, Joe, bienvenue à nouveau. Zuzi et moi allons mener ensemble cet entretien avec toi. Nous allons te noter. On t'avait prévenu. Et maintenant, parle-nous un peu de toi. Que s'est-il passé depuis la dernière fois où nous t'avons vu ici, c'était en mai 2020 ?

Joe :
Quand la pandémie a commencé, j'étais en Europe pour donner des formations Scrum Master et des formations Product Owner, toutes en présentiel. Elles se déroulaient dans différents pays européens. Et puis le confinement est arrivé. J'étais en Suisse en train de donner un cours. J'ai pris l'avion juste au moment où les vols ont été restreints, et j'ai eu 100 % d'annulations. Toutes les formations en entreprise en présentiel ont été annulées. Toute mon année civile 2019 a été annulée. Et je me suis dit : « Qu'est-ce que je vais faire pendant qu'on essaie de comprendre ce que signifie cette pandémie ? » Et j'ai dit : « Tesla change le monde, et je suis convaincu qu'ils représentent l'avenir du travail et qu'ils sont la prochaine génération, ou la génération d'après, de ce que l'agilité devrait être. Est-ce vrai ? »

Eh bien, j'ai du temps. Tous mes cours sont annulés. Je vais postuler. Et j'ai postulé chez Tesla, SpaceX, The Boring Company, OpenAI et Neuralink, pour toutes sortes de postes : gestion de projet, leadership, soudure, gestion d'atelier, chaîne logistique, composites, programmation. J'avais un parcours intéressant. Je pouvais postuler à la plupart des postes. Avant, j'étais développeur chez Microsoft. J'ai travaillé avec Bill Gates dans l'évangélisation de la Fondation Bill et Melinda Gates. J'ai également travaillé à haut niveau en gestion de projet et j'ai été dirigeant et consultant pour de nombreuses entreprises japonaises. Je pouvais donc postuler à la plupart des postes et je me suis dit : « Ce serait mon job de pandémie. Je vais apprendre autant que possible. »

Maintenant, chez Tesla, il y a des équipes de 12 heures. C'est 12 heures tous les jours. Il y a donc des chevauchements avec l'équipe suivante, et l'activité tourne 24h/24. Et quand nous, les agilistes, parlons de propriété partagée, il n'y a pas d'autre option quand c'est une activité continue 24h/24, 7j/7, 365 jours par an. J'appellerais donc ça de la propriété partagée radicale. C'est comme en XP, tout est là. Il y a donc ces équipes de 12 heures, mais j'arrivais une heure plus tôt parce que je suis un agiliste qui veut comprendre le processus qui rend vraiment le monde plus fantastique. Alors j'arrivais une heure plus tôt et je prenais des notes sur les équipes précédentes, sur l'introduction de nouveaux produits, le développement de nouveaux produits, les achats, la gestion de la chaîne logistique, la fabrication, l'assemblage, la gestion des fournisseurs, la logistique, et je remplissais un journal. Et puis je restais encore deux heures et j'allais dans le département où j'avais travaillé ce jour-là.

En fait, ce n'est pas vraiment un département, c'est la zone d'où venaient les choses sur lesquelles j'avais travaillé. Alors je suivais le produit et j'ai fini par traverser tout le siège de Tesla à Fremont, en Californie, et la majeure partie du siège de SpaceX à Boca Chica, là où le Starship est fabriqué, ainsi que le siège de SpaceX à Hawthorne, en Californie, en prenant des notes deux heures après mon équipe et une heure avant. Ensuite, Tesla m'a explicitement autorisé à enseigner Scrum ou l'Agile pendant mes deux jours de repos. J'avais souvent deux jours de repos, c'est comme ça que la structure fonctionnait, et j'enseignais.

Cependant, je me suis épuisé assez rapidement, et pourtant je suis vraiment en forme. Je suis une personne très en forme. Mais ça n'a duré qu'un temps. C'était assez éprouvant, mais j'ai énormément appris. Et je vais essayer de partager tout ce que je peux sans violer mon accord de confidentialité.

Quelle a été ta première impression de Tesla ?

Zuzi :
Commençons donc par le tout début. Quelle a été ta première impression quand tu as commencé chez Tesla ? Quand tu es entré dans les locaux, quel était ton ressenti ?

Joe :
Eh bien, je ne m'en souviens plus exactement. Voyons si je peux rassembler mes idées. Il y a un film d'il y a longtemps, je ne sais pas, 15, 20 ans, qui s'appelle « Starship Troopers ». Il y a une scène où le protagoniste et ses amis rejoignent les Marines de l'espace ou l'armée spatiale, et ils reçoivent tout cet équipement fantastique et tout est super futuriste. Et pourtant c'est vraiment épuré, c'est peut-être le bon mot. Ça donne une impression de rapidité tout en étant super futuriste et excitant. C'est exactement ça. J'avais l'impression de m'être engagé dans Starship Troopers. Je veux dire, ça a démarré immédiatement quand je suis entré.

La première chose qui s'est passée, et heureusement ça a déjà fuité donc je peux en parler. Il y a beaucoup de choses que je voudrais dire mais que je ne peux pas. Celle-ci, je peux. La première chose qu'on a tous reçue, c'était le manuel des employés. Il s'appelle « Anti-Manuel Manuel » et il fait quatre pages. C'est tout. Et quelqu'un d'autre l'a fait circuler. Je recommande à tout le monde de le lire. C'est le nouveau manifeste agile. C'est le manifeste agile si tu veux générer des milliards d'euros. C'est donc le manifeste qui fonctionne. Et il dit : « Tu as l'entière responsabilité. Si tu vois une opportunité, c'est ton devoir de la corriger ou de la saisir. Tu peux faire tout ce que tu veux. Tu peux parler à qui tu veux. Et si quelqu'un essaie de t'arrêter, il est viré immédiatement. » La partie « viré immédiatement », ils ne l'ont pas écrite. Elon l'a dit. Donc je peux le dire aussi, Elon l'a dit. Il dit : « Et si quelqu'un essaie de t'arrêter », dit Elon, « tu peux me parler. Et si quelqu'un essaie de t'arrêter, il est viré. »

Et vraiment, dès l'instant où je suis entré, je pouvais acheter un robot comme n'importe qui d'autre. Je pouvais acheter un terrain. Je pouvais construire une usine. Je pouvais essayer de poursuivre une autre entreprise en justice. Tu as accès à des milliards de dollars, peu importe qui tu es, dès que tu entres dans l'entreprise. Et tu peux aller où tu veux, et rien ne t'est caché. Je me suis ensuite frayé un chemin dans l'arbre hiérarchique, parce qu'ils utilisent certaines... ce sont toutes des applications personnalisées. Dès que tu te connectes, ton téléphone est chargé d'applications, et tu fais tout via des applications. Tout est instantané, par chat. Pour presque tout, tu n'as pas besoin d'ordinateur portable. Tu as juste besoin de ton téléphone. Et ils ne te donnent pas de téléphone. C'est juste : « Tu as un téléphone, non ? » Et hop, tu as tout. Et c'est protégé par mot de passe et authentification multiple. La sécurité est assez importante. Mais c'est ton téléphone, quel qu'il soit.

Et tu peux naviguer... Une partie du logiciel, ils l'ont acheté, une autre partie ils l'ont développé eux-mêmes. Une partie du logiciel est plus ancienne, traditionnelle, presque comme Microsoft Project. Bien sûr, elle n'est pas utilisée aussi souvent, mais elle est là. Elle fait partie du package. Tu peux donc « naviguer » dans l'arbre hiérarchique et tu peux voir comment le logiciel essaie d'en faire une hiérarchie parce qu'il n'y a pas de hiérarchie. C'est simplement plat. Il y a une vidéo d'Elon Musk où il dit : « Voici où je dors », et c'est un sac de couchage dans l'atelier de peinture, juste à côté de l'endroit où j'ai travaillé la plupart du temps. Et oui, tu vas sur l'arbre hiérarchique, il n'y a pas de « haut ». C'est du genre, ils travaillent ici. OK, qui est leur « chef » ? Oh, ils sont là. Je travaillais avec eux il y a 20 minutes. Oh, qui est leur chef ? Oh, Elon. Elon dort là-bas et il travaillait juste avec moi sur ce robot, ou tu sais, dans cette zone, dans ce secteur. En fait, Elon était chez SpaceX la plupart du temps où j'étais là, mais il dormait juste là.

Et pour être direct : je crois que c'est pour ça que les entreprises de production allemandes n'ont aucune chance. J'ai travaillé avec le conseil d'administration de Bosch et les dirigeants de BMW et j'ai rencontré certains des dirigeants de Porsche et Volkswagen, et aucun d'entre eux ne dormira dans une usine, et aucun d'entre eux ne programmera un robot, et aucun d'entre eux n'appliquera de la colle sur des assemblages internes sur la chaîne de montage, parce que premièrement c'est nécessaire et deuxièmement c'est comme ça qu'on apprend. Aucun d'entre eux ne fera ça. Ce sont des « hommes d'affaires ». Ce sont des « hommes d'affaires » et ils ne pourront jamais rivaliser avec Tesla. Et ils vont mourir. Et ton conseil boursier du jour, c'est que Tesla vaut probablement 100 à 1 000 fois moins que sa valeur totale projetée. Donc je ne sais pas si tu es investisseur. Et investir, c'est parier. On peut tous perdre. Mais mon conseil boursier serait : oui, Tesla va être multiplié par 100 à 1 000 dans les 10 prochaines années. Donc si tu as de l'argent que tu peux te permettre de laisser dormir, ce serait un endroit intelligent pour l'investir.

Comment fonctionnent les équipes de 12 heures chez Tesla ?

Sohrab :
Il y a déjà une question du public, Joe, peux-tu nous expliquer comment fonctionne l'équipe de 12 heures ? Est-ce que c'est pour tout le monde, pour chaque département ? Comment les gens s'y adaptent ? Et pendant la pause, avant que les gens n'arrivent ici, nous avons déjà commencé à approfondir certaines de ces choses. Je pense que c'est le bon moment pour en parler, parce que tu as toi-même mentionné que tu n'as pas tenu longtemps, aussi parce que tu ne prenais pas tes deux jours de repos. Tu enseignais pendant ces deux jours. Mais en général, ce que tu décris semble très épuisant, non ? Peux-tu nous en dire un peu plus ? En Agile, on parle de rythme soutenable. Comment apporte-t-on de la durabilité dans cette façon de travailler extrême ?

Joe :
Je crois que c'est super important pour tous ceux qui s'intéressent à la performance des entreprises et à l'agilité. Il y a une partie de l'agilité qui dit : « On veut des gens heureux qui écrivent du logiciel. » C'est une partie de l'agilité. C'est l'une des sous-tonalités du manifeste agile, et c'est aussi important. Une autre partie de l'agilité, c'est la performance de l'entreprise, donc la partie collaboration avec le client qui contribue à la performance de l'entreprise. Et elles coexistent très bien. Il y a donc plusieurs perspectives.

Je crois que j'ai appris que si tu travailles beaucoup, ça doit être super amusant. Quand Musk présente Giga Berlin, il décrit d'abord la Rave Cave, l'énorme boîte de nuit qui est un élément essentiel de l'usine. En fait, la Rave Cave est l'une des caractéristiques et structures les plus importantes de cette immense usine. Et ce n'est pas anecdotique. Si tu travailles aussi intensément, ça doit être ce que tu ferais de toute façon pour t'amuser. Et si c'est le cas, c'est un aspect du rythme soutenable. Et je crois que beaucoup d'agilistes l'ont compris. Ils ont rendu leur Scrum Room, leur Team Room ou leur Mob Space vraiment amusant. Ils ont apporté du sable, des piscines pour enfants, des guirlandes lumineuses et de la musique. Ils essaient de créer l'espace comme ils le feraient de toute façon pour s'amuser. Et Musk comprend ça. Il y a donc beaucoup de plaisir dedans.

À SpaceX Boca Chica, là où la plus grande fusée du monde, le Starship, est construite, il y a un bar, un tiki-bar, un bar de style polynésien sur l'une des tours de lancement et un restaurant fait de pièces de fusées explosées. Et c'est tellement cool. Beaucoup de gens qui travaillent chez SpaceX, Tesla et The Boring Company iraient là de toute façon. S'ils pouvaient aller n'importe où dans le monde pour s'amuser, ils

Quelle est l'importance de l'environnement chez Tesla ?

Il nous reste donc 10 minutes, Joe, et je voulais revenir sur le sujet de l'environnement, car l'un des points que tu as mentionnés était que si tu places les gens dans un environnement où cette responsabilisation est constamment renforcée, cela conduit fondamentalement à un changement de comportement automatique, n'est-ce pas ? J'ai toujours dit que la transformation des organisations est un changement culturel, et j'ai toujours dit que la culture est l'état d'esprit collectif et que l'état d'esprit, ce sont les habitudes que nous adoptons. Nous ne pouvons jamais entrer dans le cerveau des gens, et voilà que mon fils lève la main. D'accord, tu peux voir les gens une fois, mais maintenant va jouer. Ça n'arrive qu'ici. D'accord, encore une fois. Et ensuite tu vas jouer aussi.

Joe :
S'il te plaît, laisse-le participer. Nous sommes maintenant sur agile101. S'il te plaît, laisse-le participer.

Sohrab :
Oui, ou deux. J'en ai encore un. Mais revenons au sujet. Je dis toujours qu'on ne peut jamais entrer dans la tête des gens et changer leurs neurones et leurs habitudes, mais on peut toujours changer l'environnement. Et ce que je retiens de tes paroles, c'est que l'environnement est si radicalement différent, avec tous ses avantages et ses inconvénients, n'est-ce pas ? Tu ne veux pas dire que tout est parfait là-bas, mais cela conduit immédiatement les gens à se comporter différemment. Est-ce que je comprends bien ? Je vois que tu hoches la tête, mais peut-être peux-tu développer un peu plus.

Joe :
La raison pour laquelle je pense qu'une transformation agile ne devrait pas prendre plus de quatre heures, et je comprends que c'est très controversé et contraire à l'expérience de beaucoup d'autres, c'est ce que je viens d'entendre de Sohrab. Et, Sohrab, s'il te plaît, joue aussi avec tes enfants. Si le travail que nous faisons n'inclut pas la famille et les animaux de compagnie, nous faisons fausse route.

Sohrab :
Ils veulent que j'aille chercher un colis qui a été livré chez le voisin. Je peux le faire dans 10 minutes, mais pas maintenant.

Joe :
Oui, d'accord. Sohrab : D'accord. À part ça, la session est enregistrée, donc tu pourras revoir tout ce que je dis plus tard si tu veux. Je veux dire, tout va bien. Je veux dire, tout va bien. Oui. Donc, j'ai commencé avec ma propre entreprise. Beaucoup d'agilistes ont commencé par lire un livre et suivre un cours, ce qui fonctionne aussi. Ça fonctionne. J'ai suivi un chemin beaucoup plus difficile. J'ai créé une entreprise dans un secteur incroyablement compétitif. J'ai créé un constructeur automobile qui conçoit, fabrique et teste ses propres voitures, et c'est vraiment difficile. J'ai redécouvert beaucoup de pratiques agiles par nécessité, et plus tard j'ai appris certaines pratiques agiles de manière plus formelle pour pouvoir être plus spécifique.

Mais ce que j'ai remarqué, c'est que nous faisions ce qu'on appelait une « Build Party » tous les jeudis, au début une voiture par semaine, puis plusieurs fois par jour, avec un nouveau design. C'était très agile, n'est-ce pas ? Agile signifie donc concevoir, analyser, construire, tester et déployer, n'est-ce pas ? Si tu fais ça une fois par semaine, un nouveau design de voiture, et puis encore plus vite, nous devenons célèbres. Nous avons établi quatre records du monde, et j'en suis vraiment fier, et cette expérience a changé ma vie. J'ai remarqué que les gens qui venaient à la Build Party étaient immédiatement productifs et engagés, peu importe qui ils étaient et de quelle culture en cascade ils venaient, par exemple beaucoup de cadres venaient de Boeing, qui ont généralement une culture en cascade.

L'environnement créait un comportement qui avait du sens. Et c'était sûr uniquement parce que nous avions tous ces tests de sécurité automatiques. Nous avions essentiellement du DevOps en hardware, avec une énorme suite de régression et de sécurité, et nous avions quelque chose qui n'est toujours pas aussi répandu qu'il devrait l'être. Ceux d'entre vous qui ont écrit du logiciel avant que les IDEs ne soient vraiment bons, comme le développement en ligne de commande, que certaines personnes font encore, n'avaient pas de coloration syntaxique ni d'auto-complétion. C'est comme ça que c'est encore la plupart du temps avec le hardware. Mais ça n'a pas besoin d'être ainsi.

Les entreprises vraiment rapides et aussi mon entreprise ont commencé à introduire l'auto-complétion et la coloration syntaxique lors du dessin de données CAO, pour montrer que le feedback au moment de la conception n'est probablement pas assez fort, comme le font les développeurs de logiciels en mob, n'est-ce pas ? Et dans un mob, où tu as le pilote, le navigateur et les autres rôles, tu obtiens ce feedback aussi des humains, mais une partie de ce feedback peut être automatisée dans le contexte et te montrer au moment de la conception. C'est essentiellement du DevOps au moment de la conception. Ce type de support a permis aux gens, même avec une mentalité et une culture en cascade très robustes et pratiquées, d'être super agiles et super réactifs dans cet environnement. Et certaines des mentalités héritées les plus anciennes avec lesquelles j'ai jamais travaillé étaient, au moins pendant un temps, dans mon entreprise automobile lors d'une Build Party et travaillaient avec XP à un niveau extrêmement élevé, tant pour le hardware que pour le logiciel.

Donc, Sohrab, si je t'ai bien compris, je suis à 100% d'accord avec ce que tu viens de dire, que l'environnement ne peut permettre qu'une partie de la culture pour avoir du sens. Cela ne signifie même pas qu'il a changé leur culture. Cela signifie seulement qu'une partie de leurs habitudes s'applique, et ce sont celles qui sont utilisées, et le résultat est hyper-agile.

Sohrab :
Oui. Non, je te remercie. Je te remercie aussi pour... Je veux dire, l'exemple que tu viens de donner, pour ceux qui ne le savent pas : c'était WIKISPEED, n'est-ce pas, Joe ?

Joe :
Oui, oui. WIKISPEED fabrique maintenant des maisons.

Sohrab :
Et il y a énormément de matériel, y compris des vidéos sur YouTube, où tu peux voir Joe lors de certaines de ces Build Parties, et je crois que tu en as aussi fait quelques-unes aux Agile Testing Days, si je me souviens bien. Oui, oui, cool. Laisse-moi voir. Y a-t-il d'autres questions que je n'ai pas vues ? Peut-être que tu en as une, Zuzi. Ah, il y en a une. Comment le succès est-il mesuré par équipe ?

Joe :
C'est, je crois, le problème. On s'attend simplement à ce que les meilleurs résultats soient atteints, en amélioration constante, et c'est pourquoi, comme je l'ai dit, la reconnaissance est difficile ou inexistante, comme Zuzi l'a exprimé. Les mesures sont donc toutes des mesures du produit, et c'est presque complètement indépendant de toi. Est-ce que le Model Y est plus léger et plus sûr ? Est-ce que le Model X est plus rapide et plus beau ? Et beau est subjectif, mais ils font de leur mieux pour le mesurer continuellement. Et c'est exactement ce qui est mesuré, sur d'énormes écrans partout et avec des tendances. Ainsi tu peux voir : « Est-ce que nous nous améliorons dans la tendance ? Est-ce que nous ne nous améliorons pas ? » Et ainsi toi et ton équipe pouvez essayer d'influencer ces choses.

C'est d'ailleurs ce qui inquiète les investisseurs et pourquoi l'action Tesla continue de baisser, elle monte aussi, mais elle continue de baisser, parce que les investisseurs ne comprennent pas. Ils demandent : « Quel est votre modèle de profit ? Quel est votre objectif de coût par voiture et votre objectif de vente ? » Et l'équipe de direction de Tesla, Musk, Winterkorn, tous, disent : « Nous n'avons pas d'objectifs. » Et ils n'en ont pas. Tout ce qu'ils ont, ce sont des métriques. Ça semble faux. Tout ce qu'il y a, ce sont des tendances. Par exemple : À quel point le Model X est-il beau ? Il n'y a pas d'objectif. C'est juste : « Quelles sont nos mesures combinées pour évaluer sa beauté ? Est-ce qu'il devient de plus en plus beau ? » Et il n'y a pas d'objectif. « D'ici fin 2022, il sera 20% plus beau. » Il n'y a rien de tel, parce qu'il n'y a fondamentalement pas de management. C'est juste : « C'est important. Que peux-tu faire pour le rendre encore plus important ? » Et les équipes sont mesurées directement sur leur contribution à cela, par exemple l'efficacité et les dépenses d'investissement, mais il n'y a pas d'objectifs. La conséquence est qu'il n'y a ni mesure individuelle ni management, ni même mesure d'équipe ou management. Il s'agit uniquement du produit. Il s'agit uniquement de la mesure de l'output.

Zuzi :
Et j'adore vraiment ça. C'est ce que nous enseignons dans tous nos cours agiles, n'est-ce pas ? C'est tellement cool. Je crois qu'il nous reste du temps pour l'un des derniers sujets, à savoir combien de temps tu es resté chez Tesla et ce qui t'a poussé à partir.

Joe :
Quand mon fils a eu quatre ans, j'étais vraiment fatigué parce que je devais travailler tant de quarts. Et j'ai dit : « Puis-je prendre congé pour... » et tout le monde peut prendre congé, mais tu veux que ton équipe sache que tu ne seras pas là : « Puis-je ne pas être là pour le quatrième anniversaire de mon fils ? » Et c'était au moment où la pompe à chaleur du Model Y était introduite dans le Model 3, c'était... Je veux dire, il y a toujours quelque chose de critique, mais c'était le critique à ce moment-là. L'arrière du Model Y était coulé d'une seule pièce à cette époque. Et ils ont dit : « Nous sommes très occupés. Nous aimerions vraiment t'avoir ici, Joe. » Et j'ai dit : « Il va avoir quatre ans. Il ne le fait qu'une seule fois. » Et ils ont dit : « Nous aimerions vraiment t'avoir ici. » Et j'ai dit : « Alors je suppose que je dois démissionner. » Et l'équipe de direction... Il n'y a pas vraiment d'équipe de direction. C'est difficile à dire. Je vais l'appeler équipe de direction pour qu'on puisse comprendre. Ils ont dit : « S'il vous plaît, ne partez pas. » Et j'ai dit : « Je suppose que je dois démissionner. Si ça a du sens, je reviendrai. » Et ils ont dit : « S'il vous plaît, ne partez pas. »

Donc j'ai démissionné et je suis allé au quatrième anniversaire de mon fils. Et puis, honnêtement, j'ai dormi pendant une semaine. J'étais super fatigué aussi. C'était aussi une décision d'épuisement. C'est donc comme ça que ça s'est passé. C'était l'été 2020. J'étais content d'avoir été là quand les actions Tesla ont quintuplé, et ce n'est pas que j'étais responsable de la hausse des actions, mais je savais à quoi ressemblait l'entreprise de l'intérieur quand c'est arrivé, et donc je saurai toute ma carrière ce que c'est que d'être dans une entreprise qui connaît un succès aussi dramatique et publiquement reconnu. Je le sais donc. J'y étais et j'ai dirigé les opérations agiles quand c'est arrivé. Ouais. Mais c'est la raison pour laquelle je suis parti.

Quelles sont les leçons de la période chez Tesla ?

Zuzi :
Quelle est la leçon que tu voudrais partager avec nous ?

Joe :
Mon Dieu, est-ce que quelqu'un peut me tweeter comment je peux dire ça gentiment, parce que j'aimerais vraiment le faire. Mais ce que j'ai définitivement appris, c'est comment le dire gentiment et avec amour, parce que c'est l'objectif. Mais le vrai apprentissage, la seule façon dont je peux le dire maintenant, c'est qu'il n'y a pas d'excuse, c'est possible. Veux-tu changer le monde ou non ? Et tu peux le faire. C'est totalement possible. C'est totalement possible. Nous savons déjà comment le faire. Les agilistes le disent depuis un moment. Ils ont raison. Veux-tu vraiment le faire ? Il n'y a pas d'excuse, même si tu dis : « Nous ne pouvons pas le faire en Europe. » Tesla le fait en ce moment en Europe. Il n'y a pas d'excuse. Veux-tu... ?

Pour faire court : Neuralink est un appareil de la taille d'une smartwatch qui se place sur ou dans ta tête, et à quoi ça sert ? Premièrement : Pensons-nous que c'est possible et croyons-nous que ça va marcher ? C'est la question. Je crois que c'est possible et je crois que ça va marcher. En fait, il a déjà été testé qu'il fonctionne avec une bande passante de 124 caractères par seconde en montée et en descente. Et l'idée est que ça va plus vite, plus vite, plus vite. Donc il semble que ça a déjà fonctionné. Croyons-nous que ça va se développer ? Oui. Qui d'autre fait ça ? Est-ce que Siemens fait ça ? Est-ce que Philips fait ça ? Est-ce que Pfizer fait ça ? Sont-ils aussi avancés que Neuralink ? Non. Non, ils ne le sont pas. Qui d'autre le fait ? Personne n'est aussi avancé que Neuralink. D'accord.

Est-ce que ça va marcher ? Est-ce que ça va s'améliorer ? Je pense que ça marche. Que va-t-il se passer quand ça marchera ? Tu n'auras pas besoin de smartwatch si tu en as une sur toi ou en toi. A