Développement hardware Lean-Agile chez MAN

Aujourd'hui, dans cette 3ème interview, nous abordons d'une certaine manière un sujet issu de nos formations. Car le développement hardware agile est un exemple de formation très apprécié de notre formateur Sohrab Salimi. Notre interlocuteur est un expert en Lean Consulting de longue date chez MAN Truck & Bus SE. Une entreprise que tu connais si tu suis l'Agile Academy, car elle a déjà fait l'objet d'une étude de cas de notre part en 2018 et d'un exemple lors de nos événements d'information sur le développement hardware agile.

Aujourd'hui, avec Mongi Ben Hamdane, je souhaite échanger sur le développement agile, les principes "lean" et l'état actuel de l'industrie automobile.

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Cher Mongi, avant que je te présente davantage, fais-le toi-même. Qui es-tu, que fais-tu et pourquoi MAN ?

Mongi Ben Hamdane
Salut Helen, je m'appelle Mongi Ben Hamdane. Comme mon nom le laisse certainement deviner, je suis un vrai Bavarois de souche, fier père de trois enfants et actuellement responsable chez MAN Consulting du projet Simplifying MAN, le Lean dans les domaines administratifs. Avant cela, j'ai longtemps travaillé dans les achats à différents postes, notamment pendant 3 ans en Suède chez notre entreprise sœur SCANIA.

Je suis chez MAN entre autres parce qu'il était important pour moi de travailler dans une entreprise qui fabrique des produits que je peux voir et toucher à la fin de la journée. Et je crois que chacun d'entre nous a déjà vu un de nos camions ou a voyagé dans l'un de nos bus.

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Depuis 2017, MAN exploite à Munich l'atelier du futur MAN (MAN Zukunftswerkstatt), où l'innovation est encouragée. Dès 2016, le projet e-camion agile a également démarré, auquel certains de nos formateurs ont participé. Comment évalues-tu l'agilité de MAN aujourd'hui et quel impact l'atelier du futur a-t-il sur les autres départements ?

Mongi Ben Hamdane
L'atelier du futur MAN n'est à mon avis qu'un instrument parmi d'autres pour simplifier la communication, notamment au sein des équipes. De plus, de nombreux départements s'en sont inspirés pour leur concept d'espace et de collaboration. Mais cela seul n'a pas encore grand-chose à voir avec l'agilité selon moi.

J'ai du mal à évaluer l'agilité de MAN. Je crois que nous avons encore un long chemin devant nous, même si de plus en plus, notamment dans la phase de pré-projet, on a recours aux méthodes agiles et aux modèles de collaboration. Je dirais que nous nous sommes mis en route, mais que nous sommes encore loin d'être arrivés à destination, si tant est qu'il existe un point d'arrivée.

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En 2019, le Wirtschaftswoche a publié un article sur le projet MAN Truck & Bus SE dans lequel on pouvait lire entre autres : "Les entreprises allemandes ne sont pas particulièrement douées pour travailler rapidement et de manière orientée marché."
Penses-tu que cela est toujours vrai un an et demi plus tard, et si la COVID-19 a changé quelque chose à cela l'année dernière ?

Mongi Ben Hamdane
Pour être honnête, je ne vois pas les choses de manière aussi négative. De mon point de vue, les produits allemands sont toujours demandés. S'ils n'étaient pas orientés marché et donc client, ils ne seraient pas achetés et nous n'exporterions pas autant.

Sur la question de la rapidité, je serais d'accord. Je pense que nous avons définitivement encore une marge de progression à ce niveau.

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Dans notre entreprise, nous avons tous reçu comme cadeau de Noël le livre "No Rules Rules Netflix and the Culture of Reinvention" de Reed Hastings et Erin Meyer. Un livre qui faisait définitivement partie de son top 3 des livres en 2020. Il traite principalement de culture. Une culture d'entreprise durablement performante et innovante grâce à la liberté, la responsabilité et la flexibilité.
Ce sont trois points sur lesquels MAN a évolué depuis que tu y travailles ?

Mongi Ben Hamdane
Si je considère mes domaines d'activité, je peux au moins dire pour ma part que j'ai eu liberté, responsabilité et flexibilité. Mais je suis aussi conscient que ce n'est peut-être pas le cas partout dans notre entreprise.
La façon de gérer la liberté et la responsabilité dépend selon moi de l'interaction de trois éléments… Pouvoir, Vouloir, Avoir le droit.

L'empowerment, c'est-à-dire la liberté et la responsabilité, vont pour moi de pair avec l'habilitation. On ne peut pas simplement transférer la responsabilité de certains sujets aux gens sans leur avoir transmis en même temps les compétences nécessaires. C'est pourquoi la transmission de compétences en résolution de problèmes dans le contexte Lean est si importante. Une tâche centrale du leadership est d'accompagner le processus de résolution de problèmes et de développer cette compétence de manière ciblée chez les collaborateurs.

Quand on en vient au « Vouloir », je dois dire que je suis sceptique quant à notre capacité à influencer directement ce que les gens veulent. La motivation et les motifs concernant notre travail sont très différents chez chacun d'entre nous. Mais les gens s'orientent dans l'environnement de travail selon les priorités, et même s'il n'y a pas de priorités clairement définies, les managers donnent aux tâches une priorité individuelle et généralement situationnelle. Il ne faut donc pas s'étonner que les opérations quotidiennes l'emportent à la fin de la journée si on ne demande des améliorations qu'une fois par trimestre.

Dernier point : « Avoir le droit ». Si nous prenons vraiment le Lean au sérieux, cela signifie pour un manager qu'il ne devrait pas donner des instructions, mais diriger de manière ouverte aux solutions. Le manager devrait cependant questionner l'approche méthodologique selon le principe : « Montre-moi ton raisonnement, ta démarche. Si c'est logique, tu peux bien sûr mettre en œuvre ta solution. » Quand nous dirigeons les gens et les équipes de manière ouverte aux solutions, cela favorise l'auto-responsabilité et surtout l'autodétermination, et l'autodétermination est le déclencheur de l'auto-motivation.

J'ai fait un peu un grand détour, mais à ce stade, il est juste important pour moi de retenir qu'on ne peut pas fabriquer une culture d'entreprise, quelles que soient les valeurs sur lesquelles elle repose. La culture, ce sont les schémas d'action et de pensée de l'ensemble des individus d'une organisation. Plus ils sont synchronisés, plus on parle de culture. Les schémas d'action et de pensée des collaborateurs sont influencés par les modèles de leadership et les comportements managériaux. Si nous voulons donc travailler sur la culture, c'est aussi une part essentielle du leadership.

Je considère la culture d'entreprise comme extrêmement importante. Elle est souvent perçue comme un « facteur souple ». Mais à l'avenir, c'est justement la culture qui deviendra un facteur de succès tangible pour une organisation, car elle donne à ses collaborateurs une orientation dans un monde de plus en plus rapide et complexe.

Ces dernières années, nous avons aussi travaillé sur ces sujets chez MAN. Dans l'ensemble, je souhaiterais cependant un focus encore plus fort sur ces aspects.

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Tu es Lean Consultant, qu'est-ce que cela implique exactement et pourquoi le "lean" est-il si important pour toi dans les entreprises d'aujourd'hui ?

Mongi Ben Hamdane
La promesse de marque de MAN est Simplifying Business. Nous voulons simplifier le business et la vie de nos clients. Je crois que nous ne pouvons tenir cette promesse que si nous travaillons en parallèle tout aussi intensément sur nos structures internes, nos processus, nos modes de pensée et d'action pour les simplifier et les rendre plus "adaptés à notre époque". Ce qui me plaît dans le Lean, c'est que c'est une approche centrée sur les collaborateurs. En tant qu'organisation, nous ne survivrons à l'avenir que si nous exploitons le potentiel de savoir et de créativité de chaque individu. Les idées, c'est une chose. Mais l'autre chose, c'est de donner aux collaborateurs la liberté de mettre en œuvre ces idées et d'en tirer des enseignements. Si cela ne se produit pas, ce type d'initiatives s'essouffle très rapidement.

De manière générale, on peut dire que le Lean met trois questions centrales au premier plan :

Comment créer une organisation orientée flux et donc orientée client ?
Comment générer de la transparence dans une organisation, des objectifs à la stratégie jusqu'aux processus ?
Comment créer une organisation qui apprend au quotidien ?

Ces trois questions étaient importantes dans le passé, le sont encore aujourd'hui et le seront aussi à l'avenir.

Donc un OUI catégorique… le Lean est important dans le monde d'aujourd'hui.

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Dans son livre "The Lean Startup", Eric Ries décrit le cycle "build-measure-learn" et ce qui le rend si important pour l'innovation. On retrouve souvent ce cycle complété par Build (Product) - Measure (data) - Learn (ideas). Je me dis toujours que cela suggère que lorsqu'on a appris quelque chose, de nouvelles idées (ou innovations) émergent automatiquement, ce qui, si on reprend la citation de WiWo, est plutôt rare dans les entreprises allemandes. À ton avis, de quoi "souffre" le plus l'entrepreneuriat allemand ? Quels sont les points d'amélioration pour la plupart des entreprises en matière de principes lean ?

Mongi Ben Hamdane
Derrière "build-measure-learn" et "The Lean Startup" se cache le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming, qui est le fondement de l'approche Lean.

La difficulté dans ce cycle, je la vois peut-être aux points suivants : En tant qu'Allemands, nous sommes reconnus à l'étranger pour notre fiabilité, notre sens de la structure et notre qualité. Nous aimons planifier. Dans un monde où la complexité augmente et où la prévisibilité diminue en même temps, l'écart entre les deux ne cesse de grandir.
Nous ne pouvons plus toujours tout penser en détail jusqu'au bout. D'autre part, dans le contexte culturel allemand, nous avons peut-être aussi du mal à gérer les erreurs et les échecs. Et enfin, la réflexion et finalement l'apprentissage sont souvent négligés. Dans l'ensemble, ce cycle semble très simple, mais il ne l'est pas.

Je considère comme un bon point de départ d'exiger et d'encourager l'expérimentation dans une organisation. Cela signifie par exemple de suivre le nombre d'expériences dans des indicateurs. Le nombre d'expériences détermine combien d'idées prometteuses nous trouverons à la fin. Mais expérimenter ne signifie pas simplement faire quelque chose et voir ce qui en ressort. Une expérience commence par un objectif clair, des indicateurs de succès clairs et se termine par une réflexion sur les résultats. C'est ce qui manque souvent, comme je l'ai dit.

Expérimenter signifie aussi que beaucoup de choses ne fonctionneront pas. Plus nous traversons ce processus fréquemment, plus nous serons à l'aise avec le fait que quelque chose ne fonctionne pas. L'important est de comprendre l'apprentissage des échecs comme une valeur.

Et il s'agit aussi de permettre aux collaborateurs qui expérimentent, grâce à l'accompagnement et à la formation, de le faire correctement.

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Qu'est-ce qui distingue une entreprise comme Tesla de MAN ou d'autres constructeurs automobiles en Allemagne ? Où le potentiel est-il le plus gaspillé et comment cela se produit-il ?

Mongi Ben Hamdane
Je ne connais pas Tesla et ne peux pas en dire beaucoup à ce sujet. Je pense que Tesla fonctionne encore très fortement comme une jeune start-up et est très orientée projets. Cela s'accompagne naturellement des avantages et des problèmes qui en découlent.

Le potentiel gaspillé de nombreuses entreprises, je le vois dans la bureaucratie qui s'est construite au fil du temps et qui finalement empêche les organisations de réagir rapidement aux changements et d'exploiter pleinement le potentiel créatif de l'organisation. Je pense que c'est un domaine d'action très important, qui recèle beaucoup de potentiel en termes de créativité et de productivité. Nous devons activement nous poser la question de savoir si le système d'exploitation de notre organisation - c'est-à-dire comment nous prenons des décisions, distribuons les budgets, gérons les connaissances, etc. - est encore le bon système d'exploitation pour l'environnement actuel. Je ne le pense pas.

À ce stade, nous ne devrions pas toujours regarder notre secteur et nos concurrents comme Toyota ou Tesla. Il existe un certain nombre d'entreprises d'autres secteurs qui travaillent activement sur ces sujets et dont le succès souligne l'importance de travailler sur ce système d'exploitation. Mais là aussi... il n'y a pas de bonnes pratiques que nous pouvons simplement transposer à notre entreprise. Nous devons nous-mêmes y réfléchir sérieusement et élaborer notre propre solution adaptée.

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Penses-tu que l'industrie automobile doit se redéfinir en 2021 pour pouvoir agir avec succès à l'avenir et faire face à la concurrence d'outre-mer ?

Mongi Ben Hamdane
Oui, je le pense, et pas seulement en 2021. Je crois que tout le monde en est désormais conscient. Mais encore une fois... nous ne devrions pas toujours regarder notre concurrence d'outre-mer mais plutôt nous regarder nous-mêmes. L'industrie automobile allemande est toujours forte et innovante, et nous ne devrions pas toujours tout dénigrer. Ce qui nous freine parfois, c'est notre attachement à la tradition et notre tendance à nous accrocher à ce qui a fait ses preuves.

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Justement avec le COVID, beaucoup de choses ont bougé qui étaient impensables auparavant. En plus du travail à distance (voir aussi l'interview 1) ou du travail décentralisé, l'utilisation de ma propre voiture a personnellement beaucoup changé pour moi. Maintenant, je l'utilise à peine (j'habite en centre-ville de Cologne) et je ne la prends que pour faire des courses quand je sais qu'il y en aura un peu plus.
Actuellement, un camping-car pour les excursions du week-end serait probablement plus rentable pour moi qu'une voiture essence de 180 CV. Penses-tu que ce sont des changements universels auxquels on devrait réagir ? Et quel rôle jouent les voitures électriques dans un monde du travail numérique et à distance pour toi ?

Mongi Ben Hamdane
Je peux le confirmer pour nous aussi. Nous avons deux voitures et les deux restent actuellement la plupart du temps garées devant la maison.

Le COVID-19 a, de mon point de vue, contribué à établir le travail depuis le home office comme une normalité. De plus, cela nous a familiarisés avec des outils comme MS Teams, MIRO, etc. Personnellement, je dois dire que le temps de travail au bureau et le contact direct avec les collègues me manquent. Le travail à distance est un bon complément pour augmenter la flexibilité, mais pour moi, ce n'est pas un substitut au contact direct et personnel.

Les voitures électriques et la numérisation sont pour moi deux choses différentes. Le développement de la numérisation n'a pas forcément à voir avec le type de motorisation futur des véhicules. Cependant, si nous parlons de nouveaux modèles économiques, comme le fait de ne plus posséder sa propre voiture et de payer uniquement pour le service de transport, c'est autre chose. Ici, la numérisation jouera un rôle décisif. Il en va de même pour la connectivité des véhicules, la conduite autonome ou les nouveaux modèles économiques basés sur l'utilisation des données des véhicules, comme la « Preventive Maintenance ». Ce sont, de mon point de vue, des évolutions qui auraient eu lieu et ont eu lieu avec ou sans Covid-19.

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Penses-tu que la mobilité a changé à cause du COVID-19 et, si oui, que l'industrie automobile y répond de manière appropriée ?

Mongi Ben Hamdane
Pour être honnête, je ne suis pas certain que notre comportement en matière de mobilité ait durablement changé à cause du Corona. Je peux très bien imaginer qu'après la pandémie, beaucoup d'entre nous voudront à nouveau voyager et rattraper le temps perdu.

Le thème de la durabilité est passé au premier plan ces 10 dernières années, tant chez les clients que dans les entreprises. De mon point de vue, il ne s'agit pas d'un choix entre l'un ou l'autre. Je crois que nous devons trouver des « solutions qui combinent les deux » : d'une part répondre au désir de mobilité des clients, et d'autre part être durables pour notre environnement. Et par durable, j'entends ici l'ensemble de la chaîne de valeur.

Dans toute l'industrie automobile, mais aussi dans de nombreux autres secteurs, on constate que des investissements considérables sont réalisés pour développer des solutions durables. Je trouve cela juste et important !

Je vois le groupe VW sur la bonne voie malgré, ou peut-être même grâce au scandale du diesel. Ce n'est simplement pas facile de se détacher d'un modèle commercial ou d'un produit actuellement rentable pour le remplacer activement par quelque chose qui sera peut-être moins rentable au départ. C'est l'un des grands défis de l'entreprise. Un autre est certainement que nous ne pouvons pas partir de zéro. L'entreprise compte de nombreux collaborateurs et sites, et porte une grande responsabilité envers eux. Le groupe VW a besoin de nouveaux profils de compétences et fait face au défi de les développer en interne. Mais là aussi, je vois que beaucoup de choses se passent au sein du groupe VW, y compris la création d'une organisation logicielle propre. Ce ne sont que deux des nombreux défis auxquels un tel géant de l'industrie doit faire face. Par rapport aux autres entreprises établies, je nous vois sur la bonne voie au sein du groupe VW, même si la pression des nouveaux concurrents comme Tesla ou BYD de Chine augmente énormément et exigera encore plus de rapidité dans le changement.

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Si tu pouvais construire une entreprise lean-agile, qu'est-ce qui compterait pour toi chez les personnes ? (En termes de mindset, de caractéristiques, de talents,...)

Mongi Ben Hamdane
Cela me fait penser à une citation de John Shook (gourou du Lean) : « Hire for character, teach for skill ». Il est important que les bases de la collaboration, les valeurs, les règles et le partage de la même passion pour l'entreprise ou le projet soient alignés. En même temps, la diversité dans l'équipe et l'apport de perspectives différentes pour résoudre un problème sont importants. Mais la diversité est toujours facile à dire, car diversité signifie aussi que cela peut devenir très éprouvant en raison des perspectives différentes. Cependant, si les bases sont solides, on peut se confronter sur le fond, puis se regarder à nouveau dans les yeux et livrer un meilleur résultat à la fin de la journée.

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Ça a l'air passionnant. Cher Mongi, je te remercie pour cette conversation captivante.

Mongi Ben Hamdane
Merci beaucoup.