La « Product Scorecard »

Comment votre CEO sait-il si le travail de chaque product manager est aligné sur sa stratégie d'entreprise ? Comment votre CEO communique-t-il clairement les priorités de l'entreprise aux product managers ? Comment votre CEO sait-il quels product managers prennent de bonnes décisions et réalisent de véritables progrès dans la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise ?

Il est étonnant de voir combien d'entreprises n'ont pas de réponse à ces questions fondamentales. Dans la plupart des entreprises, on parle beaucoup, on gesticule et les présentations PowerPoint ne manquent pas. Mais une véritable clarté sur ce que font réellement les product managers et si leur travail est vraiment aligné sur le business, cela reste rare.

C'est à ce moment-là qu'on commence à courir après des idées de features (« Dès qu'on aura ajouté Facebook Connect, les utilisateurs vont adorer notre produit »). Mais comment ces features contribuent réellement à la stratégie d'entreprise, ce n'est pas tout à fait clair. Mais ce n'est pas un problème, après tout il y a une longue liste d'autres idées de produits au cas où celle-ci ne fonctionne pas.

On ne peut pas améliorer ce qu'on ne mesure pas

Mesurer quelque chose n'est cependant pas le seul moyen d'apporter des améliorations. Des benchmarks et des objectifs clairs peuvent également améliorer les comportements et les résultats.

J'aime utiliser une « Product Scorecard » pour créer les Key Performance Indicators (KPI, indicateurs clés de performance) que tous les managers et l'ensemble de l'organisation produit utilisent pour prendre des décisions et faire avancer les produits.

Prenons cet exemple :

Imagine que tu sois un Product Manager chargé des solutions pour les vendeurs à fort volume de ventes sur une marketplace en ligne. La stratégie d'entreprise que tu choisis dépend bien sûr de l'entreprise pour laquelle tu travailles. Supposons simplement que l'entreprise génère la majeure partie de ses revenus grâce à ces vendeurs et qu'ils sont la clé de la croissance de ton entreprise. Ta Product Scorecard pourrait alors ressembler à ceci :

1. Revenu moyen par vendeur – Parce que nous voulons inciter les vendeurs à vendre davantage

2. Revenus publicitaires moyens par annonce – Parce que nous voulons inciter les vendeurs à promouvoir leurs annonces de manière aussi agressive que possible

3. Nombre total de meilleurs vendeurs – Parce que nous voulons augmenter le nombre de vendeurs avec des volumes de ventes élevés

4. Net Promoter Score (NPS) des meilleurs vendeurs – Parce que nous voulons que les vendeurs préfèrent utiliser notre marketplace

Il ne s'agit pas ici des KPI spécifiques en eux-mêmes, mais plutôt de créer et de prioriser ces KPI spécifiques. Vous pouvez et devriez discuter des détails de tous les KPI ainsi que de leur urgence, afin de vous assurer que vous encouragez le bon comportement lors de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise.

On entend souvent des Product Managers se plaindre de ne pas avoir le contrôle sur tous les facteurs – comment peut-on alors les tenir responsables des résultats ? Il y a une part de vérité là-dedans. Si vous avez un produit finalisé (plus vraiment d'effort de développement, à part peut-être des corrections de bugs importants), alors il n'est pas approprié d'attendre du Product Manager qu'il améliore les résultats. Cependant, normalement, les indicateurs cibles (Target KPI) sont directement liés à ce que l'on investit. Si vous avez une équipe dédiée composée d'un Product Manager, d'un designer, de six développeurs et de deux personnes pour l'assurance qualité, et que cette équipe travaille une année entière sur un produit spécifique, alors on devrait pouvoir s'attendre à ce que quelque chose de vraiment significatif ressorte de cet investissement important.

Ce n'est pas une excuse que le Product Manager n'ait pas le contrôle sur tous les facteurs, car c'est tout simplement la nature de ce métier. Si le Product Manager n'est pas satisfait de la stratégie d'acquisition de nouveaux clients, il doit s'adresser au marketing et prioriser les outils de marketing en ligne ou d'optimisation pour les moteurs de recherche. S'il n'y a pas de ressources pour la documentation utilisateur, il devrait travailler avec les designers pour réduire ou éliminer le besoin de ce type de documentation, ou faire en sorte que de nouvelles ressources puissent être mobilisées.

Le plus grand avantage des Product Scorecards est, à mon avis, qu'elles peuvent aider dans de nombreux cas à éliminer une grande partie du backlog ou de la roadmap. Si une idée de fonctionnalité ne se rapporte pas directement à l'un des KPI les plus importants de la Product Scorecard, elle est systématiquement supprimée.

Notes sur la Score Card

• La stratégie d'entreprise peut et devrait évoluer avec le temps. Reprenons l'exemple du scorecard mentionné ci-dessus : lorsque l'entreprise atteint le point où il ne s'agit plus d'ajouter de nouveaux vendeurs, mais de générer plus de revenus avec les vendeurs existants, les KPI devraient également refléter ce changement.

• Il existe également un « Balanced Scorecard » qui est très similaire à celui-ci. Je dirais que l'idée de base est la bonne, mais c'est une forme très spécifique et formalisée de scorecard qui, d'après mon expérience, s'avère trop compliquée pour la plupart des équipes. Si vous l'utilisez dans votre organisation, c'est parfait. Sinon, vous pouvez simplement opter pour quelques KPI clairs, concis et mesurables.

• Certaines équipes utilisent ces scorecards avec une liste de 20 KPI ou plus pour chaque product manager. En réalité, la vraie valeur d'un Product Scorecard réside dans la clarté du focus. Il ne faut donc avoir que quelques KPI – idéalement pas plus de cinq ou six. Le product manager peut suivre de nombreuses données, mais il ne devrait avoir que peu d'objectifs prioritaires à la fois.

• Définir ces scorecards peut aider les équipes à comprendre comment mieux répartir le product management de leur site web. Il est important que chaque product manager ait un domaine de responsabilité clairement défini. Si vous constatez qu'il y a trop de KPI partagés au niveau des product managers, vous devriez les répartir différemment.

• Chaque KPI devrait conduire directement à une ou plusieurs des priorités principales de l'entreprise. Cette correspondance doit être parfaitement claire. Chaque cadre dirigeant devrait pouvoir regarder les KPI et comprendre pourquoi ils sont au centre de l'attention.

• Il ne suffit pas de créer et de suivre ces KPI. Ils doivent être communiqués dans toute l'organisation pour s'assurer que tout le monde – que ce soit au marketing, aux ventes, à la direction, au développement ou au service client – comprenne pourquoi on se concentre sur ces mesures. Il peut être nécessaire d'ajuster les KPI pour qu'ils s'alignent mieux avec le travail du reste de l'organisation.C'est souvent le cas entre les ventes, le marketing et le produit.

Mais vous pouvez aussi sauter cette étape à vos propres risques.
Dès que la direction approuve les KPI et leur priorité et que le product manager a une bonne compréhension des mesures et de leur priorité, vous pouvez utiliser cela pour mesurer et améliorer la performance de ce product manager.

Ce texte provient du blog de Marty Cagan et a été traduit par nos soins en français.