Autonomie vs. Initiative

Pour poursuivre la série sur l'autonomie des équipes, j'aimerais ajouter cet aspect important au sujet après Autonomie vs. Mission. Il s'agit des impacts que les grandes initiatives impliquant de nombreuses équipes ont dans la pratique.

Qu'est-ce qu'une initiative ?

Quand je parle d'« initiative », je fais référence à l'effort de travail pour un produit impliquant de nombreuses équipes. Cela pourrait être par exemple : la refonte de l'ergonomie d'un site web, le passage au Responsive Design, une internationalisation ou la pénétration de nouveaux marchés importants comme la Chine. Ce sont toutes des choses fondamentalement assez importantes qui nécessitent généralement l'effort commun de plusieurs – voire de toutes – vos équipes produit.

En principe, la refonte d'une plateforme pour une meilleure scalabilité ou performance – comme une nouvelle architecture ou de nouvelles bases technologiques – est aussi une sorte d'initiative. Cependant, on gère différemment cette dette technique et je n'en parlerai donc pas dans cet article.

Laissons de côté la question de savoir si c'est fondamentalement une bonne ou une mauvaise idée de mener une initiative particulière. J'ai déjà traité ce sujet dans un autre article. Partons simplement du principe ici que l'initiative est une bonne chose et importante. Je voudrais expliquer les trois façons dont les équipes peuvent gérer ces grandes initiatives complexes.

Voici de quoi il s'agit : par définition, nous avons un projet complexe dont nous devons nous occuper et qui implique de nombreuses équipes. Chaque équipe a ses propres détails à clarifier, mais la question est de savoir qui dirige tout cela et comment. Si l'initiative consiste à adapter l'offre produit au marché chinois, envoyons-nous chaque équipe individuellement en Chine pour découvrir ce qui doit être fait ? Ce ne serait pas très judicieux et très probablement chaque équipe trouverait une solution différente.

Stratégie 1 : Une équipe pilote

Dans la plupart des cas, une des équipes est choisie pour jouer le rôle principal et piloter l'initiative, c'est-à-dire prendre en charge la direction du Discovery et du Delivery. Bien sûr, cette équipe dépend du travail des autres équipes, mais elle dirige et coordonne également ces travaux. Par exemple, elle identifierait un groupe de clients pour déterminer avec eux les changements nécessaires au produit, puis aiderait à répartir et à entreprendre les travaux nécessaires (Discovery et Delivery).

Les avantages de cette approche sont la responsabilité claire et l'ownership. Bien sûr, on devrait essayer de choisir une équipe pilote sur laquelle ce travail a un impact fort.

Mais il y a aussi un inconvénient à cette approche. Si l'équipe pilote n'informe pas en permanence les autres équipes des nouvelles découvertes et décisions, elles ne pourront pas comprendre ces décisions ou s'y opposeront dès qu'il s'agira de répartir le travail. Et c'est à ce moment-là que l'autonomie devient vraiment un défi.

Stratégie 2 : Une équipe temporaire

Avec cette approche, aucune des équipes existantes n'est chargée de piloter l'initiative. À la place, une équipe Discovery temporaire est formée spécialement (pour la durée de cette initiative) et s'occupe au moins des travaux de Discovery. Normalement, une telle équipe se compose d'un Product Owner, d'un UX Designer senior et d'au moins un développeur senior. Une fois que ce groupe a identifié les travaux de Delivery nécessaires et créé des Backlog Items, les membres de cette équipe temporaire retournent dans leurs équipes d'origine.

L'avantage ici est d'avoir une équipe solide avec des personnes engagées qui peuvent se concentrer sur ce travail. L'inconvénient est que ces personnes retournent relativement vite dans leurs propres équipes. C'est en fait une bonne chose, car elles peuvent alors communiquer à leurs équipes ce qu'elles ont appris et décidé. Cependant, il n'y a plus de responsabilités claires ni d'ownership. Et là aussi, il y a le risque que les autres équipes ne comprennent pas ou ne soient pas d'accord avec ce qui leur est communiqué. Un autre inconvénient est qu'en retirant des personnes de leurs équipes, on compromet l'objectif de stabilité des équipes.

Stratégie 3 : Une équipe unie

La troisième façon d'aborder ces initiatives est quelque chose que je ne recommande généralement pas. Mais je dois le mentionner car cela arrive de temps en temps. Avec cette approche, plusieurs équipes (pas nécessairement toutes) se réunissent pour effectuer le travail de Discovery ensemble.

Le grand avantage est que toutes les nouvelles informations sont partagées et cela a une très grande valeur.

Cependant, le plus gros inconvénient est qu'il y a beaucoup de personnes impliquées dans la décision et comme on dit, trop de cuisiniers gâtent la sauce.

Conclusion sur Autonomie vs. Initiative

Quel que soit ton choix, tu dois trouver une solution pour l'initiative et la mettre en œuvre. Voici les trois façons dont les équipes peuvent gérer cela. On peut difficilement dire que l'une d'entre elles est meilleure que les autres en termes d'autonomie, car une initiative consiste finalement à faire quelque chose de bien pour l'organisation, et pas nécessairement à déterminer quelle liberté de décision ont les équipes individuelles. Il est peut-être plus juste de dire que tu peux choisir l'une de ces approches pour minimiser le sentiment de perte d'autonomie.

N'oublie pas que ces initiatives sont souvent extrêmement précieuses pour nos clients et notre entreprise, donc il y a vraiment beaucoup de raisons d'être fier quand tu mènes cette initiative à bien.

Ce texte provient du Blog de Marty Cagan et a été traduit par nos soins en français.