Sept principes des entreprises lean-agiles qui réussissent

L'introduction de méthodes agiles est relativement simple et rapide. Cependant, la véritable valeur ajoutée n'apparaît que lorsque l'entreprise elle-même devient lean et agile. Dans cet article, nous expliquons sept principes qui caractérisent les entreprises Lean-Agile performantes.

Chaque entreprise est différente. Les structures, les clients et les produits varient – et donc aussi les défis. Nous ne pouvons pas non plus proposer de remède miracle. En revanche, nous offrons un aperçu des différents principes pour relever efficacement les défis individuels.

Jetons un coup d'œil aux principes de leadership d'une entreprise lean-agile.

1. Penser de manière économique

Presque chaque produit contient une grande quantité de fonctionnalités que personne n'utilise. En d'autres termes : très peu de produits sont optimisés pour créer de la valeur. Trop souvent, les entreprises se concentrent sur l'augmentation de la productivité de leur développement produit.

Ainsi, elles peuvent construire encore plus de choses en encore moins de temps – des choses qui ne contribuent pas au chiffre d'affaires.

Je peux raconter une histoire de presque chaque entreprise que j'ai conseillée, où des fonctionnalités ont été mises en développement alors que tous les développeurs savaient dès le départ qu'elles ne rapporteraient pas d'argent : les décisions sont généralement prises selon le principe HIPPO. Et ainsi, des gains massifs sont perdus, tandis que des pertes massives s'accumulent.

Pour être véritablement Lean-Agile, le développement doit reposer sur des considérations économiques. Cela implique naturellement de créer d'abord la valeur maximale. Cela signifie aussi qu'il faut pouvoir tirer le frein d'urgence rapidement et facilement à tout moment, lorsque les attentes économiques du développement en cours ne peuvent plus être satisfaites.

Les entreprises lean-agiles utilisent un cadre de gestion économique pour transformer judicieusement la subjectivité en objectivité.

2. Penser de manière systémique

Une autre maladie de nombreuses entreprises est l'optimisation locale : il arrive par exemple que des développeurs construisent à toute vitesse des fonctionnalités précieuses qui ne peuvent ensuite pas être utilisées en raison de restrictions réglementaires. Un grand classique est aussi une équipe commerciale qui vend plus vite qu'il n'est possible de livrer : cela irrite les clients et nuit à la réputation.

Dans de tels cas, la performance supplémentaire d'un seul département n'est pas seulement gaspillée, mais dans le pire des cas même nuisible.

Dans un système complexe, une optimisation n'a de sens que si le système dans son ensemble est réellement amélioré. Pour cela, il faut également prendre en compte les effets systémiques à chaque changement.

Les entreprises lean-agile rapprochent les personnes dont le travail s'influence directement. Elles travaillent continuellement à une meilleure compréhension et un meilleur fonctionnement du système global. Elles travaillent aussi de manière synchronisée, c'est-à-dire : planification commune et cadencée, revues de produit et amélioration continue.

3. La variabilité est une opportunité

Le plus grand gaspillage en développement vient du fait qu'on suppose connaître la solution parfaite dès le départ. Se fixer trop tôt sur une direction conduit à ignorer de meilleures solutions en cours de route. Si l'on réalise après coup que la solution poursuivie était inutilisable, on se retrouve face à une perte économique totale.

Se focaliser sur un résultat spécifique empêche également de reconnaître et donc d'exploiter des solutions partielles dérivées ayant un potentiel de marché.

Comme le développement de produits représente toujours une innovation, il faut toujours se garder la possibilité de changer rapidement de direction lorsqu'un écart par rapport à l'approche initiale apporte des avantages économiques.

Dans une entreprise Lean-Agile, on ne prescrit pas de solution idéale au développement. Les développeurs ont des objectifs et la liberté de travailler de manière adaptative vers ces objectifs pour maximiser la valeur ajoutée.

4. Livrer et apprendre de manière incrémentale

Beaucoup d'entreprises se demandent "De quoi avons-nous besoin pour réussir sur le marché ?" Les exigences qui en résultent deviennent rapidement longues et engloutissent des sommes considérables.

Bien sûr, il est bon d'apprendre de ses expériences et d'exploiter sa position actuelle sur le marché. Mais il y a une différence majeure entre ce qui a fonctionné dans le passé et ce qui fonctionnera à l'avenir : on n'aurait tout simplement pas besoin d'innovation si l'on pouvait continuer comme avant. Un développement de produit est toujours lié à l'innovation. Son résultat exact et son approche ne peuvent pas être planifiés dans les moindres détails.

L'innovation implique toujours une part d'incertitude quant au résultat. Cette incertitude ne peut être réduite qu'en réalisant une partie du travail, en l'examinant et en en tirant véritablement des enseignements. Cela inclut aussi le fait qu'en observant le résultat, on constate parfois que des solutions partielles offrent déjà un potentiel de marché à exploiter.

Une entreprise Lean-Agile mise sur des incréments utilisables et de haute qualité pour, avec un minimum de coûts, d'une part commercialiser rapidement les premiers résultats et d'autre part arrêter au plus tôt les solutions inutilisables.

5. Les jalons se trouvent dans le produit

La planification traditionnelle par jalons est basée sur les activités. Par exemple, "spécification terminée" est considéré comme un jalon. L'organisation est alors structurée en conséquence pour atteindre les différents jalons de manière séquentielle et aussi efficace que possible. Cela s'avère généralement très problématique pour les projets d'innovation : à chaque jalon, les participants prouvent qu'ils ont terminé leur travail au mieux de leurs capacités.
Le produit lui-même reste invisible jusqu'à la fin. Il n'est pas rare que la mauvaise surprise finale soit que la somme de tous les travaux n'était ni réussie ni pertinente. Au lieu de se réjouir des chiffres de vente et du succès commercial, la fin de nombreux projets de développement se résume à la recherche de coupables et à la justification de son propre comportement.

La structure d'une entreprise Lean-Agile est entièrement orientée vers le produit. Les jalons du développement de produit lean-agile sont toujours des incréments de produit utilisables avec des fonctionnalités qui peuvent être testées, évaluées et corrigées.

6. Gérer le WIP

L'expression douteuse "plus on en fait, mieux c'est" décrit trop souvent le quotidien des grandes entreprises : pour occuper efficacement un grand nombre de collaborateurs, de nombreux projets importants sont menés simultanément. D'un côté, l'entreprise travaille sur de nombreux sujets en même temps – de l'autre, chaque collaborateur a à tout moment une multitude de tâches différentes qui doivent être harmonisées, priorisées et coordonnées entre elles.

Quand les collaborateurs sont impliqués dans plusieurs projets simultanément, ils passent facilement la majeure partie de leur journée dans les réunions des différents projets. Pour ce pour quoi on devrait les payer – c'est-à-dire les résultats – ils n'ont plus de temps !

Le point le plus étonnant : l'inactivité coûte moins cher que la surcharge. Qu'une chose soit terminée rapidement est plus important que le taux d'occupation des individus ! Les collaborateurs lean-agile utilisent les espaces de liberté ainsi créés pour l'amélioration et l'innovation. Ils font ainsi progresser l'entreprise dans son ensemble.

Les entreprises lean-agile réduisent la quantité d'activités parallèles au point que les efforts de jonglage tendent vers zéro. Elles soulagent leurs collaborateurs pour produire des résultats plus rapidement.

7. Leadership Lean-Agile

Une entreprise est aussi agile que son leadership. Le leadership donne l'orientation, la direction, le soutien et le feedback à tous les collaborateurs. Tant que des structures et des schémas de pensée tayloristes restent établis dans le management, toutes les mesures d'amélioration se heurteront à des limites strictes. Edward Deming l'avait déjà dit il y a de nombreuses années dans son livre "Out of the Crisis" : "Applique la nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique et le management (occidental) doit relever les nouveaux défis."

Une entreprise Lean-Agile utilise le leadership Lean-Agile à tous les niveaux, jusqu'à la direction générale. Le management assume personnellement les 6 missions des leaders lean-agiles.